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摘 要：本研究基于商业画布理论，以陕西建工控股集团 有限公司为例，对大型建筑企业商业模式进行了分析，梳 理了其在产品或服务、客户、资产管理、财务模块存在的 问题与不足，从培育创新型组织文化、完善企业制度管理 体系、实施海外优先战略等方面提出了商业模式优化路 径，以期丰富建筑企业商业模式实践研究，为建筑企业提 升核心竞争力、优化商业模式提供有益参考。
一、引言
建筑业是中国国民经济的重要支柱产业，建筑承 包商作为建筑业的关键主体，凭借其商业模式开展生 产运营管理、谋求企业生存发展，在推动产业升级、 经济社会发展等方面发挥着重要作用。近年来，随着 中国经济进入高质量发展阶段，建筑业市场需求日益 增加，建筑承包企业数量日渐增加、市场竞争越发 激烈，这导致建筑企业亟须改革和创新管理模式， 促进企业转型升级，实现高质量、可持续发展目标， 其中，商业模式的创新成为企业改革创新的重要突破 口。本文以商业画布理论为基础，通过对陕西建工控 股集团有限公司(以下简称“陕建集团”)现有商业 模式进行案例分析，提出了商业模式改进方法，以期 为提升企业核心竞争力提供有益参考。
二、陕建集团现有商业模式分析
(一)案例企业情况介绍
陕建集团成立于1950年，是国有独资企业，注册 资本金51亿元，具有工程投资、勘察、设计、施工、 管理为一体的总承包资质，拥有国际工程承包、建筑 产业投资、城市轨道交通、工程装饰装修等产业。 2022年营业收入为2336.56亿元，ENR全球承包商排名 第14位。
(二)商业模式分析
商业模式是企业为客户、公司及社会创造价值 的系统运营方式，描述企业如何创造价值、传递价 值和获取价值。本研究引用Alexander Osterwalder和 Yvespigneur提出的商业模式画布四个模块、九大要素 逻辑关系作为分析工具，阐述了陕建集团的商业模 式，并从中识别和分析其存在的问题。
1.产品或服务模块现状及问题分析。价值主张 (VP)是企业为某客户群体提供产品与服务所传递的 价值，是客户选择A而不选择B的原因。陕建集团向客 户传递的价值是铸造高品质、有温度的建筑，改进社 会环境、构建美好人居环境。当前，陕建集团满足客 户对建筑工程安全性、舒适性、美观性等不同需求的 价值主张差异化不足，对价值品质和细节的差异化服 务还不够精准。
2.客户模块现状及问题分析。(1)客户细分 (CS)。目标客户是企业想要获得和期望价值服务 的不同人群或组织机构，定义目标客户的过程称为客 户细分。客户为陕建集团提供收入，是商业模式的核 心和基础。陕建集团的客户主要为：有基础设施投资 建设需求的地方政府、政府下属的平台公司或其他投 资主体等。(2)渠道通路(CH)。渠道通路是企业 沟通和接触目标客户，从而传递价值主张的路径。陕 建集团主要通过传统公开招标、合作机制吸引、市场 营销、销售团队业务拓展、媒体品牌宣传推广等渠道 通路，与目标客户达成沟通并建立联系。陕建集团 2022年销售费用增长部分主要用于业务推广和品牌宣 传等渠道通路拓展。(3)客户关系(CR)。客户关 系是企业与特定目标客户建立的关系类型。陕建集团 目前国内市场覆盖31个省、自治区、直辖市，海外市 场拓展主要为尼日利亚、纳米比亚、加纳、喀麦隆、 巴基斯坦等32个亚洲和非洲国家。当前，陕建集团客 户关系建立过程中呈现全球化领跑趋势、各区域协同 效应较弱，海外客户群体较为零散，海外客户开发和维护有限，市场份额和营业收入占比小，客户潜力挖 掘不足。
3.资产管理模块现状及问题分析。(1)关键业 务(KA)。关键业务是确保企业商业模式有效运作 所必需的重要活动。陕建集团的关键业务包括建筑 工程、石油化工工程业务。此外，陕建集团还有房地 产项目、建筑设计、海外项目、物流、金融等业务， 由此可见，其通过内部资源整合，围绕建筑业上下游 延伸拓展，促进各类业务融合发展，实行投资拉动、 建设支撑、运营增值的一体化协同运作模式，具有较 强的整体竞争优势。(2)核心资源(KR)。核心资 源是企业保证商业模式有效运作所必需的重要资产， 其帮助企业创造并提供价值主张，赢得市场，并维护 与特定客户群的关系。陕建集团的核心资源包括实物 资源、金融资源、技术资源、人力资源等，这些资源 引导企业战略发展，并成为企业利润的主要来源，这 些资源也是企业获取利益和保持竞争优势的基础，对 企业在市场中获得竞争优势具有关键作用。人力资 源、技术资源是核心资源。其中，人力资源：陕建 集团现有教授级高级职称157人，高级职称3205人; 一、二级建造师1万余人，工程建设人才资源优势在 中国西部地区领先。分布在国内外市场的建筑工人近 10万人。技术资源：陕建集团近年来取得科研成果数 百项，获全国和省级科学技术奖90余项，国家和省级 工法750余项，掌握多项全球、全国领先的颠覆性创 新技术。(3)关键伙伴(重要合作KP)。关键伙伴 是保证商业模式有效运作所必需的供应商和合作伙伴 的网络。企业通过与关键伙伴建立合作联盟来优化 自身商业模式、降低风险、获得资源。陕建集团的 关键伙伴包括发包人、金融机构、投资公司、工程 咨询企业、项目包工头、高校科研机构等。目前， 陕建集团在与高校产学研融合等方面仍需进一步深 化，从而实现资本、技术、人力、信息资源等方面优 势互补。
4.财务模块现状及问题分析。(1)成本结构 (CS)。成本结构是运作一个商业模式所需的所有 成本， 是效率的体现。2022年，陕建集团营业成本 1721.21亿元，同比增长12.42%。成本包括人力资源、 材料、机械、管理、财务、研发、营销与品牌推广、 资质维护、税收等。人力资源成本中，建筑技术工人 的劳务成本是重要组成部分，由于陕建集团存在中年劳动力短缺、技术工人老龄化问题，使建筑工人人工 成本占比大。(2)收入来源(RS)。收入来源是企业 从特定目标顾客中获取的收益，是商业模式的动脉， 体现企业商业运营的效果。陕建集团2022年主要业务 实现营业收入1893.66亿元，同比增长12.92%;其中建 筑工程、基础设施业务营业收入1723.89亿元，石油化 工工程业务营业收入113.39亿元。其他业务收入50.70 亿元。承包实施境内项目营业收入1869.29亿元，境外 项目18.49亿元。
三、大型建筑企业商业模式的优化方向
(一)产品或服务模块
要聚焦于不同区域不同客户群体的差异化需求， 深入挖掘项目差异化价值，确定差异化开发、经营、 项目管理与服务策略，为客户提供定制化、多维度的 品质服务。
(二)客户模块
一是要紧跟国家重大战略方向和发展政策，科学 布局，充分协同周边省份的资源优势，联合央企、省 内外大型建筑企业与项目所在国企业通过股份合作、 项目合作、组建联合体等方式，共同承包国内外大中 型项目。二是结合全球建筑市场需求，加强品牌国际 形象塑造，拓展海外业务板块。整合企业内部资源， 形成标准、技术、材料、设备、资金和劳动力联动的 品牌，推进海外市场房屋建筑、轨道交通、机场、电 力等专业工程领域的扩张。
(三)资产管理模块
一是持续加强技术创新，加大技术资源投入。加 强数字化转型顶层设计和总体规划，坚持项目实施与 技术应用同步推进。加大与高校产学研深度融合，与 行业领军企业、高校、科研单位共建联合研发中心， 在资本、技术、人力、信息资源等方面实现优势互 补，争取大项目、大成果，打通产业链、创新链， 逐步实现智能生产、智慧管理、智慧运营。二是完善 人才保障机制，培育有利于科技创新和创新人才成长 的环境，加大人才队伍建设和服务力度。深化建筑工 人职业化制度，加强专业技能培训和学历提升，推动 建筑业农民工向知识型、技能型、创新型建筑工人转 变，提高企业生产效率。
(四)财务模块
推进智能制造，建立产业“工人—机器人”建设 管理体系，加快对从事高危险、高强度、高重复作业的建筑机器人研发，加快推进建筑工业化，减少对人 力的依赖，提升劳动生产率和产业利润率，最大限度 地控制人工成本。
四、陕建集团商业模式的优化路径
(一)培育创新型组织文化，克服落后企业文化 和管理理念对推进商业模式变革的影响
商业模式的变革首先是文化和观念的变革。陕建 集团作为中国传统建筑行业中的国有企业，价值理念 和文化习惯偏于落后保守，大多数员工具有传统的思 维定式，习惯按照已有的技术和管理方法思考、分析 和解决问题，企业文化滞后于商业模式变革需求，对 于推进技术创新、价值主张创新等商业模式变革形成 一定的文化阻碍。陕建集团要加强创新型组织文化建 设，营造变革的组织文化环境。采取培训、宣讲、政 策制度制定、绩效考核激励等方式，引导培育塑造鼓 励创新、宽容失败的创新型企业文化环境，鼓励员工 接纳新思想，从创新的角度思考问题，提升员工的创 造力和创新能力，获取变革所需的企业决策层、领导 层和员工自上而下的价值认同、文化认同，吸引更多 的员工了解并投入企业文化变革中，加强企业内部推 动变革的凝聚力和外部竞争力，促进商业模式变革的 实施。
(二)完善企业制度管理体系，克服低效率管理 制度体系对推进商业模式变革的影响
商业模式的变革需要包括决策管理、科技创新、 人才培养、成本控制、财务管理等科学、有效的制度 管理体系支撑。陕建集团现有的制度管理体系不够规 范完善，存在低效率、制度保障不足的问题。陕建集 团要聚焦管理体系和管理能力现代化，进一步建立健 全高效制度管理体系，形成科学、高效的决策机制，深化科技体制机制改革，完善多元化人才引进培养和 评价机制，健全成本管控机制，通过完善系统化制度 管理体系，促进全经营周期一体化高效管理。
(三)实施全球化战略，克服海外市场拓展风险 对推进商业模式变革的影响
当前，国际环境复杂多变，地缘政治冲突加剧， 国际贸易保护主义、经济逆全球化抬头，传统基建市 场空间饱和、竞争激烈。陕建集团国际复合型工程管 理人才和施工队伍较为缺乏，面临的国际市场准入门 槛提高，海外市场总体呈现“项目数量少、签约生效 慢、资金落地难”的局面，海外业务发展面临的不确 定性明显增强，非经营性风险明显加大。建集团应把 握优势，制定清晰的国际化战略，找准市场定位;加 大海外复合型工程管理和技术人才培养培训力度，熟 悉国际规则，以适应国际工程承包市场的能力需求; 提升管理水平，制定标准、塑造品牌，提供“专业 化”服务，逐步降低在低端市场关键业务的比重，积 极寻求国内外金融机构支持，推动海外项目和市场优 质发展。
参考文献
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