关于保险公司业财融合的现实思考论文

 

　　关键词：业财融合,管理会计,效益提升,改进策略

 

　　当前，大型保险公司的组织架构日趋庞大，部门职能分工和专业化程度越来越高，业务部门和财务部门的边界也越发清晰，然而，过分强调职能分工、忽略职能间的合作，会导致职能和部门间的隔离，业务和财务部门为实现各自的绩效考核目标，产生了各自为政、为管理而管理、管理效率低下的弊病。为应对诸多挑战，保险公司推动财务部门和业务部门加深融合和协作，以优化企业管理，提升企业整体效益［1］。

 

 

 

　　近年来，财政部密集发布的管理会计指引中，均体现了财务与业务融合的原则和要求。2016年财政部发布《管理会计基本指引》，提出单位应用管理会计应遵循的原则之一是“融合性原则”，即管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合，并在应用环境、管理会计活动的指引中作出相应规定。2017—2018年财政部陆续发布了三批共34项《管理会计应用指引》，在具体应用中体现了业财融合的原则。推动业财融合，是积极响应会计主管部门的政策导向［2］。

 

 

　　大数据、云计算、人工智能等现代信息技术的突飞猛进，以及财务共享中心、智能财务等新的财务运营模式的出现，使财务人员的工作方式、工作内容、能力要求等发生重大变化，大量财务人员从简单、重复的核算等基础工作中解放出来，财务的价值体现从以核算功能为主转向以管理、分析、辅助决策等为主，财务工作面临转型升级。要推进财务工作的转型升级，充分发挥财务价值创造功能，必然要依靠业务、管理、制度等方面的融合，业财融合有利于有效整合企业资源要素，使之发挥更大作用［3］。

 

 

　　业财融合有助于企业打破职能和部门间的壁垒，增进协调和协作，帮助业务部门理解会计数据的含义和财务逻辑，帮助企业财务人员和管理层更加深入了解企业的实际情况，进而通过优化工作流程、提高决策效率等途径，最终实现提升企业价值的目的；同时，财务人员深入了解业务运作流程和模式，实时监测实务中的风险事项，有助于企业防范财务风险［4］。企业为适应现代技术发展、提升管理水平、促进整体价值创造，积极推进业财融合是必然途径。

 

 

　　业财融合的理念在企业得到普遍认可，很多保险公司尝试探索业财融合的具体方式并落地实施，在实施过程中有一些现实问题亟待解决，笔者结合自身工作实际，归纳以下主要现象和问题，分析了其产生的原因，并提出针对性改进举措。

 

 

　　在实际工作中，业财融合更多是财务部门出于价值转型的需要而发起，业务部门认为这是财务部门自己的事，所以参与积极性并不高；更有业务人员认为财务部门发起的融合工作增加了其工作量，但对业务的促进作用不大，甚至影响了业务部门的工作效率［5］。

 

　　笔者认为产生该问题的原因，一是业财融合理念并未在企业治理层、管理层形成统一认识，也就没有形成统一的行动纲领。业财融合最初在财务领域提出，因此对业财融合相关的工作，业务部门重视程度普遍没有财务部门高，如果没有企业高层推动，没有制度和理念层面的环境营造，那么业财融合的工作就会出现财务部门“剃头挑子一头热”的情况。二是财务人员和业务人员缺乏明确、一致的目标。从财务会计的监督职能来看，业务部门与财务部门两者由于所处的立场和发挥的作用不同，不能进行有效沟通等多方面原因，必然导致无法形成提升企业整体效益的合力，甚至会产生冲突。

 

 

　　财务人员耗费大量时间和精力制作的财务分析或报告，在助力公司管理层和业务部门决策上价值不大，一方面会让业务部门更加不配合甚至抵制业财融合；另一方面，也会打击财务人员的工作积极性，影响业财融合的推进。

 

　　企业实务中存在这样的痛点，一是保险公司财务人员缺乏保险销售、前线业务策划或后援运营支持等相关工作经验，不清楚业务决策需要哪些信息，单纯从财务角度出发给出的分析或建议，实用性或者效益性不佳，对业务工作的支持性差。二是业务人员缺乏财务专业知识，不理解财务报告中的会计数据具体含义，也不认同从财务角度对业务发展提出的建议。

 

 

　　在财务管理向赋能支持型转变的背景下，当公司制度约束无法覆盖业务流程的所有环节时，设置在业务部门的财务BP岗，为获得业务条线的好评，过于突出服务和支持业务的功能，可能会利用其掌握的财务知识，帮助业务部门在制度执行上打“擦边球”，进而放大了公司的财务风险。

 

　　为进行业财融合，一些保险公司在业务部门或业务单元派驻财务人员，成为业财融合的“排头兵”，这在一定程度上加速了业务和财务的融合，显著提高了业务和财务部门的沟通效率。但同时也会产生其他方面的问题。财务对业务有信息支持、监督、决策支持的作用，在发挥监督功能时，财务应保持对业务的相对独立性，否则不能形成良好的制衡机制。如果对深入业务一线的财务BP岗位没有清晰的职责定位，就可能出现业财融合“1+1<2”的消极效应，甚至给企业带来更大的财务风险和管理风险。

 

 

　　很多保险公司在推进业财融合过程中，普遍都会遭遇管理和分析所需的基层数据获取难、数据准确性差或者数据颗粒度不能满足分析的需求等困境。

 

　　造成这个问题的原因，一方面是企业信息系统建设不够完善，业务和财务系统的数据不能及时共享，加之历史数据缺失，企业没有开发出业财融合的数据标准，用作分析的数据等信息的相关性和可靠性有待提高。另一方面业财融合所需的数据标准处于模糊状态，从业务前端的数据采集、中端的数据集成和处理，再到和财务系统的联通，该过程中哪些数据是决策分析相关数据以及应具备哪些标签和质量特征，如果没有明确的标准，则数据的有用性就会大打折扣。

 

 

 

　　一是公司高层重视业财融合工作。在企业内部，要从上到下传达业财融合的理念，同时在企业战略规划、发展蓝图等宏观性文件中强调业财融合对实现企业战略目标的重要作用。公司制定业财融合相关制度、文件，须明确传达到每一名员工，使全体员工达成共同的认识，并明确业财融合的具体内容、具体措施，形成统一的行动纲领。二是创建合作共赢的企业文化。在公司内，鼓励前线与后援不同条线间、业务与财务不同部门间加强沟通协作，营造全体员工共同努力促进业务发展，创造更大组织价值的文化氛围。三是构建财务和业务的沟通机制。业财融合工作离不开业务和财务人员顺畅有效的沟通，只有建立在相互了解的基础上，才能进行更好地沟通，进而财务人员和业务人员才能共同作出更优的经营决策。为促进互相理解，需要在经营管理的全流程中建立业务和财务沟通机制，以公司实施的全面预算管理为例，预算编制应由财务部门统筹，业务部门深入、全程参与，预算资源须匹配业务目标和经营计划。同时，定期地由业务和财务人员开展事前的规划沟通、事中的执行偏差分析以及事后的复盘分析，以上过程滚动开展［6］。

 

 

　　一是关注业务财务人员的复合背景和经验。从事业财融合工作的人员须具备业务部门和财务部门的复合工作经验，建议通过参加业务会议及培训、轮岗锻炼、在重大项目中组建跨部门合作小组以及促进跨部门人员流动等途径实现。只有深入业务一线了解业务，清楚业务决策的场景、理解管理者决策所需的信息种类和内容，才有可能提出有针对性、有价值的财务建议。二是提高业务财务人员的数据分析技能。财务人员要主动适应企业财务价值转型和人才转型的需要，加强专业知识和大数据等新技术的学习，包括数据挖掘和数据可视化等工具的使用，不断提高自身的财务分析水平；同时，财务分析报告应当尽量采用简单易懂的语言，规避过于专业的财务术语，以增进公司管理者的理解。三是对业务做好财务思维宣导和知识培训。通过组织业务人员进行财务知识培训等方式，向业务人员普及财务管理基本原理，帮助其理解常见会计数据含义、财务资源分配的逻辑等。

 

 

　　一是明确业务财务人员的岗位职责。业财融合不能改变业务部门和财务部门在企业经营中的基本职能定位，要防止出现过分强调服务支持而舍弃财务监督与风险管控职能的情况，做到服务到位但不越位。二是科学设定业务财务的绩效考核目标。绩效考核的内容包括业务满意度、经营决策支持贡献度、财务指标达成率以及风险管控水平等，并赋予财务部门和业务部门不同的考核权重。三是公司应当及时总结日常经营管理中的经验，对出现的问题举一反三，建立健全财务管理规章，不断完善企业内控机制，实现制度约束在经营管理全流程的完全覆盖，确保业财融合始终建立在制度管理规范、业务平稳发展的基础之上。

 

 

　　信息融合是业财融合的重要特征和保障。在实际工作中，若没有信息融合，业财融合就失去了可操作性。因此，建设业务和财务信息共享的系统平台是实现业财融合的有效途径。

 

　　首先，制定财务与业务信息共享平台的管理制度，明确财务部门、业务部门、技术部门和其他相关部门的权责分工、数据安全风险防控措施等。其次，明确财务与业务信息的质量要求。除了需易于财务和业务人员获取外，共享信息的质量特征也应由双方共同沟通确定，如由财务和业务部门共同确定数据的输入要求，关键参数包括数据口径、标签、颗粒度等。将以上质量特征嵌入公司的财务系统与业务系统，在财务处理和业务流程结束后，自动生成的信息可直接应用，满足分析需求。最后，确保财务与业务信息的完整性、准确性。为实现决策支持有用性的目标，各类财务分析往往会用到大量的企业历史数据。因此，在公司财务与业务信息共享平台建成后，财务部门与业务部门需要及时收集和整理企业3~5年内的历史数据，并按照既定的质量特征要求，完成数据的系统补录，以确保信息完整性和准确性［7］。

 

 

　　业财融合是现代企业管理的必然趋势，能够帮助企业更好地适应市场变化，提高企业的价值创造能力，助力企业实现持续发展和壮大。要自上而下，由公司管理层在全公司范围内推进业财融合，充分调动业务部门和财务部门的积极性，加强两个部门之间和人员之间的互融互通。业财融合需要建立在部门基本职能定位的基础上，实现目标清晰、风险可控、权责明确、协作共赢，不能无限放大财务人员的责任。同时，要重视和加强业务和财务信息共享平台的建设，做到数据的及时共享、质量统一、准确完整［8］。

 

 

　　［1］郭永清．中国企业业财融合问题研究［J］．会计之友，2017（15）：47-55.

 

　　［2］张庆龙．业财融合实现的条件与路径分析［J］．中国注册会计师，2018（1）：109-112.

 

　　［3］闫华红，张莹莹．业财融合信息化平台的构建与管控［J］.财务与会计，2017（14）：61-62.

 

　　［4］王亚星，李心合．重构“业财融合”的概念框架［J］．会计研究，2020（7）：15-22.

 

　　［5］叶康涛．业财融合：从财务动因到业务动因［J］．财会月刊，2021（15）：24-26.

 

　　［6］谢志华，高严，杨龙飞.新技术条件下的业财融合［J］．财务与会计，2021（16）：9-14.

 

　　［7］边璐，薛晓宇，张江朋．业财融合十年：研究热点与趋向——基于文献计量的分析［J］.财会通讯，2023（3）：14-21.

 

　　［8］张翼飞，郭永清．实施业财融合助推我国企业高质量发展——基于324家中国企业的调研分析［J］．经济体制改革，2019（4）：101-108.