建筑企业制度化建设及策略研究论文

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 摘  要：随着市场竞争愈加激烈，分工的越来越细化，分 工协作不断扩大及扩展，建筑企业建立或完善企业制度， 实现企业管理的制度化成为迫切的要求。然而，在实际 中，尽管建筑企业已经应用了大量制度，有的甚至初步建 立制度体系，并局部地向制度化的网络时代前进，但企业 还是经常发生各种各样的经营管理问题，导致制度危机。 这造成企业组织不稳定， 内部危机频发，危及企业的生存 与发展，即使企业再三反复强调强化制度化管理，依然无 法避免。这表明建筑企业的管理制度不完善，企业管理制 度化的目标依然没有实现，还处于摇摆于制度、制度体系 之间的制度化的前期发展阶段。因此，有必要对建筑企业 制度化进行分析，帮助企业管理决策及管理者理顺思路， 打破制度化壁垒，使建筑企业能更快地进入健康、良性的 制度化发展状态中去。本文从制度化理解、面对的问题及 解决途径及方法等方面进行了探讨分析。

关键词：建筑企业；制度化；问题；策略

一、制度化的概述

1.制度化的定义

依据企业的组织体系、现实问题及要求，按照业务 流程，管理的责、权、利及市场的需求，采用科学分析手 段，比如戴明环理论，价值工程理论等，将企业的管理要 素有机地分解成一个个相互联动及制约的行为准则，并按 其流程及控制内容形成有效的管理制度文件。同时，依据 其内部及外部联系，以全面覆盖的方式，将企业管理行为 的全部制度文件联结一个有机的管控整体，并将包括目 标、组织、决策、监督和员工的发展等企业管理任务，合 理有效地串联起来，对企业的管理行为形成统一、有效的 指导及约束，这就是企业的管理的“制度化”。

2.制度化的目的

企业管理“制度化”的目的是规范企业管理的内外 部协作及行为，加强风险防控，建立企业内部良性循 环，减少甚至消灭内部不和谐的“认知”杂音及矛盾， 简化和提炼管理流程及控制要求，提高工作效率，使得 企业紧紧围绕着业务扩展、技术革新及成本目标管控的 核心运作，确保企业的健康良性的发展。

3.制度化的必然性

随着现代社会竞争激烈化，社会结构与分工也越来 越细，分工协作已成为主流工作方式并逐步扩大。同 时，日常生活及工作中，人们对外在需求和支持的依赖 度也越来越高。为了完成一项工作，需要多人合作才能 完成。比如，站在电机采购安装调试这一项工作角度， 需要熟练工人操作执行，需要工程师工艺安排，需要采 购专员采办，需要设计师完善设计，需要财务会计办理 付款等。以往一人全能的时代已经结束。每个人都变成 工作序列的一个关节点。另外，随着人类文明社会的进 步与发展，人的理性认知获得前所未有的进步，人的个 性得到大大的解放。这一方面造成企业的文化层次和水 平大幅提高，另一方面，由于思维认知的差别及人的个 性解放，决策者与管理者、管理者与员工，员工与员工 之间的认知矛盾也在扩大；同时随着组织的扩大，人与 人的熟悉度也在降低，认同性变得不确定起来。因此， 企业管理迫切需要一个统一认知的、科学的层级管理形 式。这就是制度化存在的必然性。无论企业采用什么样 的组织，企业管理的制度化是企业管理发展的必然要求 和企业发展的必然趋势。

4.制度化的特点

前文已述，企业制度化是依附于一定的企业组织结 构而存在的，并为适应企业自身的生存环境而建立起来 的内在管理机制，以适应其内外需求。由于每个企业的 自身生存环境，市场定位，部门设置等各不相同，同样 定义为“建筑企业”，而其内涵也千差万别，因此不同 企业的制度化的表现及内容也不尽相同，这就是制度化 的独特性。这就意味着，企业在不结合自身实际的基础 上，反思并建立适应自身环境的制度化体系，该企业制 度化是无法实现的。

5.制度化的严肃性

制度化是企业的内部管理行为“立法”的过程。它要 求企业的管理行为按照制度约定的游戏规则执行，任何人 在制度面前没有讨价还价及随意变更的权利，这包括了管 理的决策者，管理者及员工在内的企业全体成员。

6.制度化的立足点

万丈高楼是从基础开始建立的。制度化的基石是制度，而制度则是扎根在我们企业的业务管理上。这样， 制度化的根源就是企业的业务管理。建筑企业的业务管理的核心是“建设工程项目”，那么，建筑企业制度化 的根源和立足点就是企业的“建设工程项目”业务管 理，并以此为核心，层层展开。否则，企业的制度化便 如同建立在沙丘上的高楼，随时会倒塌。

7.制度化的标志

由于建筑企业操作简单，在相当长时期内环境稳定 （相比其他如学校、医院、高科技企业等），除非社会 和企业发生结构性巨变，建筑企业实现制度化管理后， 企业的重要人事变动应不会影响企业制度体系的剧烈改 变，甚至系统性崩溃而后调整，所以，由此推导出，企 业制度化标志为：

（ 1 ）制度体系的确立，制度完全实现对企业管理 行为的全覆盖，且企业的管理行为依赖制度来执行。

（2）企业的重大人事变动不会带动企业制度的剧 烈动荡。目前的现实是，随着企业的主要负责人的变 动，往往发生企业组织和管理结构巨变，从而带动企业 制度也随之大幅调整，甚至推翻重置，人事安排决定了 制度结构和内容。

（ 3 ）企业的决策者可通过直接“调档”获得“企 业事务”处理的一切必须信息资源，而不是如当前，决 策者需“当事人”作专题报告，并到处指挥查证。


8.制度化衡量的最低标准

实践是检验真理的唯一标准。如何确定企业的制度 化是一种符合企业自身发展的“自洽”“现恰”及“他 恰”的合理体系，这里需要通过实践来检验。作为建筑 企业，在制度化体系下至少两个本企业主营业务“项 目”全过程圆满运作完成，是衡量本企业制度化成功与 否及制度化是否符合本企业发展要求的最低标准。

9.制度化与企业组织结构的关系

由于制度是依附于一定的企业组织结构存在的，管 理行为的制度化是企业制度发展的系统性结构。因此， 脱离了企业的组织结构，制度化便是无源之水，无本之 木。企业制度化应符合企业的组织结构的要求并与合企 业的组织结构相匹配。

10.制度化与制度的关系

从一个企业的角度，企业制度化是企业制度发展到 系统结构的表现形式，企业的各个管理行为以各项管理 制度为控制基点，企业内外互动通过各项制度的联合运 行，来实现稳定的管理行为运作机制。两者的关系是相 互依存且相互作用，制度化推动企业各项制度走向更细 致的管理控制维度，以迎合社会发展的要求。而制度是 企业制度化的基石，没有制度也不会存在制度化概念， 当各项制度相互联系紧密且有效时，  企业制度越密实，  企 业制度化程度越高，结构越稳定，管理效率也越高，内部机制也越健康。反之，当制度只是松散的管理制约行为的 规定，不能联结成一个有效管理行为整体时，企业内部管 理行为将产生不平衡甚至紊乱。制度不可避免地成为提高 效率的障碍，无法体现和实现制度化的要求。

11.制度化与合规管理要求关系

为应对国际竞争、海外制裁及国内诚信合规的需 求，2017年12月29日国家颁布GB/T 35770-2017《合规管 理体系指南》，要求企业不仅要遵守法律法规，还要遵 守相关标准、合同和道德准则。建筑企业合规管理范围 主要包括承包及投标合规管理、资质合规管理、质量合 规管理、安全合规管理、环保与节能合规管理、劳动关 系合规管理等。这与本文所述企业制度化并不矛盾，且 相互融合。合规管理要求是对制度化中的风险防范、禁 止不当行为、保障企业利益安全及合理利用规则等方面 的强化。企业管理的制度化包含了企业合规管理要求。

12.制度化的建设与创新关系

制度化不是将企业现有的制度推翻重来，这不经济 也不符合企业的利益。企业的制度化是建立在企业对企 业自身的理解，应用现代管理理论，进行的反思和总结 的结构。它可以建立在原有系统之上，并对原系统进行 修订和补充，除非企业本身发生结构性变化，或者企业 结构本身不成立或者是立身于将被时代淘汰的结构中。现 在学术界的一种观点认为，“创新”不是制造出来的，是 人类通过长期的技术及文化的积累与总结，最终达到量变 产生质变之时，自然地在“某一时刻”必然产生的。制度 化不是一种创新，但经过企业不断地应用现代管理理论， 对企业发展进行的反思和总结，达到量变产生质变之时， 一种适合本企业的独特“创新”便会产生。

13.制度化的发展及趋势


目前，企业所处状态摇摆于制度、制度体系之间， 并局部实现制度流程的电子化及网络化的发展阶段，属 于制度化前期阶段而非人们所理解的企业制度化的实 现。表现在，一方面企业强化某些控制流程，如实现电 子化层级审批及远程控制的合同的审批制度，财务的远 程服务管理制度等，这些都是企业认为的核心的管理制 度；另一方面，企业下放权力，将经营及业务管理，交 于经营层自行管理，决策层只管核心要素，使得大量的基础管理行为和制度仍然处手工操作。这样，制度就变 成或与系统毫无联系，或缺失断点，或内容空洞化，或 游离于企业制度体系之于外。比如，有的企业为规避敏 感地项目部绩效考核标准，因此在项目经理责任制中， 不做约定，采取不成文的“约定成俗”来处理，或甚至 取消项目经理责任制，不谈，反正国家有规定。在如 企业内部招标流程，只设置企业的内部上级派遣第三方 监管要求，对监管内容没有定义，对禁止行为无明确定 义，且对招标标的未有与企业预决算的管理制度挂钩迹 象，虽有浅显的制度定义，俗称“带一嘴”，但实际却 游离于制度体系之外，内部招标成为形式安排。如此看 来，企业目前的制度化进程，并非如想象的那样，达到 并实现了企业管理的制度化目标。

由于受限于时代，“制度化”的“数字化”及“网 络化”，并不意味着文件可全面“电子化”。目前在科 学及社会应用中，纸质化文件终是认知的主流，核心重 要的文件的电子化并不适用，如合同文件、法律文书、 凭证等。因此，在企业制度化进程中，书面文件的认 定，加签，合同文件的书面化等是必然的要求，甚至管 理全过程的认定性文件依然需要纸质文件作为责权分析 确认的依据，电子化文件只是“便捷实用工具”。

14.制度化与制度僵化关系

有人认为实现企业的制度化将造成企业管理行为的 僵化，不能适应市场的变化。看起来，制度化的确是规 范了企业管理的内外部协作及行为，约束了人的个性自 由，但这世界哪存在“绝对的自由”，管理的本质要求 “变通”必须建立在制度基础之上。比如，社会的法律 体系，可有人说法律会造成人的社会行为的“僵化”？  制度化其实就是企业内部管理行为“立法”化过程。从 另一个侧面而言，企业管理行为的僵化正是企业制度化 不完善和不健全的表现。另外，企业制度化是为了适应 市场变化的要求而建立的，是随着企业组织的扩大，企 业以往依靠老板管理的简单模式越来越力不从心，而 必然需要转向采用制度来进行企业管理的发展趋势的体 现，是为迎合市场变化而建立的“自洽”“现恰”及 “他恰”内在系统。所以，企业管理的制度化不等于企 业管理行为的僵化。

二、建筑企业面临的问题及解决策略

在论述了制度化的理解后，再回过头看看在企业管 理制度化道路上，所面临的“显而易见”而又显而不见 的问题及解决途径和方法，当然不否认有其他原因、因 素的作用，具体如下：

1.管理者和决策者认知不足

根据亨利·明茨伯格在《卓有成效的组织》一书所述，企业存在五种经典的组织结构，即简单结构、机械 官僚结构、专业式官僚结构、事业部官僚结构和变形虫 结构。简单结构，就是组织基本不分层级，也不分部 门，组织大小事务，全部由老板一个人说了算。不过， 随着组织慢慢长大，达到一定规模，成员之间不再相互 熟知，简单结构就转不动了。这时，企业就必须从靠老 板的个人管理，变成靠制度管理。常见的动作是：从 外部引入职业经理人，出台一系列规章制度，对员工 定岗、定级等等，这在亨利·明茨伯格认为就是让组织 从简单结构走向官僚结构。建筑企业依据该书理论，从 历史的进程来看，它就是从简单结构向机械官僚结构、 专业式官僚结构、事业部官僚结构转变的历程。大多数 企业，尤其国有企业就是专业式官僚结构或是事业部官 僚结构，即用制度体系来进行企业经营与管理。这与标 题“认知不足”有何关系呢？由于受种种的传统思维及 文化的影响，我们许多的企业管理者和决策者，尽管了 解一定的“制度”及“制度化”的概念和意义，但在行 为和潜在意识中，在处理日常工作里，却摇摆于“简单 结构”及“官僚结构”之间，给企业的制度化管理及制 度化进程凭空设置了障碍和阻挠。比如，分公司负责人 为便利自己的权利和经营目的，人为利用第一责任人的 权利，绕开责任部门负责人，开辟新的审批权限通道； 管理者无视层级管理，直接越级指挥；为归集权利，名 义上执行制度，利用制度为手段，使用用人“歧视”政 策，“沾亲带故”（这里的亲故不是指亲戚故友的概 念），最终目的老板一个人说了算，回归原始社会。在 这样条件下，企业“制度化”进程不可避免地受到阻 碍，甚至危及企业生存和发展。

2.断层

很多的企业决策者及管理者在制度及制度体系制定 和修编时，无意识、自觉地采取或多或少地自上而下的 灌输，这不正确，它不科学也不符合制度化的要求，反 映决策者在“贯彻企业制度化”对基层管理信心不足。 为更好地说明该问题，需要搭建一个简单的企业组织模 型，在并在这框架内进行分析。具体如下：


在该结构中，集团本部为加强制度管理及实现公司的制度体系，不断下达各种“监管制度”及“审批流程”，分子公司则相应地对这些“监管制度”及“审批流程”予以应对。形成这样的一种格局，制度从决策层倒灌入经营层再走入项目部，看起来，很合理。但真的如此吗？事实是，一方面倒灌的“监管制度”及“审批流程”成为“经营层”和“执行层”管理核心，“经营层”和“执行层”都不再关注企业制度的是否符合业务发展的要求和事实；另一方面，由于这些“监管制度”及
“审批流程”是出于决策者自身需求产生的，所以恰恰无法完全代表及反映“经营层”和“执行层”管理需求，从而不可避免在分/子公司的“经营层”出现制度不完善趋势且在项目部“执行层”产生严重“制度不适”。这样，再结合上述的管理者和决策者认识不足的现实及其他因素影响，于是，管理漏洞就发生了。比如，有些企业的决策者发现，尽管集团本部推行了大量的管理制度、审批流程，下属的分/子公司依然不断发生债务纠纷，管理不善，甚至严重到不得不将其解散重组。再比如，“经营层”和“执行层”的管理行为与下达各种“监管制度”及“审批流程”不配套，作为企业的“决策层”的集团本部与分/子公司之间的沟通，需要“人为手动操作”，多次会议决定，甚至无法决断，造成业务拖延和搁置。“经营层”和“执行层”之间同样如此。这些就是制度化断层的表现。

3.制度内容的空洞化和无效化

制度化是由一个个企业制度有机联结的管控机制，那么制度内容的空洞化，必然会造成制度的不完善状态，阻碍制度的执行或不完全执行，甚至造成制度无效化，直接影响和妨碍了企业的制度化进程。常见的空洞化及无效化表现为：制度变成“叙事”的小说结构，没有管理层面的控制要点及责权分配；抄袭网上、学术界及其他同类企业的管理模板，而没有考虑本企业的实际应用、管理的控制要求及本企业组织结构特点；制度内容上只有流程而没有实际控制要点，当领导问“合约部管的是什么？”时候，员工回答说“就是走流程呀”，就是这个问题；实际管理行为与制度规定相背离，等等。

4.制度体系不健全

制度体系不健全是站在制度结构整体角度来看的，表现为制度缺失及制度深度不足。一方面是决策者和管理者没有很好结合本企业的组织结构与业务流程对制度化系统进行规划，从而造成企业管理行为有的地方有制度，有的地方没制度，管理出现长短不一，片面强化，不能实现全覆盖要求。上文所提目前企业所处于摇摆于制度、制度体系之间状态，就有这一方面的原因。另一 方面，企业的决策者和管理者往往在确立一个制度体系 后，就自认为已经基本实现了企业的制度化，但往往自 动忽略“制度完全实现对企业管理行为的全覆盖，且企 业的管理行为依赖制度来执行”这一关键要求。

5.解决途径和方法

为了解决上述的这些所面临的看来“显而易见”而 又显而不见的问题，提出以下的解决途径及方法：

（ 1 ）端正态度

企业决策者和管理者应充分理解制度化的理念，撇 除传统习惯和思维的影响，真正在认识上确立客观分析 的科学态度，实事求是，按照制度化的定义，本身固有 的规律，根据本企业的组织结构、业务内容、结合本企 业实际，自下而上（从主营业务管理为起点），层层展 开，对本企业的制度体系进行提炼和总结，从而完成制度化进程。

（2）合理规划

企业的决策者和管理者应按照分级管理原则合理规 划企业的制度化系统，将制度贯穿入企业各个管理行为 中，实现全覆盖。企业的管理者和决策者在梳理制度体 系时应先梳理本企业的组织结构并建立与之相配套的管 理要素的拓扑结构，确立相互的关联与内外联系，再根 据管理流节点对应所需的制度要求，确定制度结构，最 后落实到每个制度本身。

（3）内部无缝对接及立足于业务根本

运用上述模型，建筑企业制度化应立足“项目”这 个管理核心展开，沿着本企业的组织结构特点和要求层 层递进，避免“执行层”“经营层”及“决策层”之间 的断层。此外，“执行层”“经营层”及“决策层”应 在“制度化”的策略结构上达成一致，建立一套客观有 效的“制度化”管控体系。以上述模型为例，可简单建 立如下的管控机制（范例），确立无缝对接：


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