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摘 要：薪酬管理是医院人力资源管理的核心工作，是医院提升医院核心竞争力吸引和保留人才的关键， 文章根据某 医院十余年的薪酬管理经验、观察与访谈，总结、思考薪酬管理中常见的问题及解决方案。
关键词：医院,医务人员,薪酬管理
医院无论在平时还是在疫情时期， 为守护全国人民的生命健康发挥着不可磨灭的作用 。医院是知识密集型产业，在医 院的正常运营和发展中离不开广大医务人员的辛勤努力和付出 。人力资源作为生产要素，它的生成需要教育投资，获取该生产要素并运用到单位的运营中， 需要付出酬劳并对人员管理进行规范，薪酬管理应运而生。
一、医院薪酬管理的特点和意义
目前公立医院薪酬体系是由岗位和薪级工资 、绩效和津 补贴组成 。岗位、薪级部分为基本工资，执行国家统一的工资 政策与标准 。岗位工资由岗位职责体现，薪级工资则根据职工 个人表现和资历而定 。绩效主要体现员工实绩和个人贡献，单 位可自主分配，由国家总体调控和指导[1]。
薪酬管理是医院人力资源管理的核心工作， 薪酬管理可 以支持医院战略实现，改善医院的经营绩效 。薪酬不仅决定了 医院可以招募到的员工的数量和质量 、组织中人力资源的存 量， 而且还决定现有员工受激励的状况， 影响他们的工作效率、缺勤率、组织归属感及组织承诺度，从而影响组织的生产 能力和生产效率[2]。薪酬管理有种特别强烈的价值引导作用和激励的手段，它让员工知道什么样的行为、态度、业绩是受到鼓励的[3]、对组织有贡献的，引导员工向组织期望的方向发展。
二、薪酬制度变革的常见实施步骤
企业在正常运营中， 一般按照现行的薪酬规章制度做好考勤、考核，核定员工待遇发放即可 。但在有些情况下需要进 行薪酬制度变革或薪酬方案的调整 。如企业所处战略阶段发生变化、物价水平的变化、企业重组或发生变革、经调查因薪 酬原因人员离职较多等等，现有薪酬制度不适合企业发展时， 可对薪酬制度进行管理或变更 。笔者以十余年来多次以骨干 参与或作为主要起草人起草员工基本工资方案来探讨薪酬制度变革的步骤。
( 一)工资制度或方案变革的契机和目的
1.若干年前，某医院要提高服务保障能力，对外开展医疗 服务 。但受编制限制，医务人员严重不足，需要大量补充医务 人员 。而招聘员工的待遇问题、流动性过大给医护质量的提高 提出了严峻挑战， 依法规范医院聘用人员管理 、保障福利待 遇、吸引保留医务人员等问题亟待解决。2007 年人力资源管理 部门在此情况下成立，员工管理制度及薪酬制度的完善、规范 迫在眉睫 。2009 年 3 月完成人力资源部成立后第一次工资制 度改革。
2. 因工资水平与当地物价水平相比已不适应， 医院于2014 年、2015 年两次对聘用人员基本工资制度部分条款进行修订。
3.医院于 2018 年底发生组织变革，两个历史悠久、发展较好的单位合并，管理制度的融合发展提上新的日程 。两个院区 有各自的聘用人员管理办法，基本工资体系大相径庭，工资水平也有较大差距 。基本工资制度的改革和融合发展变成新的课题。
(二)关注地方事业单位工资标准，适时开展薪酬调研
1.时常关注地方事业单位工资标准，是要了解地方同级别 医院医务人员的基本工资标准， 关注所在单位医务人员在本 地市人才市场是否有竞争性 。 自 2006 年地方医院按照事业单 位工作人员收入分配制度改革实施办法执行相应待遇 。2015 年地方机关事业单位按人社部发〔2015〕28 号文件调整基本工 资标准， 调整后的岗位工资标准专业技术人员由 550~2800 元 分别提高到 1150~3810 元，此标准自 2014 年 10 月执行 。2019 年 1 月地方医院执行国办发〔2018〕112 号文件, 岗位工资再次 提高到 1510 元至 6010 元。
2.开展基本薪酬调研，首先要思考调研哪些单位? 其次要 思考调研什么内容? 一般调研与单位有同样市场地位及竞争 性的企业 。以 2018 年初调研为例， 当时笔者对本地市 4 家与 医院同级别地方医院进行工资调研， 对体系内 3 家医院进行 调研 。本市 3 家公立医院为事业单位，其在编人员与聘用人员 基本工资同工同酬，主要调研工资体系与工资水平，其一般执 行国家文件规定工资，基本工资较为固定，个别医院因医院运 营收益有限，按照标准一定比例发放 。本地一家国企三甲医院 规模为本地最大、历史积淀深厚、且其系统内人员较多有固定 的患者群，其施行的是低基本工资、高绩效工资策略，但总工 资水平较高 。体系单位正式员工因任务使命不同，无法同工同 酬，体系单位员工工资较为灵活，人员数量庞大 。 同体系单位 一般在异地，通常调研工资体系即工资项目构成，其与地方待 遇的差别等 。另外开展工作人员访谈，了解员工的薪酬期望。
(三)根据医院发展战略确定医院员工的薪酬体系 、薪酬水平
薪酬体系决策的主要是确定组织决定员工基本薪酬的基础是什么 。当前，通行的薪酬体系主要有三种，即职位薪酬体 系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系，其中职位薪酬体系的运 用最为广泛 。薪酬水平是指组织中各职位、各部门以及整个组 织的平均薪酬水平，薪酬水平的决定了组织的外部竞争性 。对 组织薪酬水平决策产生影响的主要因素包括同行业地区中竞 争对手支付的薪酬水平、组织的支付能力 、和薪酬战略，社会 生活成本指数，以及在集体谈判情况下的工会薪酬政策等[4]。
以 2019 年单位合并工资方案改革为例 。医院要维持运营 发展，医务人员是医院的主要人员力量，为保障医院的健康发 展需要有稳定的专业技术人员团队，并形成良好的人才梯队。 因政策原因某段时间人员暂停招聘，为了稳定人员队伍，医院 制定的薪酬政策在本地区市场上要有一定的外部竞争性 。笔 者所在单位参照公立医院工资体系执行职位(职称)基本工资 体系，在调研中发现现有基本工资执行标准随着物价的增长、 地方机关事业单位多次调资等原因工资水平低于地方 。合并的兄弟单位的员工工资体系执行的是按照人员身份进行区分 的工资体系，人员身份取决于学历水平和来院工作时间，工资 水平远低于地方医院。
工资体系的融合是比较困难的， 因为各个院区运行多年 决定员工基本薪酬的基础已形成惯性， 每个院区都说明本院 区薪酬体系的优越性 。但是笔者所在院区施行的工资体系横向与地方单位有相通性且医务人员职务(职称)的晋升国家有 统一的考核标准 。该院区原工资体系的运营，使原来医院员工由无高级职称人员、中级职称屈指可数到后来的初 、中 、高级 职称人才兼备，促进了医院人才梯队的建设 。且企业合并前， 笔者所在院区员工稳定性较好， 离职率在本省体系单位中最低 。工资水平的测算是将现有所有工作人员工资按照被调研地方事业单位的基本工资方案套改后做比较 。基于以上原因， 2018 年底医院合并，2019 年 1 月 因预算有限、时间仓促，两院区小幅度普涨工资;2020 年以笔者所在院区的工资体系向两院区推广，工资水平采用部分领先市场战略。
(四)工资方案的拟定
根据医院确定的薪酬体系和薪酬水平定位为指导， 起草 初步的工资实施方案 。在具体设置基本工资各个项目及标准 时要反复推算， 将各个备选方案所需要的总预算金额做出估 计并与绩效工资等作比较， 计算基本工资在总工资薪酬中的 占比。对每个项目涉及到那些人群及所需金额也做出汇总。细 节上征求管理层各部门意见， 修改意见汇总提交医院党委会 讨论研究确定，设立工会的组织还应提交职工大会研究通过。
(五)工资方案的实施及反债意见收集
审核员工档案信息资料，按照研究后的文件，对员工工资 进行套改执行 。如要发挥薪酬管理的引导作用和打消员工对 薪酬的内部公平性的质疑，那么工资方案对内部应是公开的。 做好方案执行的解释工作，能够提高员工对薪酬的满意度。
工资方案的评价主要有以下两个方面： 一是工资满意度 调查，涉及到工资结构、水平、公平性等方面的满意度。对工资 改革方案做好满意度调查， 及时接收员工的负面反馈意见并 记录在案，以便在下次工资条款修订时讨论研究并做出改进。 二是员工离职率，若有员工离职及时做好离职原因调查分析， 看是否是因对工资不满造成的离职 。三是工资方案是否促进 达到预期目标、人力资源战略规划是否实现。
三、薪酬管理的几点思考
对于稀缺性的人力资源可以采用领先市场的薪酬策略如 设置学历津贴，硕士以上学历安家补助，急诊、小儿科、重症监 护等特殊岗位津贴，对于高学历人员、重点稀缺岗位实行市场 领先的薪酬策略 。实践证明这种管理策略是有效的，高学历人 员属储备人才，是医院未来发展的动力来源，医院引进高学历 人才的高峰时期，均是薪酬水平高于地方单位的时期。如 2017 年医院首次实行了对新入硕士人员发放 5 万元安家费， 有机 会参与医院高职公寓分配，未能分配住房者发放 600 元 / 月租 房补贴，工资中有 600 元 / 月学历津贴，工资水平领先于地方 同等级别医院，当年硕士引进数量为此前五年之和 。急诊、小 儿科医务人员基本工资的提高较前几年降低了该科室人员的 离职率。
重点关注红圈职位 。对于新的薪酬水平低于原薪酬的职 位，即通常被称为“红圈职位”。对于这样的职位来说，一般不 能降低这些员工原有薪酬，否则就可能会激起其不满情绪 。岗 位未发生改变， 但工资结构调整时出现工资水平低于之前工 资水平，若降低薪酬，会产生激励的反作用 。本次薪酬管理采 用按新方案套改工资、与按原标准的差额列补差项目，相当于 暂按原工资标准发放工资，每年按新方案正常晋升薪级工资，直至差额为 0 后执行新工资标准发放。
把握好固定薪酬与可变薪酬比例 。基本工资占比过高员 工保障能力强，但单位运营成本较高，不利于发挥绩效薪酬的 激励作用 。基本工资过低对员工的保障能力变弱，会降低员工 的组织忠诚度与归属感 。在疫情时期，医院收治下降，营业收 入锐减，财务运营压力下，绩效工资属于变动工资几乎没有的 情况下 。高基本工资策略会让员工生活不至于太困顿，会感恩 单位给予的平台，增加忠诚度、激发工作热情。若工资待遇低， 任务量高，则会造成员工内心不满，甚至产生离职的想法 。可 变薪酬即绩效工资，一般以员工的工作数量、工作质量 、劳动 强度、夜班多少等指标来考核比较能激发员工的工作热情 。关 注特殊人群，例如：骨干人才和学科带头人，他们是医院现有 运营动力来源;技能稀缺性人才，某项技能属于新开展业务， 在上级医院已发展，但本地市医院刚刚起步，他们属于能开发 市场业务的人员，在可变薪酬部分可给予一定的政策支持。
职位(职称)薪酬体系的假设是每个人在其职位(职称)上 都是合格的、胜任的，那么对岗位的管理、职称的聘任考核就 要慎重 。职称的晋升渠道是否顺畅、公平，工作人员完成晋升 预期的难度与地方相比有何优劣， 在本地医疗系统人力资源 市场是否有竞争力。
国家医疗收费定价对医务人员薪酬的影响 。公立医院的 设立具有公益性，是面向社会公众提供基本医疗的，但是从医 院运营者角度，公立医院经营模式以自负盈亏为主，医务人员 费用仅仅依靠财政补贴远远不够， 只有通过运营获得更多收 益才能确保人员费用的支出，这一定程度削弱了公益性[6] 。部 分医疗服务价格未综合考虑技术含量 、风险以及时间人力消 耗。如全肺灌洗耗时 2~3 小时、6~7 个人最后收费 200 元;准分 子手术 2~3 个人 20 分钟收费 1 万元 。部分新技术、新的医疗 方法，没有收费项目定价，没办法收费 。国家的定价标准，大的 分配体系对医院收益产生的影响造成科室间营业收入差距较 大，进而影响科室间绩效工资即变动工资部分差距较大 。公立 医院虽在一级绩效分配时在工作量、技能、营业收入之间达成 一个相对平衡， 但私立医院能否开展公益性诊疗项目就很难 说 。这是为何私营眼科医院、口腔诊所、整形医院在城市中遍 地开花的原因， 这也是很多优秀的外科医生转行至私立整形 美容医院的原因。
薪酬管理不是过去时而永远处于进行时， 没有放之四海 而皆准真理，也没有永不过时的薪酬制度，如何运用好薪酬管 理的导向作用引导、激励员工，服务好医院运营，实现医院发 展的战略要求一直在路上。
参考文献：
[ 1] 黄黎姿 .公立医院薪酬体系改革研究[D]. 东南大学公共管理 硕士学位论文，2020 .
[2] 陈红梅 . 江苏苏钢集团薪酬制度变革的探索与实践研究[D]. 苏州大学硕士论文,2005 .
[3] 邬烈岚 .企业人力资本价格形成研究[D]. 同济大学博士论文 ,2007 .
[4] 朴君元 .双鸭山市 SG 公司薪酬管理系统的改革研究[D]. 电子 科技大学硕士论文,2004 .
[5] 于晓庆 .试论我国公立医院薪酬制度现状及改革策略[J]. 中 国 集体经济,2020 .
(作者单位：第九八九医院 河南平顶山 467000)[作者简介:崔焕萍 , 第九八九医院经济师 ,研究方向：人力资源管 理 。 ]
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