工程项目型企业如何优化全面预算管理论文

 

　　目前，很多大型工程项目型企业集团全面预算管理水平较高，但中小型工程项目型企业还需要提高全面预算管理水平。因此，工程项目型企业应当在深刻认识全面预算管理工作重要性的基础上，坚持问题导向，从解决全面预算管理存在的问题入手，采取更加科学的方法和措施，运用系统思维对相关工作进行优化和完善，重点在突出全面预算运行的科学性、强化全面预算编制的战略性、抓好全面预算控制的全员性、促进全面预算考核的规范性等方面加大力度，促进全面预算管理取得更好的成效，为工程项目型企业战略目标的顺利实施提供保障。

 

 

　　全面预算运行方式不够科学    众所周知，全面预算管理包括全业务预算、全过程预算、全员工参与组织实施，不仅具有战略性，而且也具有导向性，更具有综合性。只有构建科学的全面预算运行方式，才能使全面预算管理发挥积极作用。目前，一些工程项目型企业尽管对全面预算管理给予了重视，但在组织实施方面还没有构建科学的运行方式，特别是在全业务预算、全过程预算、全员参与等方面相对比较薄弱，而且也没有围绕工程项目型企业投资业务、融资业务、税收筹划业务以及整体项目规划等组织实施。全面预算管理还没有纳入工程项目型企业整体财务会计工作当中，在很大程度上制约了全面预算管理职能、作用的发挥。

 

　　全面预算编制缺乏战略安排    深入分析工程项目型企业全面预算管理工作存在的突出问题可以发现，一些工程项目型企业不注重强化全面预算编制的战略性，预算编制工作与企业战略目标缺乏一致性、支撑性、保障性，全面预算管理存在短期行为。由于全面预算管理没有与工程项目型企业各时期的战略目标有效衔接，直接导致全面预算管理的整体效果不佳。个别工程项目型企业还没有深刻认识到全面预算管理具有财务、专项、业务等多元化、系统化、全面性的预算要求，在实施全面预算管理方面不注重从工程项目型企业整体发展战略入手开展预算编制工作，特别是由于业财融合体系不够完善，直接导致预算编制人员无法了解和掌握企业整体发展战略、工程项目建设战略、业务发展整体规划等信息和资源，使预算编制存在很多缺陷，甚至在执行的过程中出现很多矛盾和问题，进而导致工程项目型企业全面预算成为形式主义。

 

　　全面预算控制合力尚未形成    全员参与是全面预算管理的突出特点。对于工程项目型企业来说，要想使全面预算管理实现更大突破，需要各个环节、各个领域以及项目部门、管理部门、财务会计部门、人力资源部门等参与其中，通过收集大量信息避免出现遗漏的情况。目前，一些工程项目型企业在这方面还没有形成统一认识和统一思想，在开展全面预算管理工作的过程中不注重强化预算控制合力建设，围绕企业战略目标开展预算控制的意识不强。各个部门在参与预算控制的过程中，合意的就执行，不合意的就不执行，直接导致预算控制工作受到较大影响。

 

　　全面预算考核工作普遍薄弱    作为一种科学的预算管理方法，工程项目型企业应当深刻认识到全面预算管理的应用价值，特别是要采取更加有效的措施，构建全面预算管理“闭环”系统，大力加强全面预算考核工作，才能推动全面预算管理向纵深开展并取得实效，实现工程项目型企业的长期战略目标。目前，一些工程项目型企业对此缺乏足够的认识，全面预算考核工作的整体水平不高，其中包括全面预算考核缺乏公平性和公正性、全面预算考核指导存在单一性、全面预算绩效考核流于表面形式、全面预算考核机制不够健全等。

 

 

　　突出全面预算运行的科学性    工程项目型企业要想使全面预算管理更好地发挥作用，至关重要的就是要在提高对全面预算管理重视程度的基础上突出全面预算运行的科学性，努力使其更加规范有序、更加深入系统、更加富有成效。在具体的实施过程中，工程项目型企业要建立专门的全面预算管理组织机构，进一步强化全面预算管理工作的专业化，在此基础上配备具有全面预算管理意识、能力以及综合素质的优秀人才，为工程项目型企业科学、全面、有效开展全面预算管理奠定组织和人才基础。全过程预算和全业务预算是工程项目型企业的突出特点。对此，企业应当紧紧围绕促进全过程预算和全业务预算，建立有利于全面预算管理深入实施的运行机制，大力加强业财融合体系建设，建立相应的业财融合制度和流程，加强对各个部门的教育和引导；工程项目型企业要将全生命周期理论应用于全面预算管理工作中，构建从预算调查到预算调查、从预算执行到预算控制、从预算监督到预算考核的“全过程预算”体系。

 

　　强化全面预算编制的战略性    从根本上来说，全面预算管理需要围绕企业战略目标组织实施，只有这样，才能使全面预算管理真正发挥作用。对此，工程项目型企业应当首先做好全面预算管理服务企业战略目标的基础性工作，进一步强化全面预算编制的战略性，为全面、系统、持续服务工程项目型企业整体发展战略创造有利条件。在具体的实施过程中，工程项目型企业既要解决全面预算管理与战略目标相脱节的问题，也要着眼于发挥战略目标对工程项目型企业全面预算管理的指引功能，科学确定全面预算目标，在此基础上实施战略预算编制。例如，工程项目型企业要切实加强预算编制工作的调查与分析，严格按照人才机制、计量规则、工程预算定额等取费基数科学、全面、系统地测算所有数据和信息。只有这样，才能使全面预算管理与工程项目型企业战略目标相吻合。在强化全面预算编制的战略性方面，也需要建立科学的预算编制模式，既要自上而下确定目标，也要科学处理下层预算目标和上层预算目标，通过层层预算、层层审核、层层把关，确保预算编制符合工程项目型企业战略目标发展需要。

 

　　抓好全面预算控制的全员性    预算控制工作是全面预算管理的重要组成部分，只有大力加强全面预算控制，才能使全面预算管理工作得到有效落实，进而更好地服务于企业战略发展目标以及所有投资项目、业务工作。而抓好全面预算控制全员性建设更为重要。在具体的实施过程中，工程项目型企业要把“全员参与”纳入全面预算控制工作当中，进一步健全和完善预算控制机制，动员企业全体人员参与全面预算控制工作中，构建从财务到业务、从基层到高层、从企业到项目、从管理人员到普通员工全员参与的良性互动与运行机制，倾力打造全面预算控制合力，最大限度提升全面预算控制水平。在推动全面预算控制全员性的过程中，还要进一步强化能力协作，同时也要加强财务指导工作，例如对具体的工程项目可以采取持续跟踪的方式进行预算控制。

 

　　促进全面预算考核的规范性    工程项目型企业需要采取规范性的全面预算考核方式，提高全面预算管理整体水平，确保从预算编制到预算执行取得突破。在具体的实施过程中，要进一步健全和完善全面预算考核机制，制定科学、明确、公平、公正的全面预算考核指标，使其具有引领性。