摘要：随着财务管理体系的持续深化改革，高校的财务环境也发生了巨大变化。高校作为培育高层次、高素养、高技能人才的摇篮，其财务管理模式的进步直接关系到国家人才战略的实施成效。面对教育领域全面深化改革的浪潮，高校财务管理体系亟需响应新时代的呼唤，探索更为高效的管理路径。因此，将组织行为学的精髓融入高校财务管理实践之中，灵活采纳激励机制，不仅强化了对高校会计专业人才的培养力度，还激发了财务管理团队的创新活力，促使了高校财务管理实现从传统模式向现代化、智能化的转型跨越。高校财务管理体系的优化升级，是响应时代变革、提升管理效能、保障教育质量的重要一环。通过引入先进的管理理念，加强人才队伍建设，高校将能更好地服务于国家人才发展战略，为社会的可持续发展贡献力量。
关键词：高校财务,组织行为学,财务管理
一、组织行为学概述
组织行为学是一门以组织中的个体、群体及组织自身的行为及规律为研究对象的社会学科，旨在帮助管理者更好地预测、理解、引导和控制组织成员的行为，从而成就高绩效组织。
组织的发展核心在于创新驱动，创新活动的蓬勃开展催化了创新管理理念的萌芽与创新策略框架的构建。创新活动的驱动力主要针对个人行为，但组织的宏观战略为其提供了范围，通过激励机制引导个体行为，在创新策略和其他措施的共同努力下能清晰地界定其绩效目标。创新活动的成效得益于激励机制的正向刺激与绩效指标的精准衡量，持续的创新产出能够直接映射出预先规划的创新战略的有效性。绩效评估和激励措施并非仅局限于个人行为，而且同样适用于评估并激励团队或集体的创新成果。因此，要勇于开拓新的方向，攻坚克难，追求卓越。
二、高校财务管理中存在的问题
高校财务工作一般都会紧紧围绕学校年度工作要点和事业发展计划，依法、依规多渠道筹措办学资金。以强化预算控制和执行为财务管理主线，力保年度预算收支平衡，积极稳妥地推进国库资金执行进度，保障学校事业稳步发展。
（一）预算编制不合理，管理水平较差
各项目申报前，各高校采取自行前期编制预算的方式，由校领导及财务处统计并分配，如何申请资金是一项非常重要的工作。各高校的各个单位在申报本部门预算时，经常只看到了本部门眼前的困难，缺乏长远考虑和合作精神，没有用发展的眼光看待本部门及学校的长期规划。同时，为了争取更多的资金收入，各高校往往申报的金额会略微大于实际期望的申报金额。但当资金下达时，却又不按照原来的预算执行，管理较为宽松，时常有资金乱用、串用的现象发生［1］。
目前，高校一般无专门的预算组织机构，而是由财务部门负责预算业务的管理。在以人才培养为核心的高校，财务部门的话语权和权威性不够，预算管理工作本身的推动难度和财务人员知识结构方面的不足，阻碍了高校预算管理体系建设的推进。高校预算编制一般主要体现在各部门预算项目的支出用途和支出金额等，但对于大额预算支出缺乏有效的论证调研，项目内容不够清晰、项目预算论证不足，使得项目预算缺乏一定的科学性和准确性，影响预算编制质量［2］。
（二）缺乏健全的高校财政资金管理体制
财务处不是保证所有支出合理合法的万能角色。尤其是某些高校对财务处的职能定位更偏向于“服务科研”而不是“资金管理”，因此，由财务处来对财政资金把关的难度极大。同时，财政资金的合理使用需要相关责任部门进行有效的绩效论证。而在现实工作当中，高校往往没有一套完整有效的绩效评价体系来评判项目的实施效率和效果。审计部门和相关职能部门也不能有效的对财政专项资金的使用情况进行监督检查，使得专项资金在使用过程中可能存在报销项目与专项资金使用用途不符的现象［3］。在高校管理体系中，中层管理者对于经费支出的权限范围往往有清晰认知，然而在审批流程中，存在一种倾向即将责任部分或全部归咎于财务部门，特别是在预算支出的合规性审查上。审计部门虽能指出“财务审核环节存在的疏漏”，但较少深入评估业务部门在经济责任上的具体表现，这一现象无形中削弱了中层管理者对预算支出管理的责任感。
随着高等教育改革的深化，国家对教育领域的财政投入显著增加，高校长期处于国家预算的宏观管理之下，相比之下，它们对市场经济机制的敏感度较低，缺乏像企业生存与发展竞争的紧迫感。尽管基层教职工在执行教学任务时普遍遵循法律法规，但在资金利用效率方面尚存提升空间，未能充分践行“精打细算、合理支出”的原则。同时，部分教职工在经费管理上成本意识不足，未能有效平衡资源投入与产出，反映出在资金使用上的进一步优化需求。
（三）高校财务人员的专业水平参差不齐，管理较为混乱
在某些高校的发展过程中，由于一些领导对财务部门不够重视，且对高校财务的定位不够明确，理解存在偏差，使得财务工作人员的专业能力有所欠缺，存在着一些非本专业出身的工作人员，这就使得财务专业化工作的开展有一定的风险和难度。非专业人员从事专业工作或许会成为未来发生不合理事由的借口，导致不规范现象的产生。同时，有些高校存在校领导对财务部门不够重视的情况，认为财务工作简单、低效，财务处在高校的地位较为低下；同时，一些老师对财政专项资金的认识较为落后，认为下拨的经费就是个人的资金，如何使用应由其个人自行决定，不应受到财务及相关部门的监管。校领导及部分老师的错误认识，往往加大了财务审核的难度，而审计等监管部门对于有些资金的监管不够到位，让部分老师及部门存在“钻空子”的可能性。
（四）财政专项资金存在年底突击支出的现象
各个高校一般都会在前一年的7—11月进行相关“一上”“二上”的相关预算编制工作，而这些预算一般会在每年3月全国人民代表大会通过相关预算审议后，才会真正逐渐下达给各个高校。前三月的相关资金使用一般要靠各个高校的自有资金进行垫付。同时，每年的3月前，往往都是各大高校进行工作人员绩效发放的时间，各个高校在自有资金本身就较为紧缺的情况下，可能会推迟相关财政资金的下拨工作，因此会导致相关工程延期或滞后，也进一步造成年底财政资金存在结余而串用财政专项资金的情况。由于财政专项资金一般具有两年的时间限制，而有些财政拨款的专项往往在当年的第四季度甚至年末才能到账，因此有些财政专项的实际使用时间仅有一年。在此情况下，每年的下半年尤其是第四季度，是财政资金尤其是专项资金突击花费、集中大额支出的高峰期，财政资金的实际使用效益无法得到保证。
三、在高校财务管理中运用组织行为学的意义
基于组织行为学的视角，提升财务人员工作积极性可借助创新性的工作策略与激励手段。同时，对于财务管理过程中显现的问题，应采取系统性的研究方法，通过合理调配资源结构，并融入科学的管理策略，以实现财务资源的优化配置，调整支出结构至更高效状态，从而显著增强财务管理的整体效能。这一过程不仅激发了个人潜能，也强调了对财务运作流程的优化与效率提升。
（一）建立对高校预算合理编制的管理机制
高校对于项目预算的编制应具有科学性。首先，涉及编制金额数目较大的项目预算时，应组织有关专家会同相关领导或多部门共同商议研究决定，必要时前期要进行项目可行性分析报告，对项目进行充分的探讨论证，保证其有效性。项目可行性分析能对项目支出预算进行一定的事前监督，保障项目的真实可靠性，并且能保证项目的设立和支出符合高校的长期规划与发展，避免出现财政资金浪费的现象。其次，要对财政项目的支出进行细化。严格控制财政专项资金预算支出的范围及标准，制定明确有效的预算支出审批流程，规范专项资金的合法、及时地支出，不能支出的项目严禁支出，确保财政资金专款专用。最后，各大高校在每年年初就应统计高校财政资金的往年财政项目的执行进度，财务处应通知执行进度较慢的部门，及时合理地使用财政资金，加快财政资金执行效率。必要时可通过减少后期项目预算金额，对已有专项资金无法及时使用的部门，及时做好统筹规划、重新分配等形式，提高财政资金的使用效率。
（二）建立对高校财务人员合理的激励机制
在招聘高校财务人员时，首要任务是确立清晰的用人标准，确保招聘到具备专业素养及资格认证的专业人才，防范专业不匹配问题。并且，持续为在职财务人员提供定期培训，旨在提升其专业技能与业务应对能力，紧跟财务领域的发展步伐。同时，协同人事部门，合理调整薪资结构，以正面激励激发工作动力。激励作为激发个人潜能的关键手段，在高校财务管理中尤为重要。财务部门作为支撑教学与科研的基石，其高效运作直接影响学校的整体稳定与发展。传统财务管理模式下，激励措施的不足限制了财务人员积极性的发挥。因此，实施科学合理的财务激励策略，能够充分调动财务人员的主观能动性，优化财务资源配置，提升工作效率。财务激励不仅有助于完善财务管理的核心职能，还强化了财务管理的核心地位。正视并合理运用激励方法，不仅是推动财务管理创新、优化管理模式的必由之路，也是高效达成财务目标的关键策略。
（三）建立健全的财务管理内部控制考核绩效机制
制定出符合高校财务实际运行的规范化制度，根据绩效目标对项目的完成情况进行评估，责任到人，实行有责必究的管理办法。关注并落实绩效目标的实施情况，对项目的完成程度进行核算，监督项目的完成情况。高校审计处应与财务处一同在财政专项资金立项时及时跟进，避免项目申报的不合理性。另外，既要充分调动第三方审计的监管，在大额财政资金支出时加入第三方审计的模式，规范财政专项资金的管理。也要提高相关的财务软件和预约系统的功效，应做到支出时，各相关责任部门归口使用能及时看见，定期做好相关监管工作，避免不合规的支出范围。同时，各大高校应加大违法违纪处罚力度，让相关人员时刻警醒。在高校财务内部控制制度体系构建中运用组织行为学的理论可以使内部控制理论得到完善。内控制度的建立是防范财务风险的需要，也是各项规章制度贯彻执行的保证。
（四）运用胜任素质模型合理储备高校财务工作人员
目前，随着社会的不断发展，许多企业无论是在招聘、培训、薪酬还是绩效方面，都以员工为出发点，切实考虑到员工的需求，使员工能够为其创造更多的价值。而高校的人力资源管理尤其是对于高校财务工作的管理，很难做到以人为本，高校的人事部门是一个单一的行政管理部门。虽然它的人力资源管理是与所在学校的发展战略，实际业务紧密结合在一起，但对于行政人员尤其是专业技术岗位的行政人员，难以有一个恰当且有效的评价体系。各大高校对于教育人才的补充往往都十分及时，把教学、科研人才资源管理作为高校未来发展的一项重要基础工作，而对于行政岗位的空缺与否，就仅能从不同部门的中层领导处得知。同时，由于学校发展等相关问题，即使在了解到人员缺乏的情形下，也未必能及时补充胜任该职位的人才。由于高校职能部门的分工较为明确，人事部门很难完整地了解高校财务工作人员的具体职能及责任范围。这就导致虽然大多数刚入职的高校财务都对自己职业生涯有一定规划，但实际中大多数人制订的职业规划往往与自己所在单位和部门的实际情况不太相符。因此，高校人事部门有必要协同其他职能部门，借鉴企业人力资源的管理模式，运用胜任力模型，帮助财务人员根据自身的特点制订符合自己的职业生涯规划，有利于高校财务人员较快地适应并了解自身岗位的实际需求；根据高校财务人员自身的特点和优势调整员工的岗位，将个人的优势最大化，使得高校财务工作人员在单位中对未来职业发展充满期待，将财务工作人员的自身发展与高校发展紧密联合在一起，能有效避免财务工作人员的离职状况发生。
绩效奖惩制度的推行与实施，能更直接有效地激发相关部门及人员对于财政专项资金能够及时、有效、积极地执行。在某类专项资金执行进度较低的情况下，除了扣减相关部门下一年的财政专项资金预算，同时扣减相应人员的绩效；并对执行进度良好的部门，能够予以相应的奖励机制，在各个高校内部开展对于财政专项资金执行进度及完成度的良性竞争，营造积极有效的财政资金执行氛围，鼓舞相关人员更加热情地投入工作，促进高校财政资金的有效执行。
参考文献
［1］毛建荣，彭松波．高校内部预算管理中的预算松弛及其控制研究［J］．会计之友，2018（9）：129-133.
［2］于春萍，李从峰，刘芳，等．高职院校“三维”预算管理体系研究［J］．江苏经贸职业技术学院学报，2019（6）：54-56.
［3］冯斌．高校预算管理内部控制研究［J］．会计之友，2019（14）：2-6.
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