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摘 要：长期以来，公立医 院 一 直受到国家政策的支持和保护， 在医疗市场竞争中处于领先地位 。 然而，近年来，随着新医改政策的 逐步完善和公立医院改革的深化， 国家加强了 多元化的社会医疗保 障。公立医院的人力资源管理环境 面临着更加复杂和严峻的挑战，如 公立医院管理体制的改革，人事编制制度的完善，评估和人才激励与评价机制的建立，而优化公 立医院的人力资源管理已成为进 一 步调动医务 工作者积极 性、提高工作效率、满足群众医疗需求的重要措施。
关键词：新医改,公立医院,人力资源管理
一、公立医院人力资源管理概述
“人力资源”的概念最早由美国管理学家彼得·德鲁克提 出，并将其定义为一种“具有目前其他资源所不具备的品质” 的特殊资源 。后来，许多学者从能力、人、劳动人口、素质结构 等方面阐述了“人力资源”的含义 。本文通过多角度的分析和 总结， 将人力资源定义为能够促进国家经济和社会发展的人 力所承载的体力和脑力的总和 。人力资源管理是指组织利用 招聘、选拔、培训、绩效评估、薪酬等管理手段，有效地开发、管 理一系列活动， 合理使用和科学管理组织内外的相关人力资 源，以实现组织总体目标和组织成员个人发展的最大化 。其主 要内容不仅包括组织人力资源管理部门承担的各种专业人力 资源管理活动， 还包括各级直线部门经理在日常工作中对员 工的指导、监督、激励和发展。综上所述，主要包括人力资源规 划、招聘与分配、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动 关系管理等。
战略人力资源管理是组织通过系统地规划和管理各种人 力资源部署和活动，实现其竞争优势，促进其战略目标实现的 过程 。战略人力资源管理主要通过四种运行机制来实现组织 的管理目的:牵引机制、激励机制、约束与监督机制和竞争与淘 汰机制。
二、公立医院人力资源管理的问题
( 一)人力资源管理制度不完善
通过调查，A 医院深受传统观念的影响， 人力资源管理部 门的职能主要停留在传统的人事管理阶段， 对现代人力资源 管理机制的理解和应用不足，缺乏完善的人力资源管理制度。 人员分配和管理权力主要由上级行政部门决定， 缺乏业务自 主权和灵活性 。医院管理者管理方法单一、僵化、人性化，尚未 实现从“单位人”到“社会人”的全面转变 。同时，医院缺乏科学 的人力资源管理理念和专业的人力资源管理人员， 人力资源 管理职能和人力资源管理体系不完善，激励约束机制不完善， 这在一定程度上影响了个人潜力的充分发挥， 制约了人才团 队的发展和成长。
(二)整体管理效率有待提升
管理是公立医院综合建设的基础工程 。它是保证医院安 全运营、体现医院内外形象的关键 。医院行政后勤职能部门的 管理服务水平不够高，主要体现在：一是人员素质参差不齐 。 一半以上的人力资源管理员工由医护岗转岗， 具有丰富的医 学知识，熟悉医院环境和医疗流程，但缺乏正规的管理制度培 训，仅凭临床实践经验从事管理工作难免有局限性，管理效率 仍待提升 。具有良好管理专业背景、思维活跃的大学毕业生极为稀缺 。二是“重临床，轻管理”的管理理念使得医院在制定招 聘计划、职称聘任、晋升或各种考核方案时，往往偏向医务人 员和临床科室，导致管理人员处于劣势地位，极大地影响了管 理者的工作积极性，降低了工作效率和服务满意度 。三是各部 门协作不强，缺乏多部门联动管理机制 。根据调查，大多数员 工认为自己在与其他部门的沟通合作中遇到了障碍， 影响部 门之间沟通合作的因素是缺乏沟通能力 、工作任务分配不明 确、职责不清，激励机制不足等。
(三)管理层次混乱
大多数公立医院人力资源管理的总体水平在国内医院中 是比较高的，但是因为公立医院受到政府直接管辖，人力资源 管理不以市场为导向，所以不能通过市场手段调整 。在“大国 心态”的影响下，公立医院缺乏危机感和忧患意识，被动应对 外部竞争压力，公立医院的优秀资源未能实现效率最大化 。在 医院的人力资源部门的采访中，据了解，医院管理注重病人的 需求，提供人性化服务，但往往采取“员工”作为载体工具为医 院的全面发展创造价值，强调组织意志，不重视员工的个人情 感，导致员工工作倦怠感强，集体认同感和归属感低;此外，医 院人力资源管理部门主要侧重于福利分配和劳动关系管理， 而不是对“人力资源”要素进行统筹规划的部门，这与现代管 理“以人为本”的理念相违背。
三、公立医院人力资源管理问题的原因
( 一)人才引进方式与人事制度的相悖
我国公立医院属于事业单位，工作环境、薪酬福利和个人 成长环境相对稳定，这无疑对年长的员工具有一定的吸引力。 对于事业处于上升趋势的 35~45 岁人群来说， 他们需求的焦 点往往是工作与生活的平衡(避免过度的工作和竞争压力)，或 者个人事业的突破 。当他们发现自己无法突破职业瓶颈，不得 不承受更大的身心压力时，往往会选择离开 。这就导致公立医 院专业技术人员的年龄老化和技术故障， 不利于医院的长远 发展 。就业吸引力不足，在经济不发达的城市尤其突出，特别 是在三线城市的公立医院 。 由于工作条件差、工资低、职业晋 升空间有限， 一些医学毕业生暂时选择留在小城市的公立医 院， 但他们更倾向于使用这个作为跳板来提高他们的知识和 专业技能，从而为进入更高水平的公立医院做准备，这影响了 人力资源团队的稳定性 。A 医院在个人成长平台、薪酬等激励 手段等方面缺乏吸引和留住人才的科学手段， 特别是高层次 人才的极度短缺，使医院失去了在医疗市场竞争的机会。
(二)行政科室权责不清
从行政组织的角度看， 行政科室权责划分清晰是提高行 政效率的基本保证 。从人力资源管理的角度来看，进行有效的 岗位分析是组织充分利用其人才的前提， 人才才能适合自己 的职责和职能 。目前，公立医院无权决定自己的组织结构和人 员配置 。这是根据党政领导—部门—部门—员工进行的，官僚 主义强，反馈效果差，各部门权责重叠，分工不合理 。A 医院的 人力资源管理对工作描述比较笼统，缺乏专业的工作分析，工 作职责不明确，监督与岗位关系不明确，工作资格、工作流程和考核标准不明确，缺少客观性和专业性 。 同时，医院管理人 员晋升机会少，晋升空间小 。行政管理人员担任专业技术职务 是一个普遍现象 。从长远来看，将医院中管理人员的职位与资 历挂钩，不仅损害了专业技术人员的利益，也不利于行政管理 者的个人成长。
(三) 医院管理理念落后
公立医院的发展不仅需要外部舆论的正确引导， 更需要 内部优秀医院文化的精神支持， 这是实现公立医院公益改革 发展方向的内在要求 。A 医院在引进医疗设备和改善住院环 境方面投入了大量资金，相应的软文化水平发展缓慢 。主要原 因：第一，政府在这方面缺乏足够的政策、资金支持和制度保 障，特别是对专业素质、诚信服务、理念创新等文化要素没有 切实可行、可衡量的规范和实施细则 。第二，管理层和员工没 有认识到文化建设的重要性， 没有建立相关的制度来约束员 工，员工的价值认同难以实现 。第三，医院文化建设的主体局 限于医院党委、团委、工会等职能部门 。它没有深入基层，把文 化建设看成是经济投资， 而不是长期发展过程中沉淀下来的 精神传承 。随着医患关系问题的频发和社会舆论的偏差，医务 工作者的人生观、价值观受到很大影响，医患关系紧张，医患 矛盾加剧 。第四，医院缺乏相应的组织和专业人员来干预医患 冲突 。虽然有一个医患纠纷处理部门，但该部门的工作人员都 是兼职从事医患纠纷处理工作，不够专业，效果不佳 。当医务 人员的消极情绪和压力得不到疏导， 患者的需求不能通过适 当渠道得到妥善处理时，矛盾就会加剧，导致医务人员工作倦 怠加剧，患者满意度降低 。第五，文化技能培训与医务人员的 实际需求脱节 。员工培训是一个长期的、系统的过程，不是解 决短期问题的临时活动。
四、新医改形势下公立医院人力资源管理研究
( 一)树立新型医院人力资源管理战略思想
加强基层医疗机构人才的培养和引进， 是促进基层卫生 事业发展的重要环节 。要解决基层医疗机构高层次人才少、人 才流失严重的问题，应从以下几个方面入手：第一，加强高等 医学院校与基层单位的合作，增加大学生到基层实习的机会， 培养大学生对基层单位的向往和感情， 鼓励和激发大学生到 基层工作的意愿 。第二，培养有针对性的农村医学生，特别是 增加地方人才数量，为基层医疗机构注入后备新力量，增加医 学生违约成本，减少医学生针对性违约的发生 。第三，将优秀 医务工作者选入基层， 给予他们较高的薪酬和合理的职业晋 升空间， 可以解决基层医务工作者薪酬低 、成就感缺乏的问 题 。地方公立医院所选医务人员可为经过普通培训的医学院 校毕业生，也可借调或派驻县、市公立医院中具有丰富实践经 验的医生 。在一定地域范围内，社区居民会选择服务好、声望 高的医生留任，吸引更多的居民到基层医疗机构治疗常见病、 多发病，分担县级和市级公立医院的就诊压力，增加基层医疗 机构收入 。第四，建立合理的基层医疗机构医务人员职业生涯 规划，通过宣传教育，使受聘者能够尽快提高对职业发展规划 的认知度 。全面分析员工的个性特征、工作能力和专业知识， 帮助员工尽快认识到自己的优势和劣势。
(二)完善人力资源管理机制
整理各部门的工作内容和业务范围，制定业务流程图，确 定如何设置岗位和人员的分配每个职位需要根据业务流程 图， 然后把每个人的工作负载或业务的每个帖子根据特定工 作负载;然后，通过咨询数据、调查统计，制定职位描述模板， 在一定范围内公开职位描述，听取意见，不断完善;每年邀请 专家对岗位说明书进行修改， 并根据实际情况进行修改和完 善。
在岗位分析的基础上，进一步建立健全相关制度，约束和 激励各部门的内部责任感和外部执行力;严格落实问责制，即 为充分保证各项工作任务按时完成， 对不能完成或不符合标 准的问题，要按节点和要求对主要责任人进行问责;同时，根 据解决问题的态度， 对不能积极对待问题或不能参与解决问 题的部门或人员进行问责 。对不作为或行动迟缓的部门，应当 从重处罚，避免相互推卸责任造成效率低下 。对于公立医院员 工的问责，我们应该防止好人倾向 。管理层需要经常带领员工 学习医院的规章制度，警告或告诫每个人要记住“红线”。一旦 被触碰，就会受到严厉的惩罚 。问题发生后应立即进行处罚， 不应该拖延，还要坚持原则 。任何违反规章制度的人都应该受 到惩罚，惩罚的程度不能因人而异。
(三)建立健全绩效管理激励体系
通过管理对象、服务对象、网络评估等方式对公立医院进 行评估和评价， 在一定程度上克服了传统的主管部门作为主 要评估主体所带来的局限性 。然而，为了使绩效考核更加科学 有效，还需要进一步加强绩效考核主体的多元化 。一方面，建 立有效的外部监督机制，包括政府、主管部门、公立医院纪检 监察机构、基层党组织和患者家属组成的第三方评估机构等。 其中， 第三方评估机构应包括卫生医学学科专家和人力资源 管理专家 。评价内容包括对医院的整体评价和个别医务人员 的评价 。要有独立的评价体系，客观公正，常用的满意度评价 方法也需要进一步完善。
将考核结果与医务人员的薪酬奖金挂钩是最常用的方 法，也是最直接的激励方法 。打通薪酬、考核与人才贡献价值 之间的联系 。此外，定期沟通绩效指标的完成情况，并对不符 合项目进行反馈—整改— 阶段性总结—反馈， 以促进各部门 更好地开展下一 阶段的工作 。绩效考核可以作为岗位设置的 依据，有利于废止或合并无效岗位，提高工作效率 。同时，绩效 考核结果可以作为财政分配和分权的依据。
五、小结
公立医院人力资源管理经过几十年的发展和改革， 取得 了一定的进步，但也存在一些问题 。本文结合公立医院人力资 源管理的实践，结合相关理论，分析公立医院人力资源管理存 在诸多问题的原因：从宏观上看，政府并不能真正下放公立医 院的权力，从微观上看，公立医院的人力资源结构和质量有待 进一步改善。
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