摘要：构建以企业价值管理为核心的EVA全面预算管理模式，有利于国企优化全面预算管理工作，提升企业成本管控能力及价值创造能力。文章从成本管控视角，分析国企开展全面预算管理、EVA管理的重要价值，基于成本管控维度梳理国企全面预算管理工作现状，重点剖析存在的问题，提出从应用EVA管理重塑国企全面预算管理组织机构、优化全面预算编制、完善全面预算管理执行考核等方面入手，构建国企EVA全面预算管理模式，弥补传统全面预算管理指标体系单一，以及难以考虑企业价值等诸多弊端。
关键词：成本管控,国企,全面预算管理,EVA
前言
全面预算管理不仅属于市场经济体制下企业重要的基础性管理制度，同时也属于现代企业生产经营不可或缺的科学管理手段。但是，传统的全面预算管理对企业短期利润和收入的关注度相对较高，会增大企业管理短视行为的发生概率。将EVA（经济增加值，Economic Value Added）管理与全面预算管理有机结合在一起，可以保障企业预算目标和战略目标的一致性，并且提升对权益资本成本的关注程度[1]。近几年，在国资委的引导和推动下，越来越多的国企全面预算管理开始尝试应用EVA管理，并且取得了一定的应用成效。处于愈发激烈的市场竞争环境当中，很多国企传统的全面预算管理工作暴露出一定的问题，陷入困境，将EVA管理引入到企业全面预算管理工作当中，有助于国企价值创造能力的有效强化。
一、国企全面预算管理和EVA管理的重要价值
（一）全面预算管理重要价值
首先，全面预算管理属于监控国企发展的利器，在全面预算管理的支撑下，企业可以实现预算目标的全生命周期跟踪监控管理，及时修正预算执行偏差，为最终经营目标保驾护航。另外，借助这一管理工具，还可以有效分析其收入、成本以及费用等，协助第一时间补齐业务短板。其次，借助全面预算管理还能够对国企内的有限资源提前协调，主要体现在其可以帮助企业经营层在预算制定过程中更加合理地分配资源，在促进资源利用率提升的基础上，实现企业营运能力的增强[2]。最后，全面预算管理的应用还可以激发职工的工作热情，帮助员工明确自身工作目标，配合奖惩措施调动员工参与各项工作的积极性。
（二）EVA管理重要价值
EVA管理的关键作用为衡量价值，其主要特征为关注投资者投入的所有成本。当EVA为正数时，代表相对于企业全部资本成本来说，企业创造的财务利润更多，意味着企业经营获得价值；当其为0时，代表企业既没有创造价值又没有损毁价值；当其为负数时，代表企业经营存在亏损的情况[3]。EVA模型计算主要使用企业税后净营业利润减去资本总额和加权平均资本成本率的乘积，其中股权成本和债务成本共同构成了资本总额，其在一定程度上可以体现全成本的基本理念。
首先，EVA管理在企业管理工作中的融入，可以促进会计利润模式的尽快突破，帮助管理者掌握企业更加真实的经营情况。继续沿用传统的考核模式，管理者将过多的精力放在会计报表信息方面，但是此类信息基本上不涉及股东资本，因此其在反映企业能力时往往不够全面[4]。EVA管理主要引入了股东资本成本计算等因素，在对企业业绩进行反映时具有更高的真实度，其可以对原有的会计报表进行有效补充。其次，EVA管理的引入还有利于管理者股权投资误区的修正。国企以国家资本等为主，在企业发展过程中易出现管理人员不重视此部分资本投入利息支付的情况，错误地认为其并不需要成本支出，因此大多数国企经营过程中，对于管理者自身利益更为关注，这也是常出现只重视短期利润增长的主要原因。EVA管理理念则恰好可以弥补这一缺点，其更好地契合了股东长期利益，对于资本成本因素的关注度更高，能够为企业管理者认识股东价值提供助力，使其可以投入更多的精力，重视股东回报率[5]。最后，企业将EVA管理引入到自身管理工作当中，有助于股东和管理者在经营目标方面保持高度一致性，使企业管理者逐渐形成资本效率理念，同时在EVA指标衡量作用影响下，保障企业内部创造长期价值的部门可以获得更多的资源。EVA管理对于持续经营的关注度更高，有利于企业为新品研发等获取更为充足的资源支撑[6]。
二、国企全面预算管理现状
对国企全面预算管理现状进行分析，发现很多企业更加倾向于“低成本预算管理”，在实际工作中主要结合企业总体战略目标，融合全面预算管理，充分发挥低成本的优势，应用科学方法对目标成本进行统筹规划。之后，在对目标进行细化分解的同时，结合具体职责进一步划分至对应的主管部门。在实际执行预算的过程中，主要将重点放在识别可能对成本产生影响的因素方面，在这一基础上对预算执行偏差进行相应的调整。最后，以低成本为核心的预算目标为依据考评责任部门及负责人。为实现低成本预算管理战略，国企预算编制大多集中于成本费用预算和财务预算，应用的预算编制方法以增量预算法为主。如今，很多国企预算目标制定、分析、调整以及执行，均依靠全面预算管理系统实现。预算控制工作中，企业会根据阶段不同对控制手段进行调整，为了更好地管控成本，部分国企还构建了成本控制机构。
三、成本管控视角下国企全面预算管理应用EVA管理的必要性
EVA管理在全面预算管理中的应用，不仅可以促进企业长远发展，还能够契合国家现代化经济发展。国企全面预算管理应用EVA管理，有利于长远发展目标的实现。首先，国企应用EVA管理，可以充分实现企业最优目标，以此作为标准完成预算及预算考评的制定，进一步提升企业对于成本预算的重视程度，对运营成本及经济盈利之间的关系进一步衡量，同时还可以模拟调节公司利润和会计利润，以便对企业最大化价值全面反映。其次，预算管理依靠EVA管理可以成功分配价值增量，将国企价值增量作为目标，完成资源配置方案的优化，为企业绩效考核指标向实际创造价值的转化提供助力。最后，融入EVA管理之后，国企预算管理现有问题可以得到妥善解决，主要是因为其可以紧跟企业实际发展情况，对不同风险及成本的项目灵活调整，并且进一步优化企业绩效考评体系以及激励制度等。
四、成本管控视角下国企全面预算管理的主要问题
（一）全面预算目标制定脱节企业战略目标，违背低成本预算管理理念
第一，很多国企现阶段预算目标制定与企业战略目标衔接存在一定问题，主要因为企业预算目标制定时更多地参考历史数据，并没有融入企业发展前景这一因素，并且各部门在制定自身预算时，常将个人习惯以及经验作为主要的制定依据，无法有机结合企业整体战略目标。第二，部分国企综合预算部门反馈也存在不够及时的问题，由于缺乏及时的反馈，导致难以第一时间修正和调整预算。再加上企业针对各个业务部门采取统一的“低成本预算管理”方针，容易出现不协调的问题，比如针对很多新项目，部分企业常应用市场渗透策略，需要耗费较高的初期成本，与企业“低成本预算管理”理念相悖，导致预算管理工作难以获得积极成效。
（二）全面预算编制方面欠缺足够科学性，忽略资金成本问题
第一，部分国企全面预算编制工作同样存在一定的问题，由于对“精益预算管理”较为关注，在以往的预算编制工作中部分企业将更多的精力投入到成本预算和费用预算编制工作当中，很少关注业务以及资金预算编制。企业成本预算基本依靠财务部门的会计年度财务数据以及工作经验为依据进行编制，整个操作过程较为简单、不需要耗费太多时间，但是收入、成本以及利润分配存在诸多漏洞，明显降低了经营预算的合理性，不利于预算管理质量的提升。在实际的预算编制过程中，部分国企财务部门与业务部门之间的有效沟通受阻，在实际开展预算管理工作时两个部门也存在诸多矛盾。第二，国企业务预算编制的准确性也有待提升，主要是因为不重视企业发展前景的预测。另外，部分企业预算编制人员专业水平较为有限，在编制资金预算时并未进行对应的量化分析。企业预算编制将会计利润作为预算目标，难以真正强调“价值”的理念，导致预算管理的各个环节都忽视了项目本身资金成本的问题，明显阻碍了企业价值的增长，对国企战略目标的实现造成阻滞。
（三）全面预算执行考核体系有待完善，整体考评氛围不佳
部分国企在开展预算监督工作时存在明显的滞后性，对于预算执行的偏差不够重视，使得难以第一时间解决预算执行问题。依据部分国企最新下发的绩效考核激励制度可以发现，全面预算管理这一部分的工作成果依旧没有计入各个部门的考核范围，导致企业内很多员工认为全面预算管理只属于财务部门的工作，与自己没有太大关系。另外，一些企业现有预算考核方案难以与部门、员工绩效挂钩，明显削弱了预算执行对员工预算职责的约束作用，导致整体考评氛围不佳。企业预算以年为一个周期进行编制，导致考核周期也相对较长，造成被考核人员对于自身预算职责履行情况存在模糊不清的问题，基本上依靠主观印象进行相应的考核工作，降低了预算考核的客观性以及有效性。依据部分国企目前构建的预算绩效评价考核指标可知，收入完成率以及利润完成率的占比相对更高，存货周转率等仅作为辅助指标，并未考虑客户开发率、资金占用率等非财务指标，进一步降低了预算考核的科学程度。
五、成本管控视角下国企全面预算管理对EVA管理的实践应用路径
为有效补齐国企目前全面预算管理工作中的诸多短板，综合考虑企业长期价值实现的战略目标规划，应重视将EVA管理引入到全面预算管理工作当中。不过，如果只依据EVA理论这一指标并不能够完全解决国企全面预算管理中的多元化问题，因此需要对EVA指标进行层层分解，确保各个执行部门都可以依据EVA具体分解指标执行、考核预算。
（一）应用EVA管理重塑国企全面预算管理组织机构
为保障国企全面预算管理工作可以有效应用EVA管理优化各个环节，需先对相关全面预算管理组织机构的优化引起重视，在提升组织机构合理性的基础上，为企业经营管理获取利益提供保障。大多数国企原本的全面预算管理组织机构都较为合理，但是存在预算执行机构主要以职能为依据划分的情况，导致不同部门具体职责不够明确，最终造成难以依据设定的要求进行预算管理。在引入EVA管理理念之后，国企主要可以在原本全面预算管理组织机构的基础上增设预算监控中心及预算考核中心，针对原本的预算执行部门则可以进一步细分为成本、费用、收入以及利润责任中心。
机构重塑之后，企业内原本存在的预算管理委员会等依旧属于全面预算管理的最高领导机构，而财务部门内可以细化设置预算管理办公室，如有必要还可以从其他职能部门调派需要的人员配合工作。财务部门主要负责依据国资委标准开展EVA预算编制工作，同时细化分解指标，并且还需要全面收集不同责任中心的预算数据，在完成预算编制之后继续下发到成本责任中心。企业通过设置专门的预算考核中心，使其专门负责各个责任中心的预算管理考核工作，其主要职责为对预算执行具体情况进行有效监控，一旦捕捉到异常情况第一时间上报预算管理办公室。相比于以往的预算管理组织，国企应用EVA管理理念重塑机构设置之后，不仅仅划分原本的预算执行部门为不同的EVA责任中心，还能够实现责任中心的进一步细分，之后依据分解的EVA驱动因素细致划分EVA职责到不同的业务单元。
被重塑之后的全面预算管理组织，不同部门在设置各自的部门目标时，开始关注资金成本这一要素，可以有效保障部门间目标的一致性。此外，后续在进行差异分析的过程中，还能够在较短的时间内明确对EVA目标实现产生影响的因素，以便于将责任落实到具体的业务单元当中。
（二）应用EVA管理优化国企全面预算编制
首先，需要依据EVA理念明确和分解目标值。将EVA作为预算目标值，不仅要对企业经营情况充分考虑，还需要兼顾外部公关环境变化。现阶段，预测EVA值主要应用算术平均法和增量法，具体计算公式如下。
首先，本文选择应用增量法，也就是式（2）预测EVA目标值，具体依据上一年度预算值设定幅度变化，实现预算期EVA值的预测。可以根据企业上一年EVA值与前两年对比情况，分析造成EVA数值上升或者下降的原因，判断企业是否会继续面临同样的风险，在这一基础上预测企业成本费用情况，分析收入增长率和成本增长率对比情况，结合企业近几年经营情况，科学预测企业EVA目标值相比于上一年是增加还是减少。
其次，在明确EVA目标值之后，还需要对其进一步分解。国企可以依据自身行业特点以及经营管理情况进行划分，比如可以将EVA目标值分解为税后净营业利润和资本总额，其中前者分解为收入、运营成本以及非经常性损益，后者进一步细分为债务资本、权益资本、运营资本以及长期资本等，上述指标还可以进一步分解，最终分解的目标需衔接企业生产动态。
最后，基于EVA管理的全面预算编制，不仅要完成业务预算编制、财务预算编制，还需要进行EVA预算编制。在编制EVA预算时主要将预计利润表以及预计资产负债表作为基础。可以依据国企上一年度预算值以及式（2），编制EVA预算得出EVA预算值，与之前预测EVA值进行对比，若是两者差异率在5％以内，则属于在企业差异承受范围之内，可以将计算值作为企业EVA预算值，并将其作为企业全面预算管理出发点，安排企业预算管理委员会进行进一步审批，待通过之后继续下发到不同的责任中心，之后不同中心围绕分解后的EVA驱动因素对自身预算责任明确，并且密切关注和追踪与EVA值关系较为密切的因素。
（三）应用EVA管理完善国企全面预算管理执行考核
首先，需要明确国企预算执行主体责任，主要要求各个EVA责任中心依据预算管理办公室下达的预算目标，明确自身驱动因素，完成各自责任中心预算的编制，并且以季度、月为单位进行细化，每月份预算主要由上一月预算数据而定。管理办公室对各个责任中心预算进行汇总，进一步上传给预算管理委员会进行审核，通过审核之后各个责任中心严格依据预算方案执行预算。为把控关键节点，企业可以将EVA指标分解后的预算编制数据导入请购系统，各个部门在申请费用、材料支出以及资本支出时，比EVA指标低的申请都将被严格管控。
其次，为合理考评预算执行情况，需构建相应的绩效考评制度。主要由预算管理办公室对原本分散在不同中心的意见和建议等汇集在一起，之后制定对应的初步方案，待通过预算管理委员会审议之后，将其作为正式的绩效考核制度。基于EVA的绩效评价体系，主要的着力点在于EVA责任中心和员工方面，结合两者所具有的不同点制定具有差异性的评价内容，主要结合定性和定量方式并配合奖惩措施，确保企业价值创造直接挂钩各个员工切身利益，激励其自主实现公司战略目标。
最后，国企还可以以各个EVA责任中心职责为依据明确相应的绩效考评指标，主要以目标和结果的比较为依据开展评价。企业业绩评价可以将EVA指标作为核心指标，将其他财务和非财务指标作为辅助指标。财务方面，国企可以将业绩评价指标作为EVA驱动因素，通过不断强化企业偿债能力、盈利能力以及营运能力等，为企业净利润和资本增长能力的提升提供促进作用。非财务方面，主要可以借助平衡计分卡等对提升EVA的非财务驱动因素进行识别，依据不同部门业务类型进行设置。部门财务评价指标主要关注预算实现程度，人员财务评价指标则关注EVA目标实现程度。部门非财务指标的完成主要涉及管理层及其他存在业务往来的部门，通常情况两者各占1/2。员工非财务指标则可以按照上级、部门同事、其他部门同事各占50％、30％和20％的比例进行设置。
六、结语
综上所述，EVA管理在企业全面预算管理中的应用，有助于全面预算管理工作的整体优化。国企传统的全面预算管理工作存在诸多问题，应用EVA管理过程，主要在有效衔接价值管理和EVA管理的基础上，促进企业价值的提升。应用EVA指标可以对国企经营成果更加客观地反映。EVA预算可以将国企原本分离的业务预算、成本预算及预算核算报告等系统化地衔接在一起，并且还有机结合管理制度和激励机制，为企业价值创造的提升提供了巨大的促进作用。不过，为保障EVA全面预算管理体系可以在国企顺利实施，企业还需进一步加强EVA全面预算管理环境的培育，重点从意识维度入手，提升全体职工参与EVA全面预算管理的积极性。企业还应重视预算管理信息化程度的进一步提升以及组织管理的进一步完善，为预算执行的不断规范保驾护航。
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