三维联动的管理体系助力新能源企业业财融合实践论文

 

 

　　全员参与困境   某新能源企业的生产建设现场分布于全国三省十市，地域跨度大，致使财务人员面临困境。他们困于总部事务，难抵各地业务一线，与一线人员沟通受限。这导致业财沟通成本高，耗时耗资源；财务对一线业务参与不足，难以及时知晓业务动态；培训覆盖难，无法保证一线人员都能及时接受全面的财务培训。

 

　　全方位覆盖难题  该公司业务覆盖风电场建设、设备运维、电力销售等多环节。但各环节数据分散，缺乏有效整合。由此带来系列难题：数据割裂，无法形成连贯信息流，不利整体分析决策；信息滞后，管理层难以及时掌握业务动态，易错过决策时机；数据不连贯、不及时，导致业务覆盖难以全面。信息孤岛与滞后限制管理视野，使业财融合全方位覆盖受阻。

 

　　全过程管控挑战   风电行业受多种动态因素影响，风速不可预测的变化、设备可能突发的故障以及电价的频繁波动等，都会对企业经营结果产生重大影响。而传统的静态财务管理模式主要依赖固定的预算和事后的财务报表分析，难以适应这种高度动态的行业环境。在传统模式下，企业的动态响应能力严重不足，对业务过程的管控较为薄弱，无法实时监控业务活动中的风险点，也缺乏有效的风险预警机制。

 

 

　　“战略—执行”循环  “战略—执行”循环，是把公司战略目标细化到业务执行层面，依靠业财协同促其落地。具体实施分三步：第一步，战略解码。将战略目标转为具体财务指标，再细化到各风电场与部门，形成可操作业务计划。第二步，执行监控。建立业财数据看板，实时监控关键指标，掌握业务执行情况。第三步，绩效评价。把战略目标完成情况纳入绩效考核，激励员工参与战略执行，保障目标按计划实现。

 

　　“问题—改进”循环  “问题—改进”循环旨在通过业财协同，及时发现在业务执行过程中出现的问题，并推动持续改进，形成一个完整的闭环管理体系。在实施路径方面，首先是问题识别。通过财务分析、业务反馈以及数据监控等多种渠道，敏锐捕捉问题，并建立详细的问题清单，明确每个问题的责任部门以及相应的改进时限。其次是根因分析。开展行动学习，运用如鱼骨图等专业工具，深入挖掘问题产生的根源，并结合业务实际情况，制定出切实可行的改进措施。再次是改进实施。通过“融合工程”，为各部门解决实际问题提供有力协助。最后是效果评估。对改进措施所产生的效果及时跟踪，以此判断改进的成效，为后续的管理决策提供依据。

 

　　双循环的协同关系  “双循环”机制采用“战略—执行”循环与“问题—改进”循环相结合的方式，二者相互促进、相互补充，共同推动业财融合向更深层次发展。在实际运作中，“战略—执行”循环为业务开展指明方向，确保战略目标的逐步实现；而“问题—改进”循环则针对执行过程中出现的问题进行及时解决，优化业务流程。这种双循环机制的有效实施，使得战略落地更加精准，问题解决更为高效，进而促使企业管理水平得到持续提升。

 

 

　　计划阶段  精准调研，科学铺排。此阶段重点开展两项工作。一方面科学铺排下沉计划，制订《财务赋能一线年度计划》，将3至9月设定为集中下沉期，覆盖三省十市所有风电场，推行“1+N”伙伴制，由主管会计统筹并配备跨区域小组，实现资源优化配置。另一方面进行精准调研，下沉前一周通过问卷聚焦财务知识盲区、业务协作需求、管理改进建议，依据结果为各风电场定制《赋能方案》，做到“一场一策”，极大提升赋能针对性与有效性。

 

　　执行阶段  深度互动，双向赋能。在执行阶段，着重通过现场输出诊断报告以及开展财务深度分析，全面了解业务实际情况。同时，采用双向培训的方式，从财务和业务两个角度出发，深入剖析问题并寻求解决方案。这种深度互动的模式，不仅促进了财务人员对业务的深入理解，也帮助业务人员更好地掌握财务知识，实现财务与业务的双向赋能，全面解决实际工作中存在的问题，提高整体运营效率。

 

　　深化阶段  固化成果，长效建制。此阶段主要从三方面开展工作。一是经验标准化，开发标准化培训课程并借助内部平台推广，提升员工业务能力。二是问题闭环管理，建立“问题挂号销号”台账，对下沉发现的31项问题分类管理，明确责任与期限，确保问题解决形成闭环。三是推动双向认知革命，邀请各专业专家为财务讲解风机运行原理、电价结构、电力营销策略，提升公司整体运营水平，实现成果固化。

 

 

　　行动基础：“融合工程”赋能全员共识  “融合工程”的实施，使得公司各部门在理念上达成统一，能够聚焦于共同的问题，并且构建起协同合作的有效机制。这一过程促进了各部门之间的沟通与协作，打破了部门壁垒，为“靶向型”降本增效专项行动营造了良好的氛围，使全体员工在思想和行动上都为实现降本增效的目标做好了准备。

 

　　实施路径：五维发力，靶向攻坚  在“靶向型”降本增效行动的实施路径上，公司通过“五维发力、靶向攻坚”推动工作开展。首先，全员启动、凝聚共识，公司总经理亲率专项领导小组，凸显重视程度；同时，发布《降本增效专项行动实施方案》，明晰目标与规划，凝聚全员共识，激发参与热情。其次，精准发力、五维诊断，围绕“降成本、增收入、强技术、提效率、优管理”五大维度，全面对标分析全业务链，精准找出各业务环节的问题与差距，为制定改进措施提供依据。最后，靶向攻坚，专项突破，召开专题推进会议2次，与各部门对接会7次，对接问题共计30余个，打通梗阻，提高运营效率。

 

　　实践成效与创新价值“靶向型”  降本增效行动带来显著实践成效与创新价值。财务管理效能大幅提升，财务人员更加有力支持公司科学决策，预算编制周期大幅缩短，滚动预测准确率显著提高，为资源配置与战略规划提供可靠依据。经济效益也成果斐然，项目IRR、ROIC等指标得到提升，公司盈利能力增强。

 

　　总体而言，在大数据背景下，新能源企业在业财融合进程中面临诸多挑战，但通过构建“双循环”业财协同机制、打造“浸入式”赋能工程以及实施“靶向型”降本增效行动，某新能源企业成功突破困境，实现了财务管控与业务决策的优化，形成了具有行业特色的业财融合范式。这些实践不仅为该企业带来了显著的管理效能提升和经济效益增长，还为其他新能源企业提供了宝贵的经验启示。