财务共享服务中心在企业集团中的应用研究

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　　摘要：随着我国经济的高速发展，全球化进程的加速推进，我国大型企业集团在国内外经济中都占有举足轻重的地位。企业集团作为有着共同经营发展战略目标的多级法人结构的经济联合体，具有规模巨大、成员构成复杂、组织结构多样等特点。为了适应经济环境变化、提升企业的核心竞争力、降低企业管理成本、加强财务管控能力、强化内部控制效率，我国众多大型企业集团开始构建财务共享服务中心（Financial Shared Service Center,FSSC）。文章结合FSSC标准化、专业化、服务化等特点和FSSC资源整合、效率提升、价值创造等优势，以我国企业集团构建FSSC的发展进程和运营模式为切入点，从企业集团纷繁复杂的财务管理架构、专业的FSSC人员稀缺、业财融合及信息化建设存在信息流和技术流的双向壁垒、以及风险管控等方面，深入剖析FSSC应用中存在的问题，并提出合理化的应对措施，旨在探索出符合我国企业集团特征，能够促进企业发展、增强核心竞争力的FSSC运营模式。以期通过将大数据、人工智能等创新技术运用到FSSC中，推进财务数智化转型，提升数据质量、防范财务风险，为我国企业集团构建世界一流财务管理体系提供参考与借鉴。

　　关键词：财务共享服务中心；企业集团；业财融合；风险管控

　　一、财务共享服务中心概述

　　（一）我国企业集团FSSC的发展背景及现状

　　相较于西方国家，我国FSSC的发展虽然起步较晚，但是发展较为迅速。财政部在2013年、2014年先后发布的《企业会计信息化工作规范》《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中分别明确指出：要求子公司众多、分布广的大型企业、企业集团应积极探索利用信息技术促进会计工作的集中化，逐步建立财务共享服务中心。鼓励大型企业和企业集团充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心。

　　基于《中国共享服务领域调研报告》的研究数据，我国企业在2018年、2020年、2022年三年中，平均有超过半数的受调企业处于FSSC的建设起步阶段；FSSC持续运营时间在3~5年的受调企业占比，由2018年的16.3%上升至2022年的22.48%；FSSC建设时间在5年以上的受调企业数量也在逐年增加，2022年达到33.94%。该趋势表明，近年来我国企业集团逐渐接受和认同FSSC理念，并在持续建设和运营FSSC中逐步推进财务转型，以支撑企业战略发展[1]。

　　（二）FSSC的特点及优势

　　FSSC是一种将分散于企业集团各业务单位中的重复性较高，且易于标准化的财务业务，集中到一个专门的组织机构中进行统一作业处理的管理模式。FSSC具有标准化、专业化、服务化、合作化等特点。企业集团在搭建FSSC的过程中，通过对现有的财务管理流程进行再造和优化，逐步形成适合本集团的标准化操作指南和规范，进而提高财务工作效率和可比性，以达成大型企业集团对各个分公司和子公司的财务进行集中管控和企业整体成本控制的诉求。FSSC能够为包括企业集团总部各职能部室和各分子公司在内的内外部客户，提供超越财务核算以外的更为广泛的财务管理服务。同时，FSSC与其他职能部门或外部机构进行沟通和协作，可以形成合作化的网络和平台，提高财务管理的创新力和竞争力。

　　基于以上特点，FSSC相较于传统企业分散式的财务管理而言，有着节约成本、整合资源、效率提升和价值创造等优势。在节约成本方面，大多数企业集团在初期运用FSSC时，多以节约成本为导向，企业不仅可以通过集中处理财务业务，减少人员、场地、设备等资源的重复搭建，有效减少管理费用和降低运营风险；还可以利用标准化流程和信息系统的支持，提高工作的准确性，降低人工成本和错误成本。在整合资源方面，FSSC将分散的财务人员和相应的配套设施集中在同一个组织机构中，实现资源的优化配置。在效率提升方面，企业集团在实施FSSC之后，扁平化的财务组织结构能够极大地加快企业处理业务的速度，提高财务数据的准确性和时效性。在价值创造方面，FSSC的搭建可以将财务人员从繁琐重复的工作中解放出来，使财务人员将更多的时间精力专注于数据分析、决策支撑和战略规划等管理工作中，从而更好地满足企业集团中各层级、各职能部门的财务需求，推动企业财务转型。

　　（三）FSSC在企业集团中的应用模式

　　从企业集团建立FSSC的目的出发，按照运作模式可以将FSSC分为地域型、业务型、功能型和混合型四种类型。地域型FSSC适用于跨地域经营的企业集团，按照地域划分成立多个区域FSSC，将企业集团不同地区的财务业务分别交由相应的FSSC处理，多中心协同发力以适应不同区域的法律法规、税收政策、货币汇率等方面的影响。业务型FSSC适用于多元化经营的企业集团，它将不同业务领域的财务业务分别交由相应的FSSC处理，以适应不同的市场需求和客户特征。功能型FSSC适用于规模较大、结构较复杂的企业集团，根据企业的战略目标和发展规划，将不同功能模块的财务业务分别交由相应功能的FSSC处理，以满足不同管理层级的决策需要。混合型财务共享服务中心是上述三种模式的综合应用，以实现最优化的财务管理效果[2]。

　　（四）FSSC与企业集团财务公司的区别与联系

　　大型企业集团内部往往同时拥有FSSC和财务公司，两者最本质的区别在于组织形式、业务范围和监管要求的不同。具体而言，FSSC通常作为企业集团中的职能部门，集中处理内部财务业务，实现财务资源的优化整合，须遵守企业集团内部的规章制度和相关法律法规。财务公司通常为企业集团所属的子公司，作为独立法人机构对集团整体资金进行集中管理。企业集团财务公司不仅要遵守集团内部制度，还须遵守金融监管部门的相关规定，接受金融监管部门的监督。

　　尽管FSSC和财务公司之间存在着较大的差异，但是二者又在优势互补和协同管理方面存在着紧密的联系：第一，FSSC可以为财务公司提供准确、及时、完整的财务数据，为资金管理提供决策支持和监督保障。第二，财务公司可以为FSSC提供统一的资金平台，为财务业务提供资金支持和结算便利。第三，FSSC和财务公司可以通过建立统一的信息系统和标准化的流程，实现数据共享和业务协同，提高工作质量和效率。第四，FSSC和财务公司可以通过制定一致的政策和规范，实现内部控制和风险管理的统一，增强内部治理和合规性。

　　二、企业集团在应用FSSC中面临的问题

　　（一）企业集团财务管理架构较为复杂

　　大型企业集团具有业务条线复杂、经营地域广泛等特点，此类企业通常采用较为复杂的财务管理架构，来满足企业集团内部各级次单位的财务核算和财务管理需求。企业集团在建设FSSC的初期，为了使原本分散在各分子公司的财务职能集中起来，势必要对原有的财务管理架构进行重新梳理和架构重组，在这一过程中可能会面临，包括财务人员存在抵触情绪和管理模式变革具有一定挑战在内的内部阻力；另外，企业也可能会受到来自法律、税务、监管等方面的外部约束。

　　（二）企业集团缺乏专业的财务共享服务人才

　　FSSC通常涉及多个业务领域和多个客户群体，需要财务人员具备全面的视野和综合的能力，而传统的财务培训往往只针对某一具体的业务或岗位，缺乏对FSSC整体业务模式和价值观的培养。另外，FSSC的运营需要具备专业财务知识、熟悉业务流程、掌握信息系统、具有良好的沟通协调能力和客户服务意识的人才，这类人才的市场供应量相对较少，导致招聘成本高、周期长。除此之外，FSSC的工作内容相对单一，且重复性较高，容易影响员工的积极性，从而影响FSSC的服务效能和机构发展的可持续性。

　　（三）企业集团业财之间存在信息壁垒

　　受到业财之间信息壁垒的影响，企业集团可能会在不同的部门和系统中重复收集和处理数据。高度集中化的FSSC将财务作业按照管理角色细化为总账、资产管理、应收应付等模块，在FSSC应用的初级阶段，不同环节的财务人员分步骤、流程化地完成财务核算，导致财务人员忽略了对不同业务板块的全局理解，产生财务和业务发展不匹配、信息不同步等问题，致使财务管理无法为业务环节提供强有力的决策支撑。更有甚者因为无法准确评估独立业务板块的财务状况，导致企业集团出现延迟决策或者决策失误[3]。

　　（四）企业集团信息化建设质量有待提高

　　我国大多数企业集团的信息科技建设处于起步阶段，距离能够完全满足FSSC的功能需求还有一定的差距。大型企业集团存在着数量巨大、种类繁多的财务敏感数据，如果信息化建设的步伐无法适配FSSC，则会对FSSC的搭建带来阻力。特别是在实现数据的统一共享方面，因企业集团缺乏对信息科技建设的统筹安排，一边迭代优化信息科技手段，一边构建财务共享体系，严重拖慢了FSSC体系建设，并对集团数据安全带来了一定的风险敞口。

　　（五）企业集团风险管控机制不够健全

　　在搭建FSSC之初，因对风险重视不够，多数企业集团没有将管理重心放在设计系统化的风险识别方法和流程上面，致使在FSSC运行中发生业财信息不匹配、敏感数据泄露、运营成本过高、部门职责划分不明确等风险事件时，无法及时发现风险的变化和演化趋势，通常是在风险事件导致较为严重的后果时才意识到问题的严重性，从而加大了风险的影响和其所带来的损失。

　　三、推进企业集团构建FSSC的优化策略

　　（一）企业集团财务架构重组

　　首先，要明确FSSC的定位和职能，确定其提供的服务范围和目标。其次，企业集团需要建立包括共享服务申请、执行、监控和评估在内的统一的全流程财务共享服务规范，确保FSSC中财务活动的标准化和规范化。最后，企业集团应该加大资源倾斜力度，为FSSC设置独立的组织结构和管理机制，摒除集团内部其他职能部门对FSSC的运营干扰，保持FSSC的相对独立性[4]。

　　（二）强化人才队伍建设，加快财务人员转型升级

　　首先，企业需要加强对FSSC的功能定位及业务流程等方面的宣传引导，协助FSSC财务人员完成从传统单一的核算人员向多元化服务者的角色转变，通过企业自身相关平台的宣传，让财务人员能够随时随地了解到有关FSSC的各项应用，这样在潜移默化的基础上，提升财务人员的FSSC认知水平。其次，企业需要制定一整套适合本企业发展的人才培养和激励制度。深挖现有财务人员潜能，通过完备的轮岗机制促进财务人员转型发展，激发人员活力和动力，鼓励一部分财务核算人员向风险管理和内部审计等方向发展。最后，企业集团还可以建立人才储备库，通过外聘、培训、留用等方式，积累一批经验丰富、专业过硬的FSSC财务人员，为未来FSSC的功能升级提供更加稳定的人才来源，这样逐步建立起人才梯队之后，便能够很好地实现人才储备-人才补充-人才应用，真正让人才发挥自身的能力，让企业集团享受到人才带来的实际效益。

　　（三）强化集团统一布局，加强业财协同机制

　　为了突破业财之间的信息壁垒，打破企业集团内部的“部门墙”，从集团层面需要建立业务、财务、信息“三位一体”的有效沟通协同机制，使FSSC从本位职能出发，更全面地了解内外部服务对象的业务特色及根本诉求，在综合协调各方、加强沟通合作、相互监督的基础上，确保各职能部室和FSSC之间信息通畅、协作无碍。除此之外，企业集团在设计建设FSSC的前期，应该尽可能地明确各职能部室、分子公司和FSSC的责任和权限范围，以避免重复工作带来的资源浪费。财务共享服务作为一种管理手段，数据的共享和整合既是FSSC工作的抓手，也是FSSC高效运行的保障，应鼓励各业务板块和FSSC之间展开经验分享交流，建立统一的信息系统和数据平台，保证各方获取数据内容的一致性和准确性，实现集团整体分析决策的有效推进。

　　（四）加强信息科技建设，以智控手段促进FSSC转型升级

　　我国正处于“大智移云”等新兴技术蓬勃发展的阶段，大型企业集团可以利用自身的信息技术优势和前沿的资源获取能力，在升级信息科技水平的同时，倒逼FSSC的转型升级，保持FSSC的良好运行。保护FSSC数据和系统的安全是企业信息科技建设的重中之重，企业可以在原有的信息平台基础上增加财务人员用户身份验证、访问控制、数据加密等安全措施，确保数据传输和存储的安全性。企业集团还需要从智能化流程再造的角度出发，及时跟踪信息技术的迭代变化以保持技术手段的先进性，提升FSSC信息系统的自动化和智能化，通过引入人工智能实现智能审批、自动化报表生成、电子支付等功能，减少业务流程的人工干预，提高企业集团FSSC运行的综合效能。除此之外，适当地引入外部成熟系统，加强系统的人员培训和管理，也能够在短期内提升企业集团的信息科技水平，发挥信息科技在财务管理方面的效用[5]。

　　（五）建立健全风险防控体系

　　企业集团在构建和运行FSSC时，应对财务共享服务的各个环节尽可能详实地进行风险评估和风险识别，特别是在数据泄露、系统故障、人为失误等方面，确保对潜在的风险做到清晰认知。根据风险评估的结果，进而制定相应的风险管理策略，明确责任权限，建立完备的风险管理制度和流程，确保风险管理工作的有效实施。企业集团应搭建与FSSC相配套的监测和预警系统，建立安全事件相应机制，利用实时监控技术和数据分析方法，对FSSC的运行情况进行实时监控，一旦触发异常预警，能够及时采取应对措施。

　　四、结语

　　综上所述，FSSC作为一种新型的财务管理模式，能够促进企业整合和优化财务资源，提高财务效率和控制能力，通过精益化、智控化的数据共享和财务管理能力，支持企业集团的决策制定和战略规划。企业集团只有充分认知FSSC应用过程中可能面临的问题，并加以解决，才能逐步建成功能全面、且适合本企业发展的FSSC，才能最大限度地发挥FSSC的积极作用。

　　参考文献：

　　［1］高鸣.财务共享服务中心模式下企业集团内部控制研究［J］.财经界，2022（29）：99-101.

　　［2］付晨.企业集团财务共享服务中心管理优化研究［J］.中国管理信息化，2022，25（18）：86-88.

　　［3］陈琨.企业集团财务共享服务中心运营模式优化研究［J］.质量与市场，2023（3）：49-51.

　　［4］徐榕.企业集团构建财务共享服务中心的问题及对策［J］.质量与市场，2022（7）：25-27.

　　［5］杨蝉伊.财务共享服务中心的建立对企业集团影响的研究［J］.财会学习，2021（11）：12-13.

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