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摘 要
本文以江苏省常州市新北区龙虎塘街道中心幼儿园为例，分析影响教师团队专业发展的关键因素，从顶层设计到具体策略实 施，对建设教师专业发展矩阵、实施教师专业成长积分以及集团未来五年人才培养这三个方面的举措展开论述，以期为实现教师 专业的高质量发展和柔性教育生态的呈现提供新的思路。
一、学校档案
江苏省常州市新北区龙虎塘街道 中心幼儿园，创办于 1976 年，拥有 47 年办园历程。2005 年被评为江苏省 示范性实验幼儿园，2014 年被评为省 新课程实施验证试点园，2017 年被评 为常州市基础教育课程基地，2020 年 被评为市集团化办园先进单位，2022 年被评为市基础教育综合改革实验学 校。47 年发展历程， 学校始终秉承“润 泽生命，倾听花开”的办园理念，逐 渐成长为一所“4+1+1+4”的集团园。 “4”指一体化管理的四园区。四园区 现有 53 个教学班，1518 名幼儿，208 名教职工实行集中一体化管理模式。 其余园区为松散型管理：“1”所区级 四好教师团队项目园——孟河中心幼 儿园，“1”所市级城乡优秀教师牵手 园——圩塘幼儿园，“4”所区内结对 共建园——西夏墅幼儿园、美林湖幼 儿园、孝都幼儿园、滨江豪园幼儿园。
基于“润泽生命，倾听花开”的 办园理念，立足“有发展内驱，有成长智慧”的教师培养目标，集团始终 将教师团队的高质量专业发展放在首 位。我园目前有专任教师 127 人，市 区级五级梯队 40 人次，其中市学科带 头人 4 人次，市骨干教师 11 人次，市 教学能手 2 人次， 市教坛新秀 5 人次， 区学带 1 人次，区骨干 13 人次，区能 手 3 人次，区新秀 1 人次;市教育管 理拔尖人才 1 人，市高级园长 1 人， 市名校长优秀培养对象 1 人，市优秀 教师城乡牵手项目领衔人 2 人，区名 教师成长营领衔人 1 人，市区两级学 前教育核心组成员 11 人，一支实力强 劲的教师队伍基本形成。学校注重文 化积淀，在园所规模扩张的同时抢抓 集团品牌彰显的机遇，办园业绩显著。 近年来，幼儿园先后荣获全国数字化 家园共育项目园、全国幼儿园三研究 项目园、江苏省青年文明号、省平安 校园、常州市特色幼儿园、市一园一 特联盟园、市园本教研优秀示范园、 市教师主动发展示范校、市文明单位 标兵、市 STEM 项目园、市劳动教育 示范校、市优秀融合教育资源中心等荣誉称号，出版了代表集团课改成果 的两本专著“花开系列”之《课程生 长林》《杏坛有佳音》，是江苏省园 长资格任职培训定点跟岗单位。
二、教师专业发展案例分析
2015 年，园区迎来了需求空前高 涨的“白热化”时期，为满足辖区内 适龄儿童入园需求，学校规模被迫在 短时期内急速扩张，这也对集团师资 队伍发出巨大挑战。五级梯队优秀教 师被快速稀释， 各园区“求贤若渴”; 教师岗位编制缺失的区域现象，带来 成熟教师的“辞职潮”;江苏省课程 游戏化改革的鼓点，使得学校教科研 工作也进入发展的“瓶颈期”……这 些情况导致集团优秀教师的孕育“捉 襟见肘”。从 2016 年开始，学校全力 提倡“教师第一，才有学生第一”的 新理念，清楚认识到教师专业发展的 一潭活水来自激励机制和评价机制的 保障，根本动力在于唤醒教师专业成 长的内在驱动力，在此基础上制定并 实施《龙虎塘中心幼儿园教师科研积分制》规则。2020 年启动《龙幼集团 未来五年人才培养计划》， 2021 年升 级改版《龙虎塘街道中心幼儿园教师 三年专业成长积分制》，每年实时动 态修订《龙虎塘街道中心幼儿园成果 奖评定细则》，确保始终将教师的发 展放在第一位。坚持问题导向的实证 研究，将教师团队的活力激发作为集 团核心动能驱动的第一要务，引导教 师自我管理、自我规划，紧盯专业发 展的“最近发展区”，促进不同层次 的教师在原有平台均能获得的提升。 短短六年时间，集团教师专业发展市 区级五级梯队教师比例能每年实现新 增，学校教科研成果硕果累累，开启 了集团高质量发展的全新篇章。
(一)以建设教师专业发展矩阵 为依托，寻最大化动能
教师是为党育人的重要力量，是 教育未来可持续发展的核心要素。 依托市区两级教师主动发展示范基 地建设项目，我园构建了相对独立 而又彼此联结、良性互动而又开放 融通的润泽教育群落，以课程游戏 化改革破冰为靶向，描摹教师群体 发展的生动群像。
1. 锁定“两个目标”
首先是“教师第一”的目标。李 希贵校长曾不止一次提到，只有将教 师置于以人为本服务理念的第一顺 位，拥有存在感、获得感、归属感的 教师才能引领儿童去发现幸福、创造 幸福、传递幸福、享受幸福。其次是 “专业发展是第一生产力”的目标， 即 100% 的教师达到国家任职资格标 准。锁定专业抬升的核心区块，每个 领域都有领军型教师，市区五级梯队 比例逐年增加，建设一支具有“领袖 气质”的专业教师队伍，建设一支高 素质的学前教师队伍。这两个目标相 辅相成，从集团和个体层面双线勾画教师专业发展的经纬度，最终实现人 与事的双赢效应。
2. 实施“三大工程”
一是“人才矩阵工程”，立足“有 发展内驱，有成长智慧”的教师发展 定位，以集团模式下十大研训机制的 顶层设计，形成园长室—课程研训中 心—级组工作室—教师这样一个自下 而上、自上而下的活力双循环专业发 展矩阵。二是“阅读点亮工程”，依 托薪火阅读打造书香园区环境，通过 三大阅读群落(行政书房有约、骨干 薪火阅读、教师书香龙幼)构建全阅 读地图。通过读书沙龙、专题辩论、 无组织教研等多种形式全面培养教师 的儿童观、教育观及课程观。三是“社 群研习工程”，立足人员跨界、结构 跨层、梯队跨龄的现实，将差异资源 变优势动能，以常州市高级园长领航 教学行政领衔， 生成四园区三大级组、 四大发展层(磨合期新苗教师、适应 期风采教师、发展期潜力教师、成熟 期骨干教师) 、七个工作室的研究社 群，构建教师发展研训势能“金字塔”。
3. 建立“三个机制”
一是项目驱动的团队运行机制。 我园借助 1+N 项目建设等方式，因 需组建攻坚团队，以首席领衔人带动 项目运作，众筹智慧聚力领进，让无 边界组织更有助于激发团队活力，在 人员场域时空的优化配置中，为集团 高质量发展储备教育及管理的双专业 人才。二是一体沉浸的团队教研机制， 通过因需而设、经验共生、资源共享、 问题共研等途径，集团园有效开展了 集团化背景下一体沉浸式教研活动， 以教研主题自主选择、过程组织活力 创新等方式激活教师的参与主动性， 不断优化活力教研机制。三是多元持 续的团队激励机制。在团队建设方面， 努力把握团队价值认同度，把握制度约束与人性关怀的舒适度，把握团队 成员的存在度，把握活动与日常的粘 合度，建构良性激励评价机制，通过 每月最美员工盘点、年度最美人物展 评、每学年四最评优等活动，扎实完 善教师团队发展的激励保障体系。
(二)以实施教师专业成长积分 为导向，促全过程理念
随着教师队伍日趋年轻化，优质 资源稀释的现实问题日益突出，外部 社会环境的“需”与内部优质资源的 “缺”形成落差。基于课程游戏化的 深入践行，集团全力推行专业成长积 分制，用全过程理念助推园本教研和 教师发展的双聚力工程落地。
1. 靶向过程管理
首先，关照每一位教师专业发展 的全过程， 包括课堂教学、游戏组织、 班主任工作、童心解读、专业竞赛、 论文撰写和课题研究等。制定每一版 块的奖励细则，引导教师由“量”的 积淀促成“质”的提升，在每月最美 盘点时设置专业发展版块，定期组织 “优秀”亮相，增强辐射引领价值。 其次，放大每一次实证教研场的过程 价值，从方案策划、现场组织、前置 学习、引领提升等环节匹配适宜人才， 开拓“最近发展区”，让每一位教师 都能从研训场中获得成长感。最后， 聚焦教师差异，将差异变为积极的能 动资源，在研训场交流经验、互相学习， 四大教师发展层上下打通，裹挟每个 成员在“适度压力”中实现“最美成长”。
2. 扎根课题研究
目前学校有在研课题 3 个，省市 区级各 1 个， 微型课题 14 个。第一， 优化“草根型”园本教研理念，依托 省市区园四级课题“11114 工程”， 真正落实园本教研，让课题研究回归 真实的教育实践，开展一体化沉浸式 持续性研究。第二，强化“以作为求地位”理念，各级课题核心组成员动 态调整，从个人研究专题的贡献、论 文的推广以及引领的层次三方面综合 评估最终人选。第三，营造广泛研究 的氛围。要人人参与到课题梳理思路、 阶段汇报、成果提炼等阶段中来，工 作室研究放权课题组，在过程中扎实 小微课题的前期计划申报、中期行动 研究、后期成果发布。
3. 聚力项目攻坚
以项目的形式推动课改难题，是学 校基于集团化管理的全新举措。一是 聚焦系统性思维，日常研究社群指向师 徒、班主任、年级组、工作室等不同学 习共同体，1+N 项目的运行构建了互动 式多元教研评价机制，把控过程，对成 果给予评定及推广，并与年终绩效和评 优评先挂钩。二是聚焦协同式思维，聚 焦课改难点，横向园区联动纵向课程 跟进，在闭环中以“3+N”模式重审课 程前中后三段，打通课程建设适宜性和 有效性的神经末梢。三是聚焦生长式 思维，坚持问题导向，寻研究方向，定 研训菜单，在“实践—冲突—聚焦—突 破”中指向制度化、精准化、有效化的 教研回归。
(三)以集团未来五年人才培养 为蓝图，定最近发展区
基于润泽理念， 立足有发展内驱、 有成长智慧的教师培养定位，集团始 于关怀，行于支持，成于悦纳，努力 寻找每位教师自我生长和管理助推的 最近发展区。如何打造集团“教师发 展孵化基地”是关键，只有多元建构 教师专业共同体，才能实现教师角色 的全新迭代。
1. 寻求成长的方向感
在《重塑组织》一书中指出，理 想愿景的确立对个体的发展尤为重 要，要引领教师个体目标与集团组织目标的同向同行。“青色组织”的 概念，成为当下学校文化建设的全新 风向标。集团立足个人气质和志向志 趣，在认真研读市区级五级梯队教师 培养条件的基础上，设定适宜目标， 上下统筹互动，与个人三年发展规划 制定相结合，同步关注教师阅读精神 图谱的绘制以及班主任工作艺术的研 究，将儿童的立场和教育理想尽可能 融合，争取达成集团教师专业发展“入 格、有格、升格”的三格目标。同时， 借力集团每月“杏坛故事”，探寻培 养优秀、点亮优秀的人才孕育之路。
2. 把控成长的节奏感
立足集团平台的专业托举功能和 强大的外力资源，对照未来五年人才 培养目标，我园从综合荣誉、专业竞 赛、公开课、课题与论文的指标量化 中把控发展节奏， 将关键事件节点化， 向上寻求集团支持，向下扎根日常实 践，向外寻求发展张力，向内力促自 我省思。以学期为单位定期开展人才 培养目标达成推进会，给予教师互动 倾诉、寻求回归与帮助的有效平台， 让人才敢于“发声”、乐于“发声”、 勇于“发声”。响应习近平总书记提 出的四有好教师号召，将个人发展与 集团发展及教育使命紧密结合，让教 师和集团的生长都能呈现“静水深流” 的姿态，从而做一个时代的“大先生”。
3. 致力成长的专业感
所有的“习得”只有转为“做得” 才有意义，技术是第一生产力。我们 尽可能回归现实，基于儿童的需求看 见儿童， 促进其发展， 以“望闻问切” 四诊法做实深度教研，通过“班级实 践— 自我评估— 优化调整— 专家指 导”四步系列化推进集团统诊、园区 巡诊、班级自诊。依托省市区课题滚 动研究，研教学研游戏研一日生活环节，避免“有课题无问题、有工作无 研究”的现象，引领教师在研究中寻 找存在感、归属感和成就感。从师德 素养和专业发展两个方面进行教师成 长评价，人才培养软硬工程(师德工 程、师能工程)双落实，从而真正推 动集团教师专业高质量发展的内核聚 变能力，营造集团人才的“高地”。
假如我们不能掌控人才的“进 口”，那至少可以改变人才孕育的“土 壤”。我园十年教师专业发展的经验 告诉我们，要看到每一个教师、支持 每一个教师、发展每一个教师。这看 似是一种理想，实则是一种智慧、一 种选择、一种坚持。教师专业发展需 要有“森林气候”，如果能够形成自 洽的生态系统，必将影响集团发展的 品牌连锁效应。当园本教研不仅仅是 一种现场的研修活动， 而是一种文化、 一种积淀、一种传扬时，教师便会以 自尊自信、自立自强的姿态行走在教 育之路，从而推动集团的整体发展。
参考文献：
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[4][ 意 ] 玛利亚 · 蒙台梭利 . 蒙台 梭利教育经典作品 : 发现孩子 [M]. 成 墨初 , 芮青蓝译 . 哈尔滨 : 黑龙江教 育出版社 ,2013.
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