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摘 要： 员 工绩效管理作为组织人力资源管理的重要组 成，对促进组织战略落地，促进员工实现自我价值有着重要意 义。 文章以知识密集型组织研究所员工绩效管理为主要研究 对象，对标标杆企业管理实践，分析了研究所在员工绩效管理 中存在的三大问题，提出通过凝聚共识、价值牵引、信息支撑， 全面优化员工绩效管理 PDCA 全过程， 进一步激发员工创新 活力， 构建符合研究所实际的基于组织目标实现的员工绩效 管理体系。
关键词：绩效,组织绩效,员工绩效,目标,价值
员工绩效管理作为组织人力资源管理的重要组成， 经过 国内外学者与企业多年的研究与实践， 已逐渐成为一个单位 或者组织实现其战略目标的有效控制手段 。各级管理者通过 绩效管理的手段调动员工工作热情，挖掘其内在潜力，能够让 员工更好地与组织融为一体， 让员工成为组织发展的重要推 动力，为组织的利润空间扩大提供源源不断的动力 。推进员工 绩效管理实施对于进一步推动知识密集型组织战略落地，加 快人才成长具有重要意义。
本文通过调研研究所员工绩效管理现状， 对标标杆企业 管理实践， 深入剖析在知识密集型组织中员工绩效管理中存 在的问题，提出管理改进思路，探索构建符合知识型密集型组 织的员工绩效管理体系，打造高绩效组织文化，助力组织战略 落地，加快个人成长成才。
一、员工绩效管理理论与实践
( 一)绩效与绩效管理
何为绩效，我们较为赞同彭剑锋教授在其《人力资源管理 概论》一书中提出的有关绩效的定义 。他指出，绩效是具备一 定素质的人通过符合组织要求的行为达成的效果和效率 。在 这里，绩效包含组织绩效和个人绩效两个层面，其中组织绩效 是组织最终运营管理的成果， 个人绩效是个人按照组织规则 履行岗位职责所达成的效果 。组织文化和共同愿景将个体、团 队与组织的绩效有机结合在一起，最终实现组织的战略目标。
而绩效管理本身代表的是一种观念和思想 。从 1954 年彼 得·德鲁克提出“目标管理(MBO)”，到 20 世纪 70 年代奥布 里·丹尼尔斯正式提出“绩效管理”，绩效管理理念不断完善 。 现在比较公认的绩效管理理念是指包含“绩效目标设定、绩效 过程辅导、绩效评价考核、绩效反馈应用”四个环节的循环管 理过程，它强调对组织全面和系统的理解，强调不断的自我超 越与提升，其根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最 终实现组织战略目标 。就员工绩效管理而言，其更多强调的是 对员工个人行为的引导与激励，激发其工作主动性，就像原通 用电气 CEO 杰克·韦尔奇(被誉为“世界第一 CEO”)曾今说过 的那样：“绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩 效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。”
(二)管理实践
1.华为员工绩效管理。华为的绩效管理理念其核心在于价值链管理：价值创造、价值评价、价值分配 。其员工绩效强调是 个人在工作岗位上应该承担的职责所要求的结果， 最终体现 为客户创造的价值。
华为的绩效管理以个人绩效承诺 (PBC，Personal Business Commitments)为抓手，从绩效目标设定、绩效辅导、绩效评价 、 绩效反馈四个方面展开 。他们每年都会做战略解码形成目标 和指标集，并全员签署 PBC，确保了目标分解、任务设置，并形 成书面承诺 。这种的书面承诺将组织目标的实现责任分解放 在每个人的肩上，加上高薪、股权及其他各类激励措施，激发 员工的内驱力，实现业绩管理，从而劲往一处使，企业朝一个 方向发展 。同时，华为倡导“以奋斗者为本”“不让雷锋吃亏”， 要求员工绩效考评结果必须有优良差的强制分布，导向冲锋， 配套与考核结果相对应的奖惩制度。
2. 成飞员工绩效管理 。成飞公司借鉴华为的绩效管理经 验，以战略思维、战略导向，利用业务领导力模型(BLM)，构建 贯穿绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效分配全过程的支撑 组织绩效落地的员工绩效管理体系， 其管理经验获评 2017 年 哈佛商业评论拉姆查兰管理实践奖。
成飞公司 2014 年开始逐步探索推进其员工绩效管理体系 建设，按照“试点先行，逐步推广”的原则，花费 5 年的时间，分 步试点 15 家单位，围绕“知识型员工(管理、技术)的潜能激发 与价值评价”难题，逐步构建了贯穿绩效目标设定 、绩效过程 辅导、绩效考核评估、绩效反馈应用全过程，支撑组织绩效落 地的员工绩效管理体系 。具体来说，在绩效目标设定过程中全 员 PBC 签订做好目标分解;在绩效过程辅导中利用管理看板、 目标计划会、过程跟踪会等形式做实绩效过程监控与沟通;在 绩效考核评价过程中按照时间节点、成果质量、资源使用三个 维度四个档次做好工作业绩评价; 在绩效反馈应用中利用超 过 60%奖励绩效工资包与个人绩效结果关联， 体现岗位职责 与贡献差异。
二、研究所员工绩效管理现状
随着 《中共中央国务院关于分类推进事业单位改革的指 导意见》的发布，事业单位分类改革工作稳步推进 。事业单位 建立绩效考评制度作为事业单位监督制度建设的一部分被正 式纳入推进事业单位改革的八项举措之中 。近年来，研究所持 续推进员工绩效管理优化与改进，突出业绩和贡献导向，强化 个人绩效与组织绩效紧密结合， 在持续提升人力资源使用效益，激发人才队伍活力方面取得了一定的进展 。然而，通过调 研，我们发现仍存在一些亟待解决的共性问题，主要表现在以 下几个方面：
( 一)员工绩效管理认识不统一，管理环节缺失
部分管理者对于绩效管理认识不足，认为“绩效管理 = 绩 效考核”，或者是“绩效管理 = 年终奖励绩效”，忽视了绩效目 标设定、过程沟通辅导、结果反馈等环节在员工绩效管理中的 重要性。
(二)员工绩效管理系统性不够，价值牵引不足
部分基层员工反映组织对个人的期望定位不清晰， 自身 对个人发展也比较迷茫，员工绩效目标设定缺乏系统性 。各级 管理者在年度工作策划安排中更多的考虑是部门年度管理目 标达成而忽略了个人能力提升。
(三)员工绩效管理过程记录散，信息支撑不足
员工绩效管理缺乏有效的信息化系统支撑 。 目标执行环 节，信息化支撑不足导致目标过程跟踪难，管理成本上升 。同 时，缺乏有效过程数据支撑，年度考核也容易产生“晕轮效应” “近因效应”，进而有可能引发职工对于管理者的信任危机。
三、推进员工绩效管理的探索与实践
如何进一步提升研究所员工绩效管理水平， 我们从影响 员工绩效管理水平提升的原因着手，深入分析，总结提出通过 凝聚共识、价值牵引、信息支撑，全面优化员工绩效管理 PDCA 全过程，进一步激发员工创新活力，构建符合研究所实际的基 于组织目标实现的员工绩效管理体系， 营造一个方向大致正 确，组织充满活力的高绩效组织文化氛围。
( 一)凝聚共识，营造高绩效组织文化
1.角色赋能，提升管理者员工绩效管理水平 。绩效管理不 只是人力资源部门的事， 各级管理者才是员工绩效管理中的 中坚力量，承上启下，向上需要承担所里的绩效目标，向下要 对员工的绩效提升负责，需要帮助员工持续成长 。各级管理者 要发挥好自身在整个绩效管理制度的执行角色与绩效沟通反 馈角色 。绩效考核≠绩效管理 。绩效管理是一个完整的系统， 是一个闭环的流程，包括“绩效目标设定、绩效过程辅导、绩效 考核评估、绩效反馈应用”四个阶段，绩效考核评估只是员工 绩效管理实施过程中的重要一环 。一方面，组织各部门分管领 导开展部门级员工绩效管理交流研讨， 从切合科研所与工程 任务属性的优秀管理经验中凝聚思想共识;另一方面，探索在 中层领导及团队负责人培训课程体系建设中， 设立员工绩效 管理的培训专题课程，进一步提升各级管理者员工管理能力。
2.制度引领，推进制度体系建设。组织行为学认为，组织实 现其设定价值目标需要一个过程，需要建立健全相应的制度、 机制以及相配套的具体化、可操作的执行办法 。发挥制度引领 作用，在单位层面编制员工绩效管理指导手册，绘制单位员工 绩效管理全景图，统一思想认识，进一步规范和完善员工绩效管理工作，形成导向明确、认识统一、操作规范的员工绩效管 理体系 。在部门层面，各单位在班子层面认真思考、积极研讨， 按照统一部署细化部门级员工绩效管理制度， 优化现有任务 分解、绩效考核与奖励分配管理。
(二)价值牵引，健全员工绩效管理全流程
1. 战略解码，做好绩效目标设定(P) 。做好绩效目标设定， 充分利用好岗位责任清单这个绩效管理工具， 持续关注任务 完成与能力发展，逐步完善责任清单签订内容，为员工绩效管 理工作开好局 。各级管理者通过与员工本人在目标设定中的 迭代沟通过程，一方面，帮助其弄清楚个人绩效目标的价值贡 献，即“为什么创造价值、为谁创造价值，谁创造了价值”。按照 “任务完成、团队建设、个人能力提升”三个方面，强化组织绩 效与个人绩效的联动性 。其中，“任务目标”通过组织年度目标 逐级承接分解法(DOAM)层层分解 、落实得出;“团队建设目 标”通过各级管理者带队伍、人才培养方面的具体目标得出; “个人能力提升目标”来自于组织对员工能力素质提升的需 求，通过岗位任职资格要求得出 。另一方面，绩效目标衡量标 准的设定具有一定的挑战性， 被考核人经过努力才可以达到 预定目标的 100%，以激发被考核人的工作积极性和热情。
2.管理当责，做好绩效过程辅导(D) 。绩效沟通和辅导是 实现员工绩效目标、提升员工岗位胜任能力的重要环节，也是 目前我们员工绩效中较为薄弱的一环 。按照“谁负责考核，谁 负责沟通与辅导”的原则，在绩效管理的计划、执行、评估的全 过程中， 探索推进各级管理者在员工绩效目标实现过程的中 的全过程绩效辅导与沟通，结合部门实际与任务推进情况，充 分利用班前会 、部门周 / 月例会 、项目例会 、专题沟通会等形 式，主动开展沟通和辅导，不断澄清目标，激发员工潜能，帮助 员工解决执行过程中的问题，提升员工能力和绩效水平，在确 保任务目标实现的基础上，切实达到“以任务练兵，以任务促 成才”的组织与个人双赢局面。
3.导向清晰，做好绩效考核评估(C) 。 围绕“能力业绩、工 作业绩、行为规范”三个方面，构建了符合研究所实际的考核 指标体系， 统一全所员工绩效考核评估维度 。其中，“能力业 绩”重点牵引员工能力提升，突出组织发展对员工能力素质提 升的需求导向;“工作业绩”重点牵引组织绩效提升，突出组织 发展战略落地与综合目标达成导向;“行为规范”重点牵引员 工行为规范，突出组织文化理念践行导向，体现管理规范及红 线要求。
4.持续改进，做好绩效应用反馈(A) 。构建绩效与激励一 体化机制， 在部门级员工绩效管理实施细则中明确员工年终 奖励绩效与组织年度绩效结果、个人年度绩效结果关联情况， 并在全部门范围宣贯生效， 进一步提升评价导向与激励措施 的清晰程度 。同时，加强绩效反馈力度，明确绩效结果面谈为 绩效结果反馈的主要方式 。各级管理者应及时向个人反馈绩 效考核情况，帮助职工提升个人绩效 。 同时，反馈内容应围绕 “任务完成、能力提升、行为规范”三个方面，分析个人的优势 与不足，明确下一步改进方向，并书面记录。
(三)信息支撑，推进员工绩效管理信息化建设
1.服务支撑，构建员工绩效管理信息化体系。一方面，打破 组织目标管理与个人目标管理之间的信息墙构建一体式绩效目标管理体系，让员工清晰 地了解个人承接的组织战略目标，强化个人组织荣誉感，使命 感 。另一方面，将绩效提升计划与员工培训体系相融合，真正 发挥绩效管理持续改进提升员工绩效水平的目标。
2.过程记录，强化过程跟踪与结果应用 。进一步开发构建 全员绩效管理信息化系统，完善绩效实施过程任务管理统计、 过程节点提醒、过程数据采集等，促进信息化体系的完善及全 员绩效管理工作的开展， 最大程度上提高全员绩效管理工作 的效率。
四、结语
总的来说，员工绩效管理是手段而不是目的，管理改进永 远在路上 。我们需要在实践中不断总结提升绩效管理水平，努 力营造一个方向大致正确， 组织充满活力的高绩效组织文化 氛围，促进单位战略落地，促进员工实现自我价值。
参考文献：
[ 1] 彭剑锋 .人力资源管理概论(第二版)[M]. 复旦大学出版社，2011
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[4] 彭良平 .基于知识型员工的绩效管理研究[J]. 中国商贸，2012 (03)
[5] 廖卉 .五大绩效举措 撬动员工主动性[J].销售与管理[J].2019 (11)
[6] 陈春花，刘超 . 平衡个体与组织 目标—共生人力资源下的 OKR 探索[J].人力资源开发与管理，2021(01)
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