摘要：国有企业财务共享服务风险控制内容多，并且相应的要求非常高。因此，为满足国有企业财务共享服务风险控制要求，文章以A公司财务共享服务中心建设作为案例展开分析，通过对A公司财务共享中心建设的原因、运行状况方面总结，了解财务共享服务模式下企业面临的风险以及应对对策。希望通过文章论述以后，能给相关工作人员提供一些参考。
关键词：国有企业,财务管理,共享服务,风险控制
作为企业运营的重要支撑，财务共享服务扮演着至关重要的角色。然而，财务共享服务的实施也伴随着一系列风险，如信息泄露、数据安全等问题，这些风险可能对企业的正常经营和发展造成严重影响。因此，对国有企业财务共享服务的风险进行有效控制，不仅是保障企业财务安全的需要，也是实现企业可持续发展的关键之举［1］。
一、A公司背景概述
A公司的前身为信息公司，于2015年5月将原先的母子公司两级法人制度改革为总公司一级法人制度，并设置分公司，其资产、人员、责任、业务等由集团公司承接，债权债务则由各地建设的分公司承接，从此形成A公司。
二、A公司财务共享服务中心风险识别
A公司建设财务共享中心后，虽然采用大量措施提高财务运营水平，但在实际工作环节依然引发出一系列的风险，导致财务共享中心的运行受到一定的干扰影响。文章从A公司财务共享中心运行情况展开分析，了解目前财务共享中心运行环节存在的各项风险，探讨解决对策，保证A公司的财务经营活动顺利开展，同时提高企业的经营发展水平。
三、企业文化层面存在的风险
（一）业务部门
A公司建设初期，作为我国信息部的组成部分，性质为政府机构，虽然经历长达20年的政企分营改革，但其经营的过程中依然是以邮政普遍服务业务作为基础，各项亏损都由国家补贴，所以导致经营环节市场化原则落实不到位。而企业员工在工作中对于新鲜事物的接受程度相对较为薄弱，各部门虽然出台相关制度，却没有全面执行到位，对企业的经营发展、改制产生一定的负面影响。
（二）财务部门
随着A公司的财务共享服务中心逐步建设，各地市分公司核算职责上收。但财务工作人员并未认识到自己身份的转变，甚至会对自己的工作产生一定的误解。财务人员工作开展的环节，没有落实自己工作职责，或者只进行数据的核对，只是成为财务共享中心和业务人员的连接人员，管理会计的参与程度比较低，没有积极参与到财务系统的运行中。而在财务人员工作开展的阶段，只是将报表传递给业务部门，并未积极参与管理中，对于地市财务部门的初步审核事项完全忽略，工作积极性比较差。最终导致报账单、业务系统等精度不足，对后续财务共享中心的运行带来影响［2］。
（三）人员变革存在的风险
财务共享中心建设后不再受到地域条件的限制，并且大量财务人员在统一的区域内办公，提高工作以及交流的效率。该中心建设后合理划分人员工作职责，岗位工作职责变得更加细化，也使得人员工作任务得以明确，在工作的过程中按照规定方案开展工作，只是作为执行者的角色参与到工作中。在目前的工作体系内，由于工作职责比较细化，每个工作人员只单纯负责某一方面的内容，尤其很多员工放弃对专业方面的追求，或者学习积极性弱化，导致工作参与度比较低。财务共享中心模式的建设将庞大的财务人员融合成一个系统，每个财务人员只是该系统中的小分子，具备可替代性。而财务人员往往认为自己没有任何发展前途，对自己的前景存在较高的疑虑，也就导致工作参与的积极性比较差。
（四）风险评估层面存在的风险
1.缺少风险主导管理部门
经过对集团公司的经营发展实际情况展开分析，了解到A公司的经营能力相对较为薄弱，风险管理方面重视度不足，并未建设完善的风险管理体系，导致风险管理效果比较差。当前风险管理的环节，A公司主要通过财务部门展开，内审、业务部门积极配合，三者共同商定风险管理机制。而公司内部的财务、审计、业务等人员都属于企业内部经营管理的人员，企业管理者往往对他们存在过度信任的现象，或者在工作的过程中并未意识到工作中存在的不确定性，所以导致工作开展的环节往往存在较大的偏差。如果不能解决这些不确定性，在工作开展环节就不能快速确定风险点，或者风险控制难度较高。
2.风险评估体系不完善
建设财务共享服务中心之后，每日结算的环节展开数据核算，并且落实风险评估相关工作。财务人员日常工作开展的环节利用财务共享中心进行企业风险评估，并将可能存在的风险问题提交给组内讨论，如有必要，可以提交给整个财务共享中心人员进行讨论。在风险评估的环节需要耗费较长的时间，特别是工作量比较大、分工细致的情况下，需要各部门抽调精干力量才能完成风险评估工作。而目前A公司对经营活动方面风险认识度不足，风险评估效率、质量比较低，甚至存在风险评估滞后等情况，影响风险评估工作水平。
（五）控制活动层面存在的风险
1.风险管理零散
A公司为了建设符合企业发展要求的财务共享服务中心，对组织架构、业务类型进行合理的分类以及改革，但风险管理的环节并未及时更新，管理措施也没有明确，导致风险管理效果无法提升。目前企业制定的风险管理中，设计内控风险归口管理部门，多数都发生组织机构改革或者和其他部门合并、精简等，同时业务部门的分类发生变化，在财务共享中心中重新分类，这也使得工作内容以及工作责任划分方面存在不清晰的情况。尽管A公司逐步下发相关风险控制文件及时改进缺陷问题，但依然存在风险控制不到位的情况［2］。
2.财务共享平台信息系统风险
A公司建设财务风险控制中心前，财务系统与业务系统是独立设置的，财务人员通过业务系统获取数据信息，然后再手动输入到财务系统内。建设财务共享服务平台后，业财一体化建设顺利完成，业务系统和财务系统快速完成对接，及时进行业务的处理，数据传输更加精准。财务共享服务中心建设后，财务人员不需要手动输入数据信息，只是需要利用系统中转的科目即可完成数据的转移，并且利用财务系统快速生成报表。该类型的财务系统和外围业务系统要求比较高，一旦某个模块出现偏差或者系统功能缺失，就会导致整个财务系统无法正常运行，也会造成数据信息的偏差。
3.财务系统被动接收数据
分析A公司在财务共享服务中心建设运行情况，前端人员做好各项数据记录工作，如果在工作环节发现存在数据错误或者精度不足，及时督促相关部门人员进行调整，防止给后续的账目记录和使用造成不利影响。该公司建设的财务管理制度落实总账模式，通过手工制作凭证的方式形成损益科目进行手工调整。而在财务共享中心运行的阶段，系统只是单纯地进行数据信息的传输，无法快速完成审核，导致数据信息极易出现一定的偏差，形成的凭证也不能满足当前工作的要求。
4.共享中心与分公司之间的信息沟通不畅
原有财务管理模式比较分散，财务人员分布在企业各个分支公司中，这就使得财务与业务部门沟通比较顺畅，工作联系比较频繁。财务共享中心建设之后，共享中心的主要任务是完成财务核算，其往往归属于A公司总部直接管辖，业务部门和核算部门往往分散在不同区域，这就使得两个部门之间的联系并不紧密。财务共享服务中心组织开展工作环节，如果审核的阶段发现数据存在错误，往往不能及时和业务人员保持沟通，也不能获取答复。在该工作开展的阶段，对于存在的异常现象解决时间比较长、效率较低，并且使得两个部门之间的矛盾加深［4］。
四、A公司财务共享服务中心风险对策
（一）内部环境层面风险对策
A公司财务共享服务中心经过一段时间运行之后，整体工作开展比较顺畅，并且各部门的工作有序完成。财务共享服务中心并不属于任何的分公司，而是直接属于总公司管辖，并且设置独立部门，属于独立的个体，所以在工作的过程中不会受到其他公司管理者的影响。从管理层级方面进行分析，共享服务中心并不属于企业的任何分公司，所以工作开展的环节能秉承客观、公正、独立的工作原则处理各项事项，每项工作的开展达到公平、公正的要求，切实提高财务共享服务中心的效率。
（二）风险评估层面风险对策
1.规范风险管理机构
财务共享服务中心建设的环节由于其内部组成比较复杂，所以建设完善的风险管理组织体系是提高风险管理水平的关键。A公司财务共享服务中心建设之后，了解内部经营的具体情况，转变财务管理模式，优化改进工作机构，确定人员责任和义务，确保各项工作按照要求进行。A公司组建分离风险管理机构，由企业高层管理者、中层管理者以及基层工作人员、财务工作人员共同组成，设置有项目部，使得各部门之间相互配合，提高风险管理工作水平。
2.构建完善的风险评估流程
风险管理工作开展的环节建设风险评估工作流程尤为关键，目前风险管理的环节加强风险分析工作，了解风险评估的情况，提高风险评估工作水平。与此同时，在应对可能存在的风险时，A公司结合当前企业内部的风险点的重要性以及可能性，制作风险坐标图，对风险产生的影响程度进行合理排序，确定优先级。此外，企业面临的风险往往不是固定的，会随着经营的发展不断调整，所以A企业要调整风险点，分析风险的变动情况，以便保证风险控制能够达到要求。
（三）控制活动层面风险对策
1.构建管理云智库平台
针对A公司风险管理比较零散的情况，通过财务共享中心和风险管理委员会共同组建风险管理部门，形成完善的内部风险控制专家团队。通过对各种管理制度、产品制度、风险案例分析建设管理云智库平台，利用该平台快速检索相关信息，达到智能化搜索和控制的效果，突破传统工作制度的限制。只需要在智库平台内输入关键词即可获取相关信息，不需要打开文件就能掌握信息，从而提高风险应对水平。
2.财务共享服务中心信息系统优化
（1）优化信息系统构架
A公司财务共享服务中心建设后，信息系统作为核心的部分，利用信息系统建设从而提高财务共享中心运行水平。A公司利用信息系统对财务共享平台、各外围业务系统以及财务系统模块定期检测，掌握其运行的情况，达到专业性监控的要求。同时，因为财务共享服务平台和企业内部各部门之间工作交流比较频繁。如果在工作开展的环节，业务系统配合不到位，或者工作实施的阶段存在干扰影响，将导致服务中心等各项工作开展都无法顺利进行。所以需要建设信息系统测试体系，了解其运行的具体情况，改进财务共享服务中心的运行模式，优化各项工作措施，提高财务共享服务中心的运行水平。
（2）缩短信息系统维护周期
A公司财务共享服务中心建设阶段，通过设置系统运维工作部门，全面落实各项运维管理工作，保证财务共享服务中心顺利进行。结合当前财务共享服务中心运行情况，考虑到成本、收益的相关要求，尽可能缩短运行维护工作周期，保证系统运行维护工作水平不断提高。此外，运行维护工作环节应保证业务系统达到规范化的标准，维护设置工作顺利开展，提升维护工作效率和质量。
（四）设立统一的对外沟通渠道
针对目前A公司财务共享服务中心运行的情况，了解内部沟通混乱、效率低下等因素影响财务共享服务中心顺利进行。基于上述问题，在A企业建设专门的内部IT支持岗。该岗位工作人员了解A公司各项经营业务流程、业务内容、企业文化、管理风格等，熟练掌握财务共享服务中心的情况，具备较强的全局观念，并且有较高的沟通能力和责任心，保证财务共享服务中心工作顺利开展。
五、结语
在国有企业财务共享服务的实施过程中，风险控制至关重要。只有通过科学合理的风险管理和控制措施，才能够有效应对各种风险挑战，确保财务共享服务的顺利进行，为企业的发展提供坚实支撑。因此，国有企业应高度重视风险管理工作，不断完善相关制度和机制，加强内部控制，提升风险识别和应对能力，以确保财务共享服务的安全可靠，推动企业不断向前发展。
参考文献
［1］李斌斌．财务共享模式下企业财务风险管控分析［J］．老字号品牌营销，2023（24）：114-116.
［2］王雪宝．企业财务共享服务中心建设的风险与控制研究［J］．中国中小企业，2023（7）：123-125.
［3］苏龙，袁永友，张兰波.国际性集团企业财务共享服务与数字化转型的思考［J］．财会通讯，2022（9）：135-139.
［4］王皓．国有企业财务共享服务中心运行问题及对策的探讨［J］．现代商业，2022（6）：170-172.
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