汽车行业财务数字化转型中的现存问题与应对方案分析论文

 

　　关键词：汽车行业,财务,数字化转型

 

 

 

　　在企业中，财务部门为内部管理部门，所有的企业经营战略、业务方向的转型，从内部管理、业务发展、战略适配的视角下分析，驱动财务转型的因素如下：

 

　　第一，业务战略驱动。从目前汽车行业的发展情况看，已经进入新业态、新消费模式、新产业技术、新产品的全新发展形势。以重卡行业来说，不仅要对产品质量严格把关、对服务框架进行重构，还要不断提升整个产业链条智能应用及创新能力。企业应该根据市场变化、结合自身实际制定规划报告，明确企业发展方向，打造一流汽车制造企业，做到“乘数效应”，促进海外业务发展，提供国内一流重卡行业智能制造、生态服务［1］。在新业务层出不穷的今天，需要更加敏捷、更加高效的财务管理作为支撑，所以越来越多汽车企业提出推进财务管理数字化转型的发展战略。

 

       第二，内部管理驱动。汽车集团通常分为多个子公司，各个子公司的经营特点、经营区域不同。由于子公司数量比较多且分散在各个区域中，所以难以管控。审计会计主体之间存在诸多差异，包括会计准则、审计流程、信息系统等，难以实施统一的财务管理［2］。对此，汽车集团需要建立统一的信息系统，确保会计信息主体之间数据统一、相互可比。信息系统可以迅速提供精准的动态报告，为集团直接监控子公司提供途径，实现高效控制。

 

　　第三，数字化战略驱动。在数字化时代背景下，汽车行业全面推进数字化转型战略，将智能网联、经营管理、新能源发展等战略作为核心，全面提升企业价值链运营能力。在这个趋势下，财务管理可以获取大量财务数据信息，为实现运营目标、提升经营绩效提供更多信息支持。

 

 

　　在数字化转型发展一定时期后，进入第二阶段的转型，即财务智能化转型。第二阶段转型动因包括以下几点：

 

　　第一，环境不确定。在我国大力推进数字科技的背景下，企业掌握先进的数字化技术，则可以占据发展的领先地位。从汽车行业的角度分析，整体处于生产自动化、互联化的发展趋势［3］。我国数字化基础设施完善，数字化转型优势逐渐体现在财务方面，掌握数字化技术的企业经营效率更高，适应外部环境变化的能力更强。

 

　　第二，数字化战略驱动。在第二阶段转型的过程中，企业将建设“世界一流企业”作为战略目标，将数字化转型作为加速器，发布实施数字化总体战略，旨在提升产品质量、适应市场，坚持业务赋能、生态智慧等理念，关注研发、制造、营销、后市场等内容，全面提升运营效率及效益。在管理方面，围绕价值创造开展业财融合、全过程全链条监控，基于第一阶段转型进行更深入的规划与探索。

 

　　第三，智能化战略驱动。在数字化转型的背景下，企业逐步向智能化战略转变，智能报账、智能审核、智能支付、智能编制报表，由此催生出机器人场景、人工智能等新的发展动能。从汽车行业来看，其已经由生产自动化、互联化向管理智能化、精益化转变。随着行业竞争日益加剧及市场瞬息万变，数据将成为新的生产力，企业经营决策时，既要关注财务数据，更要关注非财务数据。随着集团化、项目化机制的不断深入，及时、准确的跨部门、跨公司及整个产业链条的数据将成为企业经营决策的基础和支撑，智能化战略终将实现企业差异化竞争优势、引领未来业务变革。

 

 

 

　　从目前的情况看，汽车行业之间的竞争愈加激烈，重卡行业已逐步引进数字技术，为客户提供自动挡重卡，打造数字动力链，实现智能节油、智能安全等，提升产品竞争力。在这个背景下，财务管理应该根据行业发展趋势，采取数字化管理模式。很多企业已经建立财务系统，但多为满足财务日常核算需要，并没有与企业战略全面融合。业务系统软件用途不同、数量繁多，缺少企业信息系统总体规划，出现重复建设、反复改造的情况，造成资源浪费。在应用系统前，没有进行整体深入、科学的统筹分析，缺少合理的规划方案，难以实现拓展，无法满足财务数字化转型要求。此外，智能化技术日臻完善，相关设施需要更新优化，但很多企业依旧存在技术与设备落后的问题，造成数字化转型目标难以实现。

 

 

　　在汽车企业数字化转型的过程中，没有深化对数字化转型的认识，摸索前进，满足当前需求，缺少长期发展战略。在实际转型的过程中，很多企业将业财融合、数据共享作为转型发展的核心内容，对挖掘数据价值等重要内容不够重视，造成板块化建设严重、链条化数据对接不畅，没有真正实现转型目标。

 

 

　　汽车行业财务数字化转型需要经过长时间的探索与实践，深入行业各个方面，确保转型的全面性与有效性。但从目前的情况看，财务数字化转型目标不够明确，战略规划比较片面，无法真正贴合时代。管理层与决策层没有精准把控发展趋势，对转型认识不够全面，难以对员工做出有效引导，尤其是在财务共享中心建设过程中，受限于企业核算、机构设置等因素，缺少贴合时代发展的规划建设流程、业务流程，财务组织、财务职能架构虽有调整，但依然存在责任划分不清晰、业务承接不顺畅等问题，其他部门参与积极性不高，造成转型不全面。在体系建设方面，技术虽然提升，但业务数字化转型欠缺，没有实现二者同步、数据共享，造成数字化转型不理想。

 

 

　　在实际建设的过程中，需要从体系、机制、制度三方面着手。但从目前情况看，汽车行业侧重生产数字化转型，管理数字化水平有待提升，整体结构存在许多漏洞，尤其是在财务智能化建设阶段，没有彰显、实施财务目标。数字化部门与财务部没有形成良好的合作关系，业务架构资产的数字化水平有待提升，数据治理能力欠缺，没有实现管理行为数字化。一方面，缺少健全的财务数字化管理体系，业务数据价值挖掘不充分。在实际转型的过程中，侧重电算化、信息化建设，投入大量资金和资源升级软件系统、建设管理团队，但业务管理欠缺，业务数据共享共用流程缺失，所以难以充分挖掘数据价值。另一方面，缺少完善的配套机制，软环境有待优化，已有的组织、人才、文化等模式需要改进。例如，组织机制不完善，部门之间存在高墙壁垒，缺少有效的绩效管理机制，造成数字化转型战略难以全面落实、充分落地，影响数字化转型效率。

 

 

 

　　为促进汽车行业财务数字化转型，应该不断优化财务系统，根据行业特点、转型需求进行功能创新。在实际建设的过程中，可以引入AI、大数据、云计算等技术手段，结合企业经营战略，构建完善的IT架构。从基础设施入手，确保设施的敏捷性与高效性，同时建设企业内网，确保网络连通性，使信息共享更加便捷。重点建设财务共享中心，推进标准化会计核算、线上化业务流程、电子化财务档案，重新构建财务职能。结合实际制定阶段性规划，具体分为四个阶段：

 

　　首先，建设总部试点。在部分单位试点开展建设项目，以此降低试运行成本，避免大量人力投入，同时确保建设完整。在试点运行的过程中，可以依次开展不同的项目任务。比如，先开展费用报销共享，选取业务流程较简单的部门，从规范统一标准、报销流程、审批流程入手，借助商旅平台、OA、共享中心等系统，实现试点费用报销流程全线上流转，智能识别、智能审批、智能付款等功能，提升费用报销体验度，再逐步延伸至往来共享、资金共享、总账共享、成本共享等，以此提升共享中心业务适用性，提高财务服务效率。其次，全面建设优化。各个下属单位根据试点建设经验、结合自身情况，分板块、分业务开展全面建设工作，针对已经完成建设的单位，需要根据实际业务发展变化不断优化调整。再次，整合自主单元。推进财务共享中心整合，建设集团下属的运营分中心。最后，整合合营单位。通过合营单位共享财务中心的整合，实现财务服务的全面统一，使数据共享更加高效便捷。

 

　　在各个阶段建设的过程中，要坚持数据驱动的理念，基于业财融合、深入场景、自动填报、线上流转的原则，持续优化业务系统和财务管理系统。从数据治理入手，结合数据中心对元数据、主数据等数据价值进行深入挖掘，高效利用各项数据，实现全方位财务数字化转型。

 

 

　　在实际转型的过程中，要先实现业财一体化建设。为此，需要优化财务流程，促进业财部门之间的沟通交流，使数据处理更加高效、信息传输更加便捷。可以从业务流程标准化建设入手，全面梳理汽车企业的业务流程。由于汽车行业业务类型繁多，业务规模、业态等存在差异，所以管理要求、程序难以统一。对此，应该坚持“求同存异”的管理理念，优化业务流程并梳理差异化业务场景，使财务共享中心可以充分发挥作用。在实际建设的过程中，可以将标准财务核算业务纳入共享中心，实现费用报销、资金结算、资产核算、税务核算、总账核算等各项财务业务的标准化处理。与此同时，实现流程自动化。例如，在员工差旅费报销工作中，可以采用线上报销的方式。将报销单提交到系统中，然后填写关联商旅订单信息，根据影像系统数据自动识别，填报差旅费报销单，将单据提交后，系统会自动生成报销单封面，员工可以将封面打印，然后整理发票等附件，汇总后交至共享中心，企业领导进行线上审批即可，然后由共享中心审核电子影像。审核通过后，报账与核算系统自动对接，生成会计凭证，资金系统同步支付指令，实现银企无缝对接，费用报销全线上操作，使报销更高效便捷。

 

 

　　汽车行业全面推进数字化改造与转型策略，在当前环境下，重卡行业应势推出新一代智能重卡，对重卡价值重新定义，同时也对行业财务管理提出全新要求。企业应该结合行业发展需求制定明确的财务数字化转型战略，不断完善信息系统架构，同时重塑财务组织、完善职能架构，使转型方向更加明确。从财务职能角度分析，可以将信息系统划分为以共享中心为核心的核算模块、以产品价值为中心的产品管理模块、以数字化运营平台为中心的财务分析模块。将核算数据、产品数据集成至财务分析系统，为企业管理层决策提供量化数据支撑。与此同时，重构财务架构，将传统财务业务划分为业务财务、共享财务、战略财务，明晰三大版块职责，各负其责、互相配合，切实落地业财融合，统一核算、战略指导，通过实现专业化分工，构建明确职能架构，全面支持战略决策落地。

 

 

　　在结构构建方面，从财务智能化建设着手，转变财务技术与工作方式，使决策层可以实时获取财务数据，并且依据数据做出决策。数字化部门与财务部达成合作关系，从管理行为入手，提升数据治理、业务架构资产智能化水平，全面推进数字化转型工作。结合汽车行业发展趋势，构建财务数字平台，促进转型思路创新，划分业务板块和价值流，聚焦创新业务领域，从基础作业、管控作战、决策赋能三个层面入手，实现业财互联、运管互联、管决互联。与此同时，完善配套机制，打通部门高墙壁垒，将数字化落地成果收益与研发、销售、采供等部门绩效挂钩，以此提升各板块发展动力。加强文化建设，彰显“敏捷、迭代、开放”等发展理念，并且培养和引进更多优秀的数字化人才。

 

 

　　综上所述，在数字化转型的背景下，汽车行业应该采取有效的财务数字化转型策略。根据财务数字化转型动因，分析当前转型中存在的问题，然后采取有效的应对方案。不仅要创新系统功能，还要完善业财流程，明确财务数字化转型方向，重构组织架构，深化智能化结构构建，实现全面转型与持续发展。

 

 

　　［1］郭姝君．新时代企业财务数字化转型路径分析［J］．财会学习，2023（23）：13-15.

 

　　［2］张辉义．业财融合视角下公立医院财务数字化转型的路径及应用探索［J］．财会学习，2023（22）：10-13.

 

　　［3］周卫华，刘薇．企业集团财务数字化转型：价值嵌入与路径选择——基于三家企业集团的典型案例研究［J］．经济管理，2023，45（7）：94-111.