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摘 要：随着现代社会的发展，企业 都会不同程度地出现员工管理难。这反 映的不仅是劳动力短缺 、企业增加工资 压力大， 更反映的是企业人力资源管理 方面工作的薄弱 。企业为了提高员工积 极性大多只考虑到薪酬问题， 而忽略了 企业文化建设和企业价值观教育 。文章 从员工管理的方向， 从员工个体的角度看待人力资源管理问题，从影响员工行为的三种内在因素：知 觉、态度和价值观出发，找到管理员工、调动员工积极性的方 法。
关键词： 员工管理 知觉 态度 价值观 企业核心价值观
要做好企业管理， 就涉及员工管理， 但每个人都是多元 的、复杂的，每个人的性别、年龄、“三商”(IQ/EQ/AQ)等都不一 样，管理者需要了解员工们的不同差异来挖掘员工潜能，在企 业内部管理制度中也需要利用这些多元化 。要想管理员工就 必须了解影响员工个人行为的因素有哪些， 员工个人行为形 成和产生的原因非常复杂， 但归根究底是内在性因素和外在 性因素 。但外在性因素最终还是要通过内在性因素产生作用， 要想有效地管理员工， 我们就必须了解影响员工的内在心理 因素有哪些 。从组织行为学角度来看，对行为能产生关键性影 响的内在心理因素主要有：知觉、态度和价值观，这三个因素 被认为是行为内在驱动的三驾马车。
一、知行合一—知觉与行为
在组织行为学里，什么是知觉? 就是某个个体为了给自己 当下所处环境赋予意义而解释其感觉和印象的过程， 而感觉 是对客观事物个别属性的反映[1] 。 比如我们拿起一瓶纯净水， 瓶子很光滑，还有点凉，这都是一种感觉 。但是如果我们闭着 眼睛一摸，立即就知道这是一瓶纯净水，这就是知觉 。为什么 我们闭着眼睛一摸就知道这是一瓶纯净水呢? 因为我们曾经 见过且摸过纯净水，有着这种知识和经验 。当我们再次触摸到 它的时候，就存在一个用我们过去的知识和经验解释的过程， 这个解释之后的结果，就是知觉，所以知觉是具有解释性的。
1.管理工作中影响知觉的因素。
(1)个人的经验与知识 。如在管理工作中，当你推出一项 改革方案的时候，有人同意有人反对，这就是由于我们每个人 的知识与经验不同，面对同样的改革方案，大家所形成的反映 就不同。
(2)认知情境 。情境是影响知觉的重要因素 。情境对知觉 的影响在现实管理中很常见，例如，一名员工平时总会有点小 毛病，不一定会引起主管人员太多的注意 。但同样的毛病如果 出现在上级检查中，很有可能引起管理者的不满，认为这并不 是一个小毛病。
(3)知觉对象的时空排列方式 。格式塔学派认为知觉的空 间组织形式存在的几个原则都会对管理工作产生影响 。①接 近性原则：指的是对于那些相互接近的事物或元素，我们就会 倾向于认为它们是存在关联的 。②相似性原则：相似性的原则 是通过事物的大小、形状、颜色等共同的视觉特征出发的 。③ 闭合性原则：简单来说就是脑补，例如一个缺口的圆或者水桶 等,知觉者常运用自己的经验,主动地将它们补充，看成是一个 圆或完整的水桶,从而形成整体特征，获得合乎逻辑的知觉经 验[2] 。例如我们现在很多企业的“大办公室”就符合闭合性原则，在一个大办公室工作更容易被看作是一个整体 。而穿着统 一 的服装和统一 的工作牌，符合相似性原则，更容易被别人看 作是一个有凝聚力的团体。
2.知觉偏差 。但眼见不一定为实，在知觉形成过程中也会 产生知觉偏差 。如：①锚定效应：人们在对某人某事的认知过 程中，把信息固定在初始阶段，对事物的第一 印象会直接影响 人们的判断， 把人们的思想固定在初始阶段就像沉入海底的 锚 。②近因效应是指最近的某个信息，可能会使我们对某个人 或某件事过去形成的认识或印象发生质的变化 。③晕轮效应： 在我们认知一个事情或人物的过程中， 某个特征可能会影响 到我们对这个事或人的整体认知，如一好百好 。④投射效应： 是一种“以己论人”的效应，如以己之心度君子之腹。
现实管理过程中，受知觉偏差影响，一些管理者通常按照 自身的认识来开展行为与方式的选择， 忽略了员工的实际的 行为， 与员工个体需求满足背道而驰， 使得员工积极性被伤 害，员工对公司的满意度降低，可能导致管理成效适得其反[3]。
3.知觉对管理工作的意义 。在社会存在中，人的知觉是不 可忽略的， 因为知觉在一定程度上决定着人际交往的方式和 程度，甚至影响着工作的进程，因此在管理工作过程中，要纠 正知觉偏差 。例如，管理者需要评价下属的工作绩效并分析绩 效高低的原因， 对员工评价的同时也要看到他在工作中的努 力和贡献 。在看问题的时候要用不同的视角，通常才能提高决 策和判断质量和水平， 才能规避好知觉偏差在管理工作中出 现的不足，有时绩效评估的结果反映的不仅仅是员工的表现， 同样反映评估者的表现。
二、态度是否决定一切—— 态度与行为
1.态度对行为的影响。态度是指个体对物体或事件反映的 正面的或者负面的陈述，是一个人对某一对象的内心感受 。在 管理工作中，人们经常会说“态度决定一切”，态度与行为之间 存在密切关系。
态度还会影响人们的毅力与耐心 。在兰伯特的“忍耐力测 试”中，他对基督教徒和犹太教徒分别做耐痛力测试，第一 轮 测试后两者的耐痛力并没有明显差别，在休息时间，他告诉基 督教徒你们的耐痛能力不如犹太教徒， 第二轮测试中基督教 徒的耐痛力明显提高，犹太教徒没有变化 。这告诉我们，如果 对所属的群体有认同感，将会表现出巨大的能量与忍耐力 。在 企业管理中，对团体有认同感、抱有忠诚态度的员工，当团体 遭遇挫折时， 往往表现出较强的忍耐力， 能够与团队风雨同 舟 。反之，当团队出现挫折时，认同感低的员工就会产生抱怨、 不满，甚至辞职。
在现实管理中， 我们经常需要对一些事情表明我们的态 度，一个完整的态度必须要清晰地表明你对这个事情的认知、 情感和行为倾向 。但是很多人在表达态度时候往往是很含糊 的，很多时候只表明了他的认知，并没有表明自身的情感和行 为倾向，这就是态度含糊的表现。
态度构成三部分中其中最核心的成分是情感成分 。由此， 我们要去改变或者影响一个人的态度， 一定要从情感成分入 手 。但在现实管理工作中，我们很多人在改变他人态度的过程中，往往可能希望改变他人的认知或者改变他人的行为，这样 做的效果也往往比较差。
2.态度的形成 。态度是后天形成的，态度是经过人们的社 会交际和互动慢慢发展得来的 。心理学家哈佛兰德表示，一个 人的态度往往是在三种情况下形成的：联想、模仿和强化 。一 是联想是指对一个事情，持什么样的态度，取决于将这个事情 同另外什么事情联系起来 。联想的对象不一样，所形成的态度 就不一样 。二是模仿是指受周围人或环境的影响下，人们通常 会改变自己的态度 。三是强化是指在各种正强化与负强化的 作用之下，人们将形成或改变某种态度 。各种奖励的正强化和 惩罚负强化条款， 会对员工工作态度的形成与改变产生重要 的影响。
在态度形成的方式中，最重要的是“联想”，而不是“模 仿”。因此，管理者要学会给员工描绘愿景，只有对未来有着美 好憧憬，员工在工作中才会有积极的态度 。如在企业中，将企 业文化等写在墙上，在潜移默化中使员工产生积极的联想。
3.态度对管理工作的意义 。管理者应该关心员工的态度， 因为员工的态度可以表明员工对一件事的认知， 进而影响到 员工的行为 。员工对工作场所是否满意，虽并不能成为好的组 织绩效的保障，但有确凿的证据表明，管理者为改善员工态度 所做出的所有努力都可能加强组织的有效性， 最终带来更高 的客户满意度和利润。
三、价值观的重要性—— 价值观与行为
1.管理中的价值观 。价值观代表了人最基本的信念，反映 出个体对于正确和错误 、好与坏 、可取和不可取的看法和信 念，价值观是相对稳定和持久的。
人们对同一事物的价值观不同， 就可能会产生出不同的 行为 。例如，面对同样的企业规章制度，认为合理的人就会去 认真执行，认为其不合理的人就可能不认真执行 。还如：为了 树立公司良好的形象，全体员工在工作时间必须穿正装，有人 认为制度化和规范化是管理工作的基石， 要求工作时间穿着 正装是十分必要的 。也有员工认为穿什么衣服与工作业绩其 实没有什么关系，类似着装这样的制度过于繁杂，执行严格反 而导致工作压力过大 。另一些员工认为公司应尊重员工的个 性化和自由化 。个体差异在组织中是普遍存在的，对公司规章 制度和行为要求等等的理解及价值观存在差异， 有的员工通 常对于公司规范化 、制度化的管理与工作绩效之间的关系有 着深刻的体会， 从而培育了他们遵守制度 、尊重管理的价值 观 。而一些新生代员工个性化特征明显，强调自我、喜欢被关 注，当对公司着装要求不理解不认同时，会通过“不按要求着 装”直接表达，受到批评教育后，仍然强调自我价值主张，最终 提出离职。
因此，管理者只有在了解员工价值观的基础上，才能有效 引导员工行为 。例如，在完成工作中，员工可能存在三种不同 价值观：第一种是只要完成安排的任务就可以了，第二种是期 待更多新的任务挑战， 而第三种是不把工作任务当目标而是 要得到领导的认可才能得到满足 。因此，对于以上三种不同类 型的员工，要根据他们各自不同的情况合理地安排工作 。比如 第一类员工，他成长需求低，可以给他安排一些比较简单的 、 重复地、标准化的工作，让他们圆满地完成自己的工作任务即 可。第二类员工，他们成长需求高，就需要去安排一些复杂的、 富有挑战性的工作，让他们体现到自己的价值，从挑战中获得 满足 。对于第三种类型的员工，无论委派什么样的工作，领导 都要给予积极回应， 让他们感受到领导对他们的工作是持续 关注的。
2.企业核心价值观。有效的组织管理者必须高度重视价值观的变化对其组织绩效的作用， 尤其要形成企业自身的核心 价值观。
(1)核心价值观的定义 。核心价值观是指企业在发展中贯 彻始终，努力使全体员工都必须相信及遵照的精神原则[6] 。核 心价值观深耕于企业内部， 是引领企业开展一切经营活动的 指导性原则，因为拥有正确的核心价值观，并形成以价值观为 核心的企业文化，才能形成企业的核心竞争力[7] 。例如，以“忠 义”“替天行道”为核心的梁山好汉们的价值观“合”，形成了能 与朝廷分庭抗礼的帮派，但后面在“忠义”的价值观中出现了 分歧，导致了“分”，成也价值观败也价值观。《基业长青》中詹 姆斯曾经说过： 能长久享受成功的公司一定拥有能够不断地 适应世界变化的核心价值观[8] 。核心价值观是保证 IBM、强生 等大企业取得成功的关键因素。
(2)如何使核心价值观在企业及其员工群体中内化于心。 一是将核心价值观设定为企业文化 。企业文化是企业成功的 事业理论,其核心是精神文化,精髓是企业核心价值观 。它们是 企业文化的根本特质,是影响企业成长与发展的 DNA 。企业的 核心价值观不仅应反映企业的终极价值， 还要将企业文化价 值观陈述具体、解释清晰 、内容多层次化，使其对员工的指导 具有实践作用。二是将核心价值观纳入考核。可将关于核心价 值观作为企业文化的一项考核，个人与主管同时打分，进行价 值观评分考核：合格的不影响综合评分数，并对其指出价值观 改进方向; 而不合格的将无资格参与绩效评定， 奖金全额扣 除 。 同时进行绩效面谈，将员工自评分与被评分进行对照，与 员工进行绩效面谈，肯定员工好的工作表现，指出不足 。必须 明确价值观考核的细则，制定员工行为规范准则 。告诉员工什 么是正确的做事方式和态度，什么是错误的做事方式和态度， 以此来强化员工的认同感 。企业的核心价值观是企业发展的 战略方向 ,是企业成长壮大的精神食粮 ,是企业运营的指导方 针[9]。
四、结论
在激烈竞争的市场环境下，企业不仅要有好的市场战略， 还需要员工共同努力完成 。通过对员工内在动力的调整，从知 觉、态度和价值观三个方向进行驱动，找到合适的方式激励员 工，才能使其更好地为企业服务，这对企业有重要意义。
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[9] 陈永根 . 用人品打造精品，用精品奉献社会——从中国重汽集 团看企业核心价值观的构建[J].浙江经济,2012 ( 10):36-37.
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