摘要：随着集团持续发展与规模扩充，集团企业的内部矛盾愈渐显著。因此，集团企业需要建设科学、有效的财务共享服务中心，以适应信息技术的变革与市场环境的变化，达到科学管控公司财务的目标，从而提高财务管理水平。文章以化工行业X集团为研究对象，探讨了其建设财务共享服务中心的意义，梳理了财务共享服务中心建设的过程与应用，总结效果与相关经验并提出优化建议，以推进该企业的可持续发展与数字化转型的步伐，给予相关企业借鉴与参考。
关键词：财务共享服务中心,数字化转型,业财一体化
财政部提出让大型企业集团建立财务共享服务中心的建议，并号召企业通过运用专业知识、借助数字信息技术，来推动企业财务管理转型升级，促进管理会计工作的发展。在企业发展中，业务与管理起着关键性的作用。财务共享服务中心就是业务与管理的结合，通过实现组织结构的优化、业务流程的规范和管理能力的升级，进而创造企业价值。
一、X集团财务共享服务中心建设的必要性
（一）财务共享服务中心的内涵
自福特公司开启财务共享服务实践，越来越多的企业开始重视这一模式。这在财务发展史上，可以称为企业流程优化与再造的革新。财务共享服务中心是在财务管理方面进行集中管理，它可以帮助大型集团企业解决日常生产管理投入重复率高和效率较低的问题。其摒弃了多余且重复的运作流程，将分、子公司和其他分支机构中归属于财务管理的基本业务分离开来，并将集团企业内与生产经营活动相关的生产成本与费用、资源消耗和业务情况等方面进行有效整合与改进，方便企业据此开展下一阶段的成本管理活动、企业管理活动和企业战略实施活动。
财务共享服务中心从某种意义上讲，是一种标准的作业模式[1]。它能够把布局分散的多个业务主体以及重复次数高的作业流程，进行汇聚、加工和处理，以确保输出准确的、及时的、质量高的数据结果，消除信息闭塞，从而帮助企业降本增效、改善服务水平和提高客户满意度。因此，财务共享服务中心也是企业的会计核算中心、管理服务中心、信息处理中心和数据中心[2]。现阶段，财务共享服务为了满足时代发展的需求，其所具备的业务范围从最初的财务服务已经拓展到了信息系统构建、采购运输和人力资源管理等方面。
（二）X集团建设财务共享服务中心的意义
1.优化运作流程，提升财务管理水平
集团运营管理的核心自始至终都是财务管理。集团企业旗下拥有众多分、子公司，各分、子公司的生产经营以及日常财务管理活动都比较独立。其受到集团总公司的约束和监管有限，可能会产生只考虑自身利益、欠缺大局意识的现象。这种现象在一定程度上，会导致集团总公司的企业利益和管理权力被分散、财务管理工作效果不佳。集团企业建设财务共享服务中心可以帮助解决和弥补财务运作流程重复化和管理简单、单一化的问题与不足，实现在财务集中化、标准化和分支机构合理化等方面的良好治理，帮助财务管理工作更加高效与集中，提升企业财务管理水平[3]。
2.降低运营成本，提高经济效益
集团企业建设财务共享服务中心，可以显著降低企业的运营成本。财务共享服务中心可以帮助企业提升财务风险的控制能力和财务管理的效率，使得企业自身的核心竞争力增强。X集团通过运用财务共享服务中心，可以打破业务往来间的信息壁垒，促进信息资源的充分共享，从而让企业的沟通成本降低，实现数据的可追溯，提升企业管理运作效率。重复度与标准化水平高的财务与业务的整合，能够帮助企业将核算的要求、标准、政策流程进行统一。这种方法不仅可以节省人力成本，还可以降低主观错误率，完善信息数据的收集与整理工作，使企业的经济效益得以提高[4]。
二、X集团财务共享服务中心的实践
（一）公司基本情况简介
X集团于1994年组建，属于化学原料及化学制品制造业，是一家开发、生产和销售磷化工和精细化工产品的上市公司。近年来被连续认定为高新技术企业。1999年，X集团在上海证券交易所成功上市。当前，集团总资产为416.12亿元，有员工一万三千余人。半年报显示，该集团2023年1—6月营业收入为136.1亿元，归属于上市公司股东的净利润为6.09亿元。
2012年，X集团管理层从财务管理的优化升级着手，完善企业精细化的管控战略，不断丰富与补充了具体精细化管控的强化措施。通过多次的行业考察与行业对比，于2017年，X集团决定建设财务共享服务中心，来作为X集团进行精细化管控的基本平台。集团在2018年正式启动了财务共享服务中心的建设，旨在推动企业财务管理进一步转型升级，推动企业整体的数字化转型发展，这是X集团重要的战略决策。
（二）财务共享服务中心的整体建设方案
X集团财务共享中心建设的总体目标即通过财务管理的纵向深入和组织机构的横向扩展，来提升企业的内部管理水平和管理绩效，从而实现业务、财务和税务的一体化管理。从基础财务共享到管理会计转变，再引入数字技术，到实现数据分析、管理层智能决策，为X集团财务管理转型筑成坚实的基础。X集团财务共享服务中心建设的整体方案包括“三共享一建立”，即基础功能共享、全业务共享、多功能共享和建立卓越中心。
1.共享一：基础功能
组建财务共享服务中心的运营平台，依托元年科技的E7系统，将业务平台与影像系统同资金系统、ERP系统和SAP系统相衔接。在此基础上，改造企业的组织结构，完善人力资源相关制度，通过员工画像招聘专业人员与岗位相匹配。将财务智能化，完善场地搭建、人员归集和组织，帮助财务核算与管理分离，完成财务共享服务模式的运用。完成母公司与下属各分、子公司在应付业务、费用处理和资金上的信息共享和运作，并建立相应的影像档案。
2.共享二：全业务
完成基础活动的划分后，引入应收账款、应付账款、一般会计、税务和资产管理的平台，以及集中的发票处理系统，用于检查进销项发票。深化不同业务领域在生产中的应用，使财务共享服务平台成为一个综合的财务和税务系统。同时，将进一步加强共享中心绩效管理。将使用明确和可衡量的指标来评估财务共享服务中心的绩效，帮助共享中心明确其业务责任范围，提高服务绩效的满意度。
3.共享三：多功能
将全业务共享服务普及到集团所有企业，并将财务共享服务的平台融入多种业务及功能，推进财务系统和业务系统的全面协同，促进会计信息层面的共享向业财信息一体化转化，兼具可重复性和可复制性，以优化财务共享服务的形式[5]。并根据实际情况，集团推出更加合理的、全面的计价模式，帮助财务共享服务中心转型成利润中心。
4.建立一：卓越中心
2022年，通过应用大数据和人工智能等技术，使得财务共享服务中心数字化赋能实现数据挖掘、数据分析和企业价值创造。业务范围从财务核算和财务报表层面延伸到数据分析，形成一站式服务，达到服务对象由企业内部向外部转移，计价模式实现由内部计价转向外部计价。
（三）财务共享服务中心的应用
财务共享服务中心的应用就是集团财务共享服务信息化平台功能的构建与完善，以推动“业财一体化”。X集团财务共享服务信息化平台可以具体划分为信息系统支撑、运营平台共享、业务平台共享、决策分析和用户接入等几个方面（如图1所示）。ERP系统、SAP人力资源系统、CRM系统、OA系统、九星金融系统和微信系统等财务业务支撑系统是财务共享服务信息化平台的基础。外接银行、国税、商务服务等系统与SAP和ERP接口集成和财务共享服务进行整合。通过SAP中的SSF平台完成财务共享服务中心的组织架构、会计审核和绩效管理，与前端平台集成，采用智能机器人和订单管理系统进行抢单派工。使用元年科技的E7产品创建一个共同的业务平台，涵盖应收和应付账款的财务会计、总账、税务会计、基金和资产会计、综合预算控制报告、旅行和费用报销模板、商业旅游的接口、图像及档案（包括扫描、上传、打开和归档）等，获得的数据可以被公司随时用于财务处理、业务处理和数据分析。X集团财务共享服务中心还将继续向支持决策和管理会计方向拓展、优化升级，为集团领导层提供高效、精准的决策支撑。
三、X集团财务共享服务中心的实践效果
（一）财务共享服务中心产生的经济效益
集团企业财务共享服务中心项目建设，帮助X集团从销售收款、采购付款和费用报销等方面优化了业务流程，提供了经济效益，提升了管理绩效，基本实现了数字化转型目标。
1.优化销售回款业务
集团内一致通过CRM系统管理客户的开票主数据，以保证税务系统进行自动开票时信息的统一性、正确性。当销售确认合同时，合同图片实现同OA系统无缝连接，能够被多次检索，达到避免合同影像重复下载的效果。同时，其能够给省内24家公司集中生成销售发票，减少了每个公司的税务顾问手动生成发票的工作，还可以根据客户、员工、销售组和销售渠道自动核销客户应收账款和预付账款，确保会计系统中客户交易的准确性。通过实时推送和强制收账数据，集团管理层可以轻松收集账务信息，对收入来源进行实时分析，并随着时间的推移释放客户信用额度，以确保客户信用体系的完整性。
2.改善采购付款业务
集团内通过财务共享服务平台对应付账目进行标准规划，以实现从企业层面的全面分析。财务计划的开始和当前供应商的资产负债表保持一致，从而减少了冗余的财务决策。每次支付指令的开始均取决于财务余额和财务计划，这样减少了计划外支付的问题，并且每一条支付指令均与一个账户相互联系。因此，在支付发布后，财务人员能够随时查询记录中的任何内容，按照支付时的实际资金状况分割和合并款项。集团还可以通过平台采取自动文件生产和自动交易管理的方法对记账、采购和付款的全部业务链进行结构化管理，达到自动生产单据、清理往来账款的效果。
3.完善费用报销业务
严控预算支出，预防预算超支的情况，实现实时预算控制，实时更新预算执行和使用情况，从而帮助集团完善预算执行制度。当订单执行被管理层批准时，公司员工可以实时看到预算使用情况，并自觉根据公司差旅费管理办法，严格遵守员工的报销比例。针对超过比例的费用，员工必须填写报销说明，从而加强对差旅费的控制。对纸质申请进行电子化处理，利用图像处理系统实现管理，便于申请影像的保存与检索。同时随时随地可以对业务流程进行移动化在线审核，从而提升了申请效果，实现了资金收付与会计核算过程的智能化。并利用财务共享平台，完成了业务文件、资金流与财务会计之间的一一对应，为会计凭证电子化打下了基础，并实现各个系统间的无缝沟通。
（二）财务共享服务中心的实践经验
1.培养良好的信息化建设能力
在不同的发展阶段，X集团各个部门和分、子公司依据不同的管理需求，运行了大量满足不同经营需求的信息化系统，积累了许多建设经验。基于此，集团的信息化建设能力不断提升，同时结合具体的生产经营状况，探索了信息化技术与业务需求协调发展。其逐步打破信息孤岛状态，让信息技术更好地服务于生产运营的需求。此外，X集团还寻求专业公司元年科技作为合作对象，更好地完善了财务共享服务中心的建设。
2.推动业财税一体化发展
X集团财务共享服务中心将财务业务支撑、运营共享平台和业务共享平台纳入一个信息平台之中，外接国税系统。可以实现业财税一体化，便于税款的缴纳，及时获取相关税务信息，优化税收决策，完善内部财税制度建设，推动业务深度拓展。同时，业财税的一体化还可以促进企业财务人员从基础核算的财务会计向业务管理的管理会计转型发展。
3.不断优化共享服务功能及流程
在财务核算的基础功能进行共享以外，还将商旅接口、移动应用等拓展功能进行衔接，满足了公司内部管理需求，同时能够优化办公流程。集团通过财务共享服务中心系统与银行进行相应的财务清算工作，只需对所辖分、子公司进行持续的月度审计，或对必须在当地处理的严重案件进行现场解决。财务共享服务中心的信息平台不仅可以实现集团对分、子公司的统一管理，通过业务、政策和标准为分、子公司的前端赋能，还可以解决总部核心业务的管理、满足个人生活需求。
（三）财务共享服务中心建设优化
1.加强财务共享服务信息安全管理
在复杂的网络环境中，系统本身的不确定性、木马病毒攻击、设置人员权限不清、用户密码保密工作没有做好，将导致企业信息泄漏风险随时可能发生[6]。因此需要完善信息安全的管理机制。一方面，安排专门技术人员定期摸排系统潜在风险，提升系统的安全级别；另一方面，完善财务共享服务的信息系统设计，使数据服务尽可能全面，减少向第三方购买服务的情况，从而可以从一定程度上避免隐私泄露的风险。
2.健全财务共享服务人才培养机制
将财务共享服务中心与人力资源共享系统进行整合，完善人力资源管理制度。同时，集团同步开展专业知识与管理能力的线上和线下课程，进一步完善全方位人才培养模式，提高财务人员综合素质，加速财务人员的数字化转型[7]。加强人才培养机制，协助员工建立符合自身发展实际的职业规划，提高员工的协同能力，培养满足集团战略发展需要的专业化高素质人才，建立集团共享人才梯队。
四、结束语
X集团财务共享服务中心的建设实现了财务核算自动化、业务流程数字化、企业控制系统化、交易透明化、商务网络化和管理决策科学化的目标。通过加强企业控制，规范和统一业务流程，整合经济、金融和税收，财务管理得到了改善。通过战略财务、共享财务、业务财务三位一体的财务管理体系，更好地支撑企业的战略发展和业务发展。未来X集团财务共享服务将向数据分析领域深耕，还需加强财务共享服务信息安全管理，健全财务共享服务人才的培养机制，从而实现财务共享服务的数字化、智能化转型。
参考文献：
[1]贺宁坡.财务共享模式下集团财务管理转型[J].财务与会计，2020（1）：72-73.
[2]吕佳宁，宋衍蘅，宋云玲.财务共享会影响投资效率吗？基于上市公司建立财务共享服务中心的经验证据[J].证券市场导报，2023（11）：56-67.
[3]梁俊聪.财务共享服务在集团公司中的应用[J].投资与合作，2021（3）：50-51.
[4]余峰.集团公司财务共享服务管理模式及构建方法[J].经济论坛，2022（4）：43-45.
[5]谢志华，张琪，姜锡明.从财务共享服务到全面共享服务[J].会计研究，2023（3）：3-15.
[6]查国颖.集团企业财务共享服务中心构建研究[J].投资与创业，2022（10）：138-140.
[7]刘俊勇，刘明慧，孙瑞琦.数字化背景下财务共享服务中心的质量管理研究以HX财务共享服务中心为例[J].管理案例研究与评论，2021（5）：547-558.
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