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摘 要：随着绩效管理在组织战略管理中的应用和发展，全 过程沟通已成为绩效管理的关健 。 文章对绩效管理中的绩效计 划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈与改进等各个环节的 沟通作用进行分析，阐述全过程沟通的重要性，以期提升员工工 作绩效，提高组织绩效管理水平，从而优化绩效管理体系，进而 提升组织整体业绩， 增强组织综合竞争力， 以实现组织战略目 标。
关键词：组织管理 绩效管理 沟通
绩效管理全过程沟通是抓好组织管理工作的牛鼻子 。作为 落实组织战略，达成组织目标的重要工具，绩效管理是管理者与 员工就绩效计划实施情况进行评估考核， 并将绩效考核结果用 于组织日常管理活动中， 以激励员工改进绩效和提高工作效率 并最终实现组织战略以及目标的一种管理活动 。绩效管理是一 个包括绩效计划制定、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面 谈、绩效改进的全过程管理。绩效沟通在绩效管理中最初体现为 绩效反馈面谈环节的沟通，指的是在绩效管理过程中，在绩效考 核之后， 上级领导与下属就绩效考核中所反映出来的问题进行 沟通，为制定绩效改进计划提供依据 。但事实上，随着绩效管理 在组织管理当中的应用和发展， 沟通已不仅仅体现在绩效反馈 过程中，而是贯穿绩效管理的全过程，是绩效管理乃至组织管理 的关键。
绩效计划沟通是绩效沟通的起点 。绩效计划制定的是否合 理，在一定程度上会影响员工绩效完成程度，如若绩效计划制定 的过高，导致下属工作压力过大， 不仅无法实现既定的绩效计 划，还会影响员工士气 。 因此，在制定绩效计划之前与员工沟通 至关重要，其要点在于制定可行性的绩效计划。首先，通过沟通， 向员工传递组织战略， 使员工明确组织总目标以及本岗位工作 的重要性，贯彻实施组织总的战略目标。其次，通过沟通，使绩效 考核双方明确具体的岗位以及日常工作职责、工作难易程度、工 作量等，以此来指定绩效衡量指标，以提高绩效计划的合理性。 最后，通过沟通，与员工进行协商制定绩效目标及所要采取的措 施，而不是通过自上而下式的下达指令性任务，一方面给予与员 工充分的尊重，使其感到组织的认同，另一方面，给予员工一定 的自主性和积极性。
绩效实施与管理沟通是绩效沟通的重点 。绩效实施与管理 沟通的要点在于员工实现目标的路径 、解决员工在开展工作时 遇到的问题 。第一，绩效计划不是一成不变的，它随着时间、环 境、工作完成情况不断变化，所以上级要及时与员工沟通，了解 员工的工作进度，根据实际情况调整绩效目标。第二，通过沟通， 对员工进行心理疏导，鼓舞士气，给予员工充分的信任和信心。 最后，在与员工交谈的过程当中可以搜集相应工作信息，获得绩 效考核所必须的客观资料，从而减少绩效考核的工作量。
绩效考核沟通是绩效沟通的关键 。绩效考核沟通的要点是 对绩效实施与管理的工作进行全面的总结与回顾 。 大多数绩效考核者认为沟通在此环节不是必要的，形成 了一个误区，即绩效考核是考核者的职责， 不需要被考核者的 参与。但事实上，没有员工参与的绩效考核 缺乏客观性。因此，绩效考核阶段沟通应当 具备以下功能：首先，沟通在绩效考核中应 当起到连接考核者与被考核者的桥梁作 用 。其次，考核双方的沟通所获得的信息， 绩效书面报告无法反映的相关工作信息。 最后，通过与员工之间的沟通，就绩效考核方式、绩效考核指标达成共识，以便更好地进行绩效考核，基于 双向沟通所得出绩效考核结果更能使员工满意。此外，应当注意 对沟通过程记录并形成书面资料，方便日后回顾考察。
绩效反馈与改进沟通是绩效沟通的控制 。绩效反馈与改进 环节是绩效考核的终点， 对绩效考核结果进行必要的说明并制 定绩效改进计划是绩效管理的善后环节，往往最容易被忽视。首 先，应明确沟通的目的，面谈前管理者应该当清楚的了解被沟通 者真实的工作情况，沟通对象工作完成情况，是什么原因或特质 造成导致工作没有完成或者超额完成 。其次，面谈前的准备，这 一阶段相较于前几个阶段考核资料充足，因此，在面谈之前应准 备充足的面谈资料。最后，面谈应达到如下效果：第一，使员工正 视在绩效周期内的工作表现 。第二，制定绩效改进计划，就考核 结果与员工进行沟通，指出员工在工作上的缺陷，了解员工对工 作的真实看法，双方进行协商制定有针对性的绩效改进计划。
绩效管理全过程沟通应当遵循持续性、多元性、及时有效性 的原则。第一，沟通持续性。绩效管理不单指的是绩效考核而是 全过程管理，各个环节前后承接，绩效管理的连续性要求绩效沟 通的持续性，考核者在沟通前应当有完整的沟通方案和计划，根 据绩效管理的不同阶段实施沟通方案和计划， 确保沟通内容的 连贯性、沟通的全面完整。第二，沟通的多元性。这里的多元性一 方面是沟通主体的多元性，另一方面是沟通内容的多元化。绩效 管理的主体具有多元性， 不仅有内部人力资源部门和专业业务 部门的参与甚至外部机构的参与。因此，绩效沟通的主体也应是 多元化的， 要将内部人事部人员 、直线业务经理和外部专家学 者、合作伙伴都包含在内。沟通主体的多元化要求沟通内容的多 元，以沟通主体为划分依据，沟通内容也分为内部沟通和外部沟 通，内部沟通主要了解员工平时的工作表现，它适用于组织内所 有职位。外部沟通主要是了解一些职位的在外的工作情况，它适 用于专业性较强的或者需要与其他组织进行合作职位 。 沟通的 多元性是绩效管理全面性的保障， 全方位地了解员工的真实的 工作表现 。第三，沟通及时有效性，绩效沟通不仅要做到及时更 要有效 。通过沟通，第一时间掌握员工的工作信息，在员工沟通 愿望最迫切是进行协商， 使员工感受到工作安全感以及组织对 其工作的支持。及时沟通并不是与员工随时随地进行沟通，要保 证沟通的有效性， 跟按照确定好的沟通内容针对员工在工作时 存在的问题有针对性地进行沟通， 确保沟通能够使员工得到工 作上的提升。
绩效管理全过程沟通还应注意以下几点：首先，绩效沟通要 适应环境的变化及时调整， 绩效管理与绩效沟通存在双相互关 系 。通过协商沟通制定绩效计划，了解员工绩效实施情况，及时 调整已定的绩效计划， 并且根据员工工作完成度和绩效考核结 果确定绩效反馈面谈时的沟通方式、沟通内容 。其次，沟通双方 应本着平等客观的态度进行沟通。绩效沟通不是询问，沟通双方 在沟通时处于同等的地位，没有上下级关系，也不允许在沟通时 利用职位上的优势给对方制造压力 。 同时， 沟通应当具有客观 性，沟通主导方要避免先入为主，克服主观臆断。最后，应重点关 注员工的心理情况，注意沟通技巧的运用，沟通是绩效管理人性化的体现 。沟通可 以缓解员工之间 的紧张氛围，安抚员工在工作中的不满情绪 。在沟通时，沟通 主导方应当明确自身的职责，加强相关技能储备，注意沟通技巧 的运用，保证沟通的专业性，应以鼓励为主，目的是为了发现工 作中存在的问题并加以解决，而不是为了批评，从员工的角度看 待问题，激发工作热情与信心。
总体而言， 绩效管理过程中出现沟通存在不到位的现象实 属正常，如沟通机制不完善、沟通目的不明确、沟通意识欠缺，沟 通渠道不畅等问题。在实际操作中，管理者在健全绩效管理机制 的同时，更应该完善沟通机制，确保沟通的全面性；明确沟通目 的，提出针对性的绩效问题；提高沟通意识，营造良好的沟通氛 围，畅通沟通渠道，保障沟通及时有效运行 。在绩效管理中发挥 润滑剂的作用，促使绩效管理工作顺利进行。绩效管理是实现组 织战略的关键，沟通贯穿绩效管理的全过程，良好的绩效沟通是 解决绩效问题、推动绩效管理工作顺利开展、提高绩效质量的重 要手段之一，绩效沟通是绩效管理的灵魂。通过管理者与员工持续不断的沟通，提升员工工作绩效，提高组织绩效管理水平，从 而优化绩效管理体系，进而提升组织整体业绩，增强组织综合竞 争力，以实现组织战略目标 。
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