摘要：数字化是提升经营管理质效的有效途径，已成为新质生产力的重要赋能方式。随着高质量发展战略的提出，各军工集团相继提出技术数字化和管理数字化管理理念，装备研制项目既是数字化转型趋势下军工集团管控的载体，也是高质量发展实践的对象。围绕装备研制项目，基于扎根理论分析S军工集团数字化及成本管控现状，提出数字化转型趋势下装备研制项目成本管控4项基础，构建逐层精细化成本管控创新模式，阐述装备研制项目成本管控创新实践具体方法与流程，以期为军工集团做好数字化转型下成本管控实践工作提供新的思路。
关键词：数字化,装备研制项目,成本管控,创新实践
0引言
党的二*大报告提出加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济深度融合，《“十四五”规划纲要》提出要建设“数字中国”“制造强国”,国*院国资委近些年大力推动央企加快数字化转型，对标世界一流企业建设。在数字化转型研究方面，学者的研究主要经历了从阐述数字化转型理论到将数字化与制造业相结合这一过程，提出数字化转型对经济效益或者高质量发展的深远影响。如宋虹桥和张夏恒1认为数字化对于加强产业基础能力、加速产业链价值重构、驱动产业链具有重要作用；王羽轩和吴偌冰2认为数字化对提升制造业财务绩效、形成竞争优势等方面具有重要意义；傅超等[3]认为数字化转型可以降低“数据孤岛”的程度或发生的可能性，从而改善组织管理，保障传统制造业企业数字化转型顺利推进；叶晨等4]认为数字化转型能帮助企业及时调整成本预算，利用数字化平台优化企业成本预算，有助于企业降低成本、提高效率。然而，目前鲜有学者将数字化转型与非标准化制造企业(特别是军工集团)结合的先例。随着高质量发展战略在各行业深入贯彻落实，对传统军工科研生产管理效率提出更高的要求，在中美贸易摩擦及关键核心技术“卡脖子”背景下，提高经营质效已成为军工央企的重要使命任务，这关系到国防建设事业的成败。在数字化赋能趋势下，抓住机遇才能在百年未有之大变局中昂首挺立。基于此，本文探讨数字化转型趋势下装备研制项目成本管控创新实践具有重要现实意义，是产业数字化范围的一次扩展，更是数字产业化的一次应用。
1研究设计与数据来源
S军工集团是国家主要军工集团之一，集团总部下设有百余家企业，分布全国各地，集团管理层级以二级(院)、三级(厂、所)为主，聚焦国防主责主业，聚力担当作为。集团业务范围涵盖国家多数主流装备任务，自成立以来为国家国防建设做出了巨大贡献。S军工集团紧跟国家战略部署，现今初步完成信息化建设，正向智能化、数字化方向迈进，并主动探索“数字供应链长”角色，为本文研究奠定良好的现实基础。
基于扎根理念，通过工作访谈、文件查阅和深度观察分析等方式，采集S军工集团数据及资料，关注数字化和成本管控历程，总结实施的具体工作方案，分析现状，提出数字化转型大背景下装备研制项目成本管控模式及创新实践方法。考虑到价格、成本信息涉及商业秘密，本文的相关数据都经过保密处理，不是真实数据，在此特别说明。本文数据来源描述性统计见表1。
2 S军工集团数字化转型及成本管控现状
S军工集团作为央企，自成立之日起，一直追求创新和协同理念，既管技术工艺质量，也抓经营管理效率。S军工集团积极响应国家数字化工程，在管理信息化、工艺数智化方面持续发力，并推行成本工程战略已10年，成本管理理念得到显著提高，并通过成本管控系统和管理会计工具的运用，逐步完善了成本管控体制机制，成本管控权、责、利得到平衡。S军工集团数字化转型及成本管控发展历程见图1。
从图1可以看出，S军工集团近十年明显加快了数字化建设和成本管控措施。为此，基于扎根理论，通过深入分析得出S军工集团管控现状主要表现在4个方面。
2.1顶层战略规划与部署执行同频共调
近年来，S军工集团鼓励科技创新，支持数字化转型，提出了5年规划或者更长远的目标，同时也积极落实行动，相继部署科技创新、提质增效计划，从项目、质量、成本、进度等方面提出装备研制项目全寿命周期管控措施。集团子企业间虽然主责主业细分领域与所处的产业链条环节有所不同，但仍在集团总的战略方针下制定了数字化转型举措和差异化的成本管控策略。链条前端企业居于装备研制项目管控总体地位，涉及管理环节多且复杂，在数字化方面投入力度大，在项目成本管控上抓总的同时兼顾抓细；链条后端企业则着力于功能方案设计、样品样机研制、投料生产和工艺改进等具体性任务，是项目成本管控的重中之重，数字化建设投入力度相对稳定。
2.2传统管理理念与新质管控理念相融
我国在产业链完备性上具有一定的优势，但是在管理质效方面仍处于“大而不强”“全而不优”的现状。S军工集团由于行业特殊性，在管理理念上与世界先进企业相比还有进步空间，管理上轻经济性，更倾向于产品交付进度和质量。然而，随着信息化、智能化的数字技术应用时代的到来，S军工集团逐步顺应发展趋势，尝试用新理念、新方式和新技术手段推进高质量发展，如长效成本管控及考核制度、管理数字系统构建、贯通业务系统平台、强效成本预算管控、项目管控流程SOP建设等。
2.3转型实践创新与管理机遇风险并存
数字化转型和成本管控往往投入资金大、成效周期长、涉及业务广，但是对企业发展具有深远影响，关系企业持续经营和经营目标的实现。S军工集团规模大、层级多、业务广，在集团各子企业间反复强调重视技术与管理，积极应对数字化转型与成本管控阻力因素，如资金、时间、风险与成效等，努力抓住转型机遇，防范风险。
2.4成本管控方法与创新管控工具并行
目前，成本管控理论比较丰富，有传统意义上的定额成本法、标准成本法、目标成本法、作业成本法，有侧重价值链角度的全寿命周期成本管理、价值工程等方法；也有结合其他管理科学方法，如预算管理、系统工程、BOM、WBS等。S军工集团借助财务共享、ERP、BPM、数字财务等工具探究成本信息化管控，提出业财融合、两化融合等战略要求。S军工集团发展历程就是一部系统工程管理发展史，从集团各职能管理要求上看，提质增效已经是管理主旋律。S军工集团成本管控现状见图2。
3军工集团装备研制项目成本管控创新实践方法研究
回顾发展历程，S军工集团能够取得装备研制项目重大成就，守护国家安全，离不开系统工程观、工作基础实践及清醒的自我认知。围绕研究目标，为更好地体现数字化技术运用，抓住军工装备研制项目管理重点对象，本文首先提出管控基础和前提，即创新实践方法实施成立的现实基础，其次研究成本管控创新实践方法，最后用流程进行描述。
3.1成本管控基础
3.1.1明确的研究对象
本文研究对象是军工装备研制项目，该类项目具有研制周期长、技术攻关难、战略地位高、决策影响大、投入资源多等特点。该类型项目从立项、研制、试制、生产(小批量)、交付、售后等少则几年，长则几十年，对承研主体来说，既考验战略眼光，更决定生存发展。
3.1.2有效的领导与组织管理
技术线上装备研制项目实行"两总制"(总指挥与总设计),部分重点装备项目会配有总质量师、总工艺师等。此外，装备管理链条上应配有总经济师，负责装备全寿命周期成本经济性管控工作，改变传统单纯靠人才、资金、资源投入而轻智能化信息化运用的管理模式。装备研制项目往往供产销供应链较长，配套单位多，组织管理上应严格分级管理，总承研单位负责分承研单位、总体单位负责配套单位、总装单位负责分厂单位等。
3.1.3健全的制度及规范流程
健全的管理体制机制是做好数字化背景下军工装备研制项目成本管控的又一重要基础。对于装备研制项目来说，健全的制度体系及规范的业务流程是合规管理及效率管控的前提。制度与流程至少应包括项目管理、预算管理、合同管理、资金管理、监督评价管理、绩效与考核管理和数字化综合系统管理等。
3.1.4数字化管理系统生态
装备研制项目成本管控需建立数字化管控系统生态，能从装备研制项目整体出发，实现层层分解细化，逐步实现精细化且高效的一种成本管控模式。数字化管理生态是重要的系统平台，意在消除“信息孤岛”,搭建业财信息互联互通的系统环境。具体数字化管理系统生态见图3。
在精细化成本管控下，军工集团可以建立历史产品结构树数据库并充分利用BOM管理实现科研生产计划管理、采购订单下达、质量进度跟踪和成本费用核算等工作。
3.2 S军工集团成本管控创新实践方法
3.2.1成本管控矩阵及层次分解
装备研制任务首先应有顶层设计，装备研制项目成本管控应重抓立项及设计环节见图4和图5,即应在立项时做经济性分析，考虑任务风险性，在设计上下大功夫，从初步设计到详细设计，从经费概算到经费预算，通过逐层任务细化分解，构建稳定的BOM结构树，形成可数字化牵引的主数据库，为精细化管控和技术迭代延展提供基础。
3.2.2项目管理线
军品装备研制项目成本管控应该与项目规划、技术质量、安全保密等同步实施。项目管理线中关键节点与管理重点见图6。
现代战争态势越来越向复杂化、智能性、数字化方向发展。因此装备研制任务要面向战场需求，做好全寿命全链条全层级策划，重视前置评估、设计优化和成本管控任务。
3.2.3成本管控创新实践方法步骤
数字化转型趋势下装备研制项目成本管控的创新点主要是应做好基于数字技术平台的目标成本层级精细化任务分解工作。
1.立项前经费估算
依托历史项目BOM库、供应链价格库、技术功能参数、合格供方、财务核算科目等主数据，获得商务竞争谈判优势。
案例：装备研制项目X(系统级)总经费10000万元，其中：分系统X1经费5000万元、分系统X2经费3000万元、分系统X3经费2000万元。为简化阐述，本文通过分系统X1来演示。通过核定分系统X1工时可估算出间接费用和预计收益共计1800万元，因此推算直接目标成本即3200万元。根据估算要求应预分解直接目标成本，并说明构成情况及确定责任单位，具体见表2。
2.立项后项目概/预算
阶梯层次化项目策划是对立项前经费估算的细化。通盘考虑多方面制约成本管控因素。
案例：随着项目策划、方案设计、详细设计及评审活动的相继开展，分系统X1经费概/预算见表3。
根据经费概/预算情况，将结果录入BOM管控系统，将BOM管控系统作为中心，作为报料、外协、出入库、成本与预算管理的基础。
3.项目研制成本核算
装备研制项目生产节点调度很重要，建立高效便捷的组织层级沟通机制，避免信息闭塞增加隐形成本。装备研制项目的总体单位需及时掌握外协外购单位及分承研单位研制进度情况，减少进度跟不上带来的总装联调联试及交付风险成本。
在BOM系统管控下，军工集团应充分利用供应链系统、工艺系统、财务共享等系统平台的，确保与X1相关的器件、部组件、专用设备仪器、事务费等均能得到准确及时地归集。
4.项目售后成本核算
试验鉴定及售后服务成本取决于前端阶段规划执行的可靠程度，属于成本管控末端成本，设计、研制生产阶段成本管控越规范，试验鉴定及售后服务损失或沉没成本越小。
5.项目成本决算及考核
开展项目考核必不可少，通过比对成本预算与执行结果，找到成本管控薄弱点，建立成本管控评价奖惩机制。
案例：分系统X1成本管控考核表见表4。
3.3 S军工集团成本管控创新实践流程
3.3.1成本管理线
项目成本管控围绕项目管理主线，管控重点见图7。
3.3.2成本管控创新实践流程
基于数字化系统平台，装备研制项目成本管控创新实践流程见图8。
4结语
基于扎根理论研究分析S军工集团数字化和成本管控现状，并研究S军工集团数字化转型背景下装备研制项目成本管控创新实践方法，首次将数字化、成本管控与军工集团相结合。经研究，数字化趋势下军工集团装备研制项目成本管控应具备强有力的组织领导、健全的制度及规范流程、良好的数字化管理系统条件。军工集团应提出装备研制项目成本管控矩阵及层次分解、项目管理和成本管理线等管控思路，落实分阶段逐层精细化管控措施，抓装备研制项目成本管控重点阶段重点环节重点任务，并用图表清晰展示成本管控创新实践流程。研究工作展示出视角广、站位高和抓关键等特性，更注重案例解读和方法落实，为军工集团装备研制项目成本管控提供新的路径，从而助力军工企业高质量发展，打赢未来经济战。
参考文献
[1]宋虹桥，张夏恒.数字化提升产业链现代化水平的内在逻辑与推进路径[J].财务管理研究，2024(5):105-115.
[2]王羽轩，吴偌冰.数字化转型对企业韧性的影响研究：以金风科技为例[J].财务管理研究，2023(6):14-23.
[3]傅超，郑施佳，吉利.企业数字化转型、数据孤岛及其化解路径：一项基于传统制造企业的案例研究[J].中国管理会计，2023(4):19-31.
[4]叶晨，杨禹莎，程博.数字化情景下企业成本管理研究：以光明乳业为例[J].中国管理会计，2023(4):53-61.
[5]杨君伟.以项目为基本价值单元的全生命周期成本管控实践[J].中国管理会计，2023(1):21-28.
[6]刘纪原.中国航天事业发展的哲学思想[M].北京：北京大学出版社，
[7]徐英鹏，石雅萍，王烁华.民用航空发动机产品成本管理应用研究与实践[J].中国管理会计，2023(4):93-102.
文章出自SCI论文网转载请注明出处：https://www.lunwensci.com/jingjilunwen/81439.html
