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摘要：针对高职院校目前存在的绩效考核管理与考核指标偏量化、缺乏有效地激励措施、绩效考评信息反馈滞后等问题，提出以优化考核指标、建立绩效反馈闭环机制，完善绩效考核的反馈与改进等系列策略，以实现高职院校绩效管理的科学性和可行性，进一步激发高职院校教师队伍的内生动力。
关键词：高职院校；绩效管理；现状；对策
本文引用格式：施虹.刍议高职院校绩效管理现状及对策研究[J].教育现代化,2019,6(99):180-181.
高等职业教育目标与企业最根本的不同之处在于，并不是为了追求利润最大化，高职院校的目标在于培养某一社会职业或技术岗位群，从事于一线的技术或管理人才，并且服务于社会，这一差异决定了高职院校不同于盈利性企业，从而增加了高职院校实现绩效管理的难度[1]。
一 现状分析
近年来，随着高职院校改革进程的逐步深入，各高职院校管理水平也得到了进一步地提升，但高职院校的自身特点直接导致了高职院校绩效管理其特殊性，更凸显了传统绩效管理手段不适应性，因此研究如何提高高职院校绩效管理水平，建立适合自身发展的绩效评价方式及手段，这是目前各高职院校亟待解决的问题所在。
（一）传统的绩效考核管理与学院战略无法统一
高职教育的发展与竞争，归根到底是人才的竞争。现行的绩效考核政策虽在高职院校加强内部管理方面取得了良好的效应，但就指标的设定仍大都以短期目标为考核指标，缺乏长远地规划性，如以“引进博士数”指标为例，围绕建设“双一流”高职院校这一目标，需要引进一定数量的博士，从操作层面而言仅仅考虑数量的意义，而忽视这些人才对高职院校专业的发展、人才的培养、院校的建设所能发挥的真正实效，以及如何激发博士团体优势，是否与高职院校“十三五”既定规划目标相统一，即短期目标与长远目标的匹配性，这些是当下高职院校在绩效管理中需要关注的重点环节[2]。
（二）缺乏有效地激励措施，绩效管理片面性
当下高职的绩效考核方式主要是针对各个二级学院目标完成情况给予一定的绩效奖励，再由各二级学院实现再分配。二级学院依据两级管理考核方案，分别核算出每位教师的教学、科研、专业建设等方面个人的分值，将绩效奖励总金额除以总分值，确定每项分值的金额。传统的绩效考核措施，是将每位教师的业绩与晋升、奖励和处罚相结合，对教师个体行为的导向具有相对的引导性，但又有一定的片面性，教师仅对本岗位的工作内容与考核指标有充分的了解，期间缺乏足够的信息沟通与反馈环节，使教师个体无法及时厘清自身的不足与差距，难以明确教师个体的发展方向与学校的整体发展是否相背离，是否有利于实现学校发展战略目标。
（三）考核指标偏量化，易受人为影响
高校的绩效考核大都采用量化的指标加以考核，且都以内部制度的形式加以公布，出于减少人为主观因素影响的考虑，尽可能地做到，从考核初始就能使被考核者明确需要考核的各项指标。但是，在高校的管理中，由于部门不同、岗位不同、学科不同，分工的不同，很多工作内容都是难以被量化的，如师德师风、行政管理、教学质量等等；另一方面，此种导向的考核也直接影响到被考核者的工作目的性与行动力，有些被考核者为追求考核分数的高分，偏向于“重数量，轻质量”、“重论文，轻教学”等一边倒的现象，长此以往，打破了高等教育的平衡性，不利于高职院校内涵式发展[3]。
（四）绩效考评信息的反馈滞后
学院的绩效考核的结果与年度奖金的发放相联系，增加了教师消极负面情绪，使考核缺乏应有的公正性、严肃性。少许教师会认为所谓考核仅仅是一种形式，走过场而已。另一方面，考核结果并不能全面、客观地反映出每个部门、二级学院、教师的具体情况，结果仅仅是个分值，说明考核还不科学、不全面，如某些教师出了问题，扣掉了部分的分值，但其附加项又有加分项，相抵后会使教师本人有错觉，并不能明确自身的问题所在，更不会意识到自身哪些方面需要改善。考核通常在每年的年末，带有严重的滞后性，即使发现问题，也已无法改变这一年的考核结果，很显然，这样操作违背了学校的实行绩效管理的初衷。绩效管理需要增加中间环节，确保信息畅通，及时发现学院问题，解决问题，完善绩效管理。对于考评反馈的信息，管理者只会通过年初报告的形式呈现，告知上年度学校的未完成总情况，并部署当年的新计划，即应该怎么做、必须怎么做，没有明确造成的各类问题的因果联系，此种方式打压了每个教师的积极性，缺乏能动性、向心力、凝聚力，不能充分体现每位教师的真正价值。
二 对策与建议
（一）优化考核指标，确保绩效考核指标的合理性
高职院校的发展因以学生和老师的共同发展为本，同时营造和谐的成长氛围，不能因为考核而出现人人自危，甚至是敌对、勾心斗角的局面。考核指标因具有引导性、推动性，不能成为阻碍因素。因此，考核内容要以教师工作态度、职业道德、科研成果、学生测评满意度为主，考核指标设置要全面、科学、人性化。并且能改变年终考核评定全年工作绩效的形式，至少要把一年分为两个阶段来考核，逐步采取不定期考核的方法，同时给各二级学院（部）充分的独立自主权和财政支配权，人尽其用，将每位教职工调整到最适合自己的工作岗位，找准自已的职业定位[4]。
（二）加大绩效管理的激励性与约束性，确保考核结果的合理应用
绩效考核的最终目的并不是为了考核而考核，而是促进各个岗位的不同教职工的积极性被充分调动，实现全方位提升工作质量。通过绩效考核结果的应用，形成良性的绩效管理循环，同时，也将考核结果联系到各二级学院直至每位教职工的切身利益，即薪资与福利、教师未来发展规划、职务晋升、岗位竞聘等多种因素，才能使绩效管理不是走过场，更有长远发展规划，这样既增加了每位教职的幸福指数，也是为学院的可持续发展储备资源[5]。
（三）建立绩效反馈闭环机制，完善绩效考核的反馈与改进
绩效管理过程不单单只包括绩效考核，更不是简单的量化结果，绩效考核的最终结果必须有效、及时地反馈给每位被考核的教职工及各职能部门，才能明确差距，更客观、全面的了解自身，对以后的工作起到引导的作用，也为更好地自我完善和发展提供有力的参考。利用绩效考核结果为平台，促使作为个体的每位教职工了解自身的短板，取长补短，不断学习、提升；与此同时作为主体的各二级学院、职能部门也能相互融合，在科研、校企合作等方面共同协作，真正意义上实现高职院校的绩效管理。
三结语
高职院校绩效管理各项指标及权重的构建，一是要以学校整体战略目标为指导方向，逐级再进行二次分解；二是要将学校的所有工作要点都要涵盖在内，以培养学生、服务社会为评估指标；三是要充分考虑到各高职院校自身的发展优劣势，立足现状，厘清思路，明确可持续发展的长远规划性，同时又要充分考虑到部分特殊性，对不同专业学科、部门，在指标及权重的设计上必须是既符合学校整体目标，又要符合自身长远发展实际的需求。
参考文献
[1]粟卫红.高校师资建设过程中绩效管理制度研究[J].佳木斯职业学院学报,2019(10):60-61.
[2]东方.高职院校三种绩效考核体系的比较研究[J].柳州职业技术学院学报,2018(6):39-44.
[3]朱叶.高职院校教师绩效管理的困境与创新研究[J].教育现代化,2018,5(12):121-122.
[4]刘凌.高职院校教师绩效管理的柔性化改革探讨[J].吉林省教育学院学报,2019,35(07):19-22.
[5]孙永进.高职院校教师绩效管理的问题与对策[D].吉林大学，2019.
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