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摘要：人力资源管理是企业管理的一项重要内容，直接关系到企业的综合竞争实力和发展前景。文章从人力资源管理数字化转型概述入手，指出企业人力资源管理数字化转型存在的问题，结合相关成功案例总结了数字化转型途径。
关键词：企业,人力资源管理,数字化,转型途径
党的十八大以来，党中央和国务院作出建设“数字中国”的战略决策。依据《中国数字经济发展报告》，2021年我国数字经济规模达到45.5万亿元，占GDP比重为39.8%。企业数字化转型过程中，既要运用数字化技术和工具提高运营效益，又要实现人才、资本与技术等资源要素的优化配置，提高企业的管理水平和竞争实力。在新型信息技术的支持下，推动了企业人力资源管理的变革，多数企业开始尝试人力资源管理的数字化转型。
一、人力资源管理数字化转型概述
（一）数字化转型的本质
人力资源管理数字化转型，它的底层逻辑是工具的进化。从石器时代发展至信息时代，每一次进步都是以工具进化为基础，工具进步提高了效率，形成稳定的产出，为创新创造了条件。因此，人力资源管理数字化转型的本质是技术的转型升级，企业只有认识到这一点，通过创新思想和工具、方法，才能真正实现数字化转型目标。
（二）数字化转型的工具与角色演变
人力资源管理数字化转型，伴随着管理工具的变革、HR角色的演变。
管理工具的变革可分为四个阶段：一是表格化。该阶段使用Excel记录人力资源数据，并完成简单计算与分析，持续了较长时间。二是信息化。该阶段人力资源管理的核心业务流程从线下转移到线上，实现了数据的自动化处理，显著提高了管理效率。三是数字化。该阶段企业将人力资源管理的所有业务均在线上完成，将内外数据整合起来，利用数据指导组织变革。四是智能化。该阶段引入人工智能等技术，基于深度学习、智能分析，能为管理决策提供支持。
HR角色的演变也分为四个阶段：一是事务型角色。该阶段HR将主要精力用于处理基础性事务，具有成本高、效率低的特点。二是专业型角色。该阶段HR有专业分工，针对某一块人力资源业务开展管理，提高了精细化程度。三是业务型角色。该阶段HR参与到企业发展中，成为组织的业务伙伴，提供更加深入的服务。四是战略型角色。该阶段HR成为组织的战略核心，专注于具有价值的业务，推动组织变革转型。
二、企业人力资源管理数字化转型存在的问题
人力资源管理数字化转型，要求HR从更多的视角看待问题、处理问题。例如：站在经营视角，思考如何通过转型为业务赋能；站在员工视角，思考如何通过转型改善员工体验；站在IT部门视角，思考如何通过转型更好地运用新技术。可见，数字化转型是一个复杂性、综合性的工程，目前还存在一些问题。
（一）战略方向模糊
战略方向模糊，体现在企业人力资源管理的数字化转型“不会转”。具体来看，企业从领导到基层员工，对数字化转型缺少全面认识，转型工作并没有结合企业的战略规划，导致实际工作开展流于形式。一是，将数字化转型等同于信息化升级、IT系统的扩展，于是从软件与硬件上入手，运用信息工具开展人力资源管理，将部分业务转移到线上；二是，部分企业管理人受传统思维的影响，跟不上数字化转型的步伐，人力资源管理中没有找到合适的切入点，实际管理效果不理想；第三，部分企业在数字化转型中，局限于人力资源管理这一领域，没有与业务、财务、文化建设等系统相关联，因缺少相关的要素支持，没有发挥出数字化转型的综合效用。
（二）科技基础薄弱
科技基础薄弱，体现在企业人力资源管理的数字化转型“不能转”。具体来看，企业自身的科技基础薄弱，相关知识与技术的储备不足，而且缺少足够资金的支持，导致数字化转型胎死腹中。一是，企业人力资源管理岗位的人员足够，但兼具管理能力与数字技术应用能力的人才少，即使有数字化工具也无人会用，不满足转型后人力资源管理的相关需求；二是，数字化转型必然会出现新老系统交接的问题，新系统上线运行，需要将旧系统中的数据导入，在这个过程中容易出现数据不匹配、数据丢失等问题，不仅影响正常管理，还会造成一定损失；三是，一些企业数字化转型中，采用的是外购系统平台，将数据上传至平台后，因安全管理不到位，可能泄露重要数据；四是，人力资源管理中会生成大量数据，因管理人员本身的能力不足，无法进行数据挖掘、清洗，无法发挥出数据背后的潜藏价值。
（三）部门协同度低
部门协同度低，导致企业在人力资源管理的数字化转型中“不敢转”。具体来看，数字化转型是一项复杂工作，涉及到企业内所有部门和人员，所谓“牵一发而动全身”，任何一个环节处理不好，均可能带来风险或损失，这导致企业在转型上畏首畏尾。一是，企业领导和员工，认为数字化转型是IT部门的任务，因与人力资源管理部门的业务相分离，在后续管理中易出现问题；二是，人力资源管理并不能为企业带来直接效益，领导在这方面提供的资源较少，将更多资源和精力放在业务部门上；三是，人力资源管理的数字化转型，需要和企业的战略规划相匹配，由于其他部门的参与度不高，甚至存在部门壁垒、信息孤岛，未将人力资源系统与其他系统融合起来。
（四）忽视后期运维
忽视后期运维，导致企业在人力资源管理的数字化转型中“随意转”。具体来看，数字化转型并非一蹴而就，是一个不断进步完善的过程，要想保证系统平稳运行，需要投入足够的资金、技术和人员。一是，部分企业重视前期投入，忽视后期运维，系统工具的使用效率低，不能满足实际管理需求；二是，数字化系统建成后，缺少与市场、行业的沟通，导致系统长期处于1.0阶段，未实现及时演进；三是，人力资源管理中，对于新出现的问题没有及时分析解决，数字化系统对于管理决策的支持作用不突出。
三、人力资源管理数字化转型的成功案例分析
（一）案例分析
某国有公交企业，有70余年的发展历史，现有公交车辆5600余辆，员工超过13000名。在人力资源管理上，存在多部门管理、人才需求多元化、整体学历水平偏低的特点。通过实地调研，发现该企业在人力资源管理上的问题包括：（1）组织结构僵化，以上下层级关系为主，部门间横向联系较少，因此人员更看重部门目标的完成，忽视企业整体发展目标的实现。（2）管理流程繁琐，需要消耗大量人力、物力，不适应数字经济的发展需求，且提高了企业的运营成本。（3）人岗匹配度差，人员岗位职责管理粗放，存在职责不清、无法落地的情况。（4）培训形式单一，监督力度不足，实际培训活动流于形式，人才素质提升效果不明显。（5）绩效考核没有覆盖全员，缺少科学合理的评价指标体系。
针对以上问题，该企业积极开展人力资源管理数字化转型工作，采取的措施包括：（1）改革组织结构，采用直线职能式+事业部制混合形式，在企业内建立自治单位，分部经理全权负责，增强了核心管控能力，方便对不同部门的业务流程进行数字化改造。（2）对静动态数据集成，深入挖掘人力资源管理需求，从方便平台化应用入手，打造数字化业务流程，然后进行细节上的补充调整。（3）在员工培训上，采取线上+线下培训模式，兼顾思想认识、操作技能、服务态度等内容，切实提高人员的综合素质。（4）落实绩效考核，建立数字化绩效指标评价体系，既符合企业自身情况，又能兼顾人员的远期发展，激发人员的积极性和创造性。
（二）相关启示
通过以上案例分析，可见人力资源管理的数字化转型是一项复杂性、综合性工程，既要获得所有部门、所有人员的支持，又要从思想、制度、技术、方法等维度出发，才能实现预期目标。
四、企业人力资源管理数字化转型途径
数字经济时代，企业在数字技术的支持下实现了业务、产品、服务和技术的一体化，对人力资源管理提出新要求，并且影响企业的运营管理活动。将数字化思维贯穿在人力资源管理的各个环节，才能真正实现数字化转型。
（一）制定数字化转型战略
一是，企业在数字化转型前，对当前的人力资源管理进行全面分析，重点是评价业务与功能，探寻数字化转型的可行途径。具体操作上，应分析人力资源管理需求、数字化资源的投入和运营管理能力，为战略转型提供依据和支持。二是，思考企业数字化转型的方式，是依靠自身构建数字化管理体系，还是开展对外合作；明确哪些管理内容和能力需要自身构建，哪些可以通过其他方式获取；还要分析如何对组织结构进行变革，需要的技术、人才和资金情况等。三是，从顶层设计入手，先确定数字化转型的实施团队，再建立组织结构和激励机制，最后确定行动计划和时间进程。其中的重点有两个：首先，提供充足的人、财、物等资源，实现各项要素的整合；其次，注重人才培养，打造数字化应用型人才。
（二）加快信息化设施建设
信息化设施建设，就是搭建数字管理平台，可通过以下两种方式实现：一是，信息技术力量雄厚的企业，可自行搭建数字平台，进一步整合内部资源与外部资源，实现数据信息共享；二是，信息基础薄弱的企业，可采购成熟运作的数字平台，包括硬件设备和服务软件，实现自身管理平台的升级。不论企业采取哪种方法，都要运用5G、云计算、物联网等技术，建成云基础设施+云计算架构，对硬件系统、接口、网络协议等进行标准化升级，提高数据采集和传输效率，实现数据资源的动态配置和高效利用。
（三）加强数字平台管理
人力资源管理的数字化转型，打造平台是第一步，更为关键的是加强运维管理，实现企业内部与外部市场的对接，提高管理效率和效益。一是，针对人力资源业务数据，实现规划、存储与管理的统一化，利用模型库、算法库、工具库，实现各类数据的融通；二是，为每个员工建立标签，包括个人成长、学习培训、工作状态等内容；三是，利用数字技术进行分析、预测、评估，掌握人力资源的配置、员工的职业规划、平均薪酬水平等情况，为制定管理决策提供支持。
（四）创造数字管理场景
一是，数字化转型的一大特点，是利用可视化场景反映人力资源管理的动态，及时发现风险点，精准预测员工的表现。为此，应利用数字化工具跟踪人力资源管理的运行状态，对相关数据进行分析，涉及员工面试、录用、转正、培训、考核全过程，形成数字画像。二是，针对重复性、繁琐的管理事务，运用大数据、云计算、人工智能等技术，实现业务流程的重构，优化商业模式和用户体验。具体操作上，人力资源管理的全流程实现闭环，提高整个服务过程的可视化程度，以确保企业战略顺利执行。
（五）转型效果评估与改进
数字化转型是一个持续性过程，通过效果评估、提出改进建议，才能按照预定目标实施下去。具体到评价工作，可从经济效益、社会效益、创新效益三个维度出发，其中经济效益强调成本、业务管理、人员配置等要素；社会效益强调带动就业、社会责任等要素；创新效益强调核心技术、成果转化等要素。如果评价效果不理想，及时分析数字化管理中的偏差，采用针对性的纠正措施。
五、结语
综上所述，人力资源管理数字化转型的本质是技术转型升级，期间伴随着管理工具的变革与HR角色的演变。针对企业数字化转型存在的问题，本文从制定数字化转型战略、加快信息化设施建设、加强数字平台管理、创造数字管理场景、转型效果评估与改进五个方面阐述了转型途径，为实际管理工作提供参考。
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