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摘要：文章从财务指标入手，通过对国有企业集团对其下属子公司进行绩效管理目的与原则的细致分析，构建由经济效益、预算、发展、国有资产等指标构成的绩效管理指标体系，设计指标权重的层次分析法，与子公司绩效管理总体评价方法。最后，从团队、激励和沟通等方面，构建国有企业子公司绩效管理实施的保障措施，以确保国有企业集团对其下属子公司绩效管理目标达成。
关键词：国有企业集团；子公司；绩效管理；目标与设计
一、引言
国有企业作为我国非常重要的经济体之一，在促进我国经济发展，维护社会和谐稳定方面，有着至关重要的作用。而绩效管理是国有企业集团对其子公司进行管控的有效手段，在增强企业凝聚力，提高企业竞争力方面有着非常重要的作用。在国际经济由于新冠疫情遭受重创，且贸易摩擦加剧的背景下，国内经济发展局势也正发生着重大变化，随着“一带一路”倡议的推广，以及国内国外“双循环”经济战略的实施，国有企业集团发展挑战与机遇并存，这就要求国有集团企业通过不断完善其下属子公司的绩效管理，提高集团的凝聚力和提高集团资源的统筹能力，抓住市场机遇，以推动企业的持续发展。
二、国企子公司绩效管理的目标与原则
(一)绩效管理方案的目的
国有企业集团对其下属子公司进行绩效考核的重要目的为：建立完善的绩效考核指标体系，为国有企业集团的战略发展起到导向作用，为集团长期发展决策指导提供依据。
1.确保子公司运营与企业发展战略保持一致。通过绩效考核指标、评价方法与评价结果，引导子公司采取相应的措施，确保子公司与集团在运营、管理和战略目标上保持一致，提高整个集团的凝聚力。
2.实现子公司运营状况的客观评价。为子公司绩效考核提供可量化的评价依据，据弃主观性评价指标，避免绩效考核的主观性，对子公司经营业绩与长期发展情况进行客观评价。
3.为集团长期战略发展决策提供依据。收集与分析绩效管理过程中所收集的子公司经济利润指标，不仅可以作为国有企业集团进行人力资源管理的参考，也会在集团投资、科研和市场开拓等整体战略指定过程中，发挥着至关重要的作用。
(二)绩效管理方案的原则
国有企业集团对子公司绩效管理指标的设计，需要遵循如下的基本原则。
1.量化原则。与不可量化的主观性指标相比，量化的绩效管理指标，可以提供更为清晰的目标，可以更好地提高绩效管理效果。为此，量化原则是国有企业集团利用经济利润指标对下属子公司进行绩效管理的重要原则。
2.平衡原则。绩效管理不仅需要对子公司当前业务运转情况进行考核，还需要考虑国有企业的长期战略发展目标；不仅需要考虑外部市场情况，也需要根据集团发展现状来思考子公司的发展方向；不仅需要考虑集团关注的指标，也需要考虑子公司市场与集团本身行业间存在的差异性。为此，平衡原则应该贯穿国有企业对下属子公司进行绩效管理的始终。
3.战略导向原则。国有企业集团的战略目标实现，必须要其下属子公司的共同努力。因此对子公司的绩效管理不仅需要关注子公司经济利润发展，也需要结合国有企业集团的战略发展思路，对不同发展阶段的经济利润指标区分对待，根据国有企业集团不同发展阶段和各下属子公司的实际情况，设置不同的财务考核指标。
三、基于财务指标的绩效管理的设计
(一)绩效管理指标体系的设计
基于国有企业集团对其下属子公司的绩效管理目标与原则，在充分关注下属子公司经济利润指标的同时，兼顾子公司的运营管理与长远发展能力的管理，以确保下属子公司的发展与国有企业集团发展战略保持一致。为此，国有企业集团在对其下属子公司进行绩效考核时，除了需要考虑子公司的经济利润外，还需要考虑子公司的预算是否合理、营业收入的增长期情况、国有资产的增值保值情况等指标。
(二)基于层次分析法的指标权重设计
在完成绩效管理指标体系的建立后，确定各指标的权重，是对子公司进行绩效管理的重要步骤。权重设计的方法很多，国有企业集团可根据实际情况综合采用各种权重设计方法，并设置不同的比率来确定最终的指标权重。
层次分析法是一种广泛使用的绩效管理权重计算方法，兼顾客观分析与主管分析，对于既相互制约又互有联系的子公司绩效管理指标分析，通过将上层绩效管理目标分解为不同层级的细化指标，逐层确定各层级的绩效管理权重，实现子公司绩效管理指标权重的设计。
1.建立递进层次结构。在层次分析法中需要通过各指标间的比较判断，对指标间的重要程度进行定量化处理，层次分析法中按照指标的重要性，分成1-9九个标度对指标间的重要程度进行对比。在指标重要性量化过程中，若指标A相对于指标B的重要性取值为a(a∈[1,2,3,4,5,6,7,8,9])，则指标相对于指标的重要性取值为1/a。
2.建立两两比较矩阵。通过对各指标的相互比较，得到指标体系各层级的比较矩阵，以表1所示的经济指标为例，其相应的比较矩阵如表2所示。
按照同样的方法，可获得预算指标、发展指标、国有资产指标的两两比较矩阵。
3.权重计算。根据比较矩阵，计算其最大特征根ymax，及其对应的特征向量W=(w1,w2,…，wn)，然后通过方根法，计算各指标相对于其上级指标的重要程度值。
其中，Sq为单指标的得分，At为指标设计目标值，Ap为指标的最终评价结果。
在得到单指标的评分结果后，按照层次分析的方法，根据指标评价的权重，通过加权平均的方法，逐层计算上一层绩效管理指标的得分，最终得到子公司的绩效管理结果，实现国有企业集团对子公司的绩效管理。
四、基于财务指标的绩效管理保障措施
(一)团队保障
专业的绩效管理组织团队是国有企业集团对众多下属子公司进行有效绩效管理的重要保障之一，绩效管理是一项系统性的科学工作，缺乏专业的绩效管理组织团队，国有企业集团将难以实现对下属子公司的绩效管理。
绩效管理团队不仅是国有企业集团对子公司的单项任务，也需要更多部门的协力合作，才能确保绩效管理工作的梳理开展。为此，企业集团组建的绩效管理团队，除了需要负责子公司的绩效管理工作外，还需要制定有效的绩效计划，对于绩效管理的结果进行整理与分析，并且向上、向下、水平反馈。
同时，绩效管理是一个动态的过程，通过专业的绩效考核团队，可随时关注国有企业集团的战略调整，并对绩效管理过程进行动态持续监控，以确保绩效管理的公平公正和有效实施。一旦发现绩效考核过程或考核结果出现异常，绩效管理团队就需要及时进行分析并上报，促使国有企业集团或其下属子公司采取必要的措施。
(二)激励保障
无论绩效管理流程多么完善，绩效管理指标多么科学，绩效管理团队多么公正，如果绩效管理的结果得不到合理的应用，那么国有企业集团对下属子公司的绩效管理也得不到任何正向的结果。
为此，国有企业集团必须建立一套与绩效管理体系配套的激励体制，以激励下属子公司改进运营管理措施，促进下属子公司业绩与绩效的双向提升，确保下属子公司的竞争意识，实现以结果为导向的激励发展。同时，设置适当的追责机制，对于绩效管理多次不合格，或者发现存在不合规行为时，就需要采取明确的处罚措施。
此外，国有企业集团应该将绩效管理与薪酬体系结合，将员工的绩效奖金与整体销售利润率达成密切关联，设置固定的比例或绩效管理结果水平，以激励下属子公司全体员工的积极性，以促使子公司提升其经济利润指标。
(三)沟通保障
在完成专业绩效考核团队和有效的绩效管理激励机制的建立后，国有企业集团还需要制定完善的宣传、培训计划，自上而下进行绩效管理指标的沟通，完善自下而上的考核结果反馈沟通渠道，降低国有企业集团与其下属子公司之间的沟通成本，确保让下属子公司及其员工能够理解绩效管理的意义，并避免不必要的误解，保障国有企业集团对其下属子公司绩效管理的正常实施，并取得预期的实施效果。
五、结束语
经济的快速发展，与国内外经济环境的不断变化，国有企业集团面临的政策、经济、市场、技术环境越来越复杂，促使国有企业集团必须加强对其下属子公司的管控，对其下属子公司也有着越来越高的管理要求。本文对国有企业集团如何采用财务指标优化其下属子公司绩效管理的研究，不仅为提高国有企业集团的管理水平，降低实际运作成本，提升企业集团核心竞争能力有着重要的实际意义，同时也为国内同类型企业的发展有着重要的借鉴意义。
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