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摘要：为响应国家战略部署与国网公司政策要求，电网企业实行了供应链产业化举措，整合仓储、检测资源，成立一体化专业的供应链服务公司，但由于尚未形成成熟的商业模式，目前还难以支撑产业化发展的要求。为此，本文基于商业模式有关理论，将公司定位为全方位智慧供应链服务专家，提供基础设施建设集成、供应链业务流程外包、智能装备制造、供应链咨询、供应链金融等专业服务，确立平台能力、资源能力、产品与服务三大核心资源能力，设计了基础服务、平台抽佣、增值服务、广告位收益四种盈利方式，旨在形成贴合电网企业供应链产业化业务实际的商业运作模式。
关键词：电网企业；供应链产业化；商业模式
一、引言
2021年，国网公司发布《关于实施落实公司战略促进产业升级专项行动的指导意见》，提出“做强主导产业、做优支撑产业、做大新兴产业、做好省管产业，促进要素资源向重点产业、关键领域和优势企业集中”。在此背景下，电网企业以“资源优化、管理专业、运营高效、服务优质、效益提升”为目标，按照储检业务“统一规划、统一建设、统一运营”的原则，依托省管产业单位成立专业化的供应链服务公司，整合公司各产业板块仓储、检测资源，开展一体化储检运营服务，探索实践供应链产业化的运作模式。然而，供应链服务公司从内部供应链管理者转变为面向外部多元化客户的供应链管理企业，二者的商业运营模式差别甚大，因此，有必要设计适用于电网企业供应链服务公司的商业模式，推动供应链产业化对外发展。
二、商业模式理论研究综述
商业模式最早源于国外学者的研究，我国学者对商业模式的关注较晚，其定义目前仍未达成一致。国内外学者普遍参考Teece的定义，认为商业模式是企业对其价值创造、交付和获取机制的设计或架构，目的在于实现顾客价值并获取利润[1]。商业模式涉及一系列运营活动，描述的是各构成要素的总体架构，核心内容是客户价值主张、价值创造和获取[2]。商业模式具有价值性与系统性的典型特征，在经济、金融等领域形成了丰富的研究成果，能源电力领域成果不多，供应链产业化商业模式设计更是空白。总体而言，商业模式典型研究成果主要包括其构成要素、主要类型以及模式创新的方法和路径。
(一)商业模式的要素
魏炜和朱武祥基于交易结构理论，研究提出了“魏朱六要素商业模式”模型，由定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值六个要素组成[3]。魏江等在Shafer[4]研究成果的基础上，对1998~2008年间共14个商业模式的定义进行分析，发现商业模式有五大构成要素，分别是价值主张、价值创造、价值获取、价值网以及战略抉择[2]。
(二)商业模式的类型
Zott和Amit将商业模式分为效率型商业模式和新颖型商业模式，获得广泛认可。效率型商业模式是指设计更有效的方式与利益相关者交易以创造价值，新颖型商业模式是指设计新的方式与利益相关者交易以创造价值。两种模式的侧重点有所差别，效率型商业模式强调降低交易成本并提高交易效率相关的活动，而新颖型商业模式主要强调创建新的市场或者创新现有市场中与交易相关的活动[5-6]。
(三)商业模式的创新
创新是应对变化的关键，商业模式创新不仅有助于企业从瞬息万变的市场环境中获取利润，而且是其保持长效竞争优势的重要源动力。商业模式创新是指企业试图以新价值主张创造、传递及获取价值的组织变革过程[7]，是企业探索、创造与获取价值的新方法、新逻辑。Magretta最先关注基于要素变动的商业模式创新，即利用对商业模式构成要素的变革对商业模式进行创新[8]，为后续一系列研究提供了思路[9-12]。另一条思路是分析影响商业模式创新的内外部因素，内部因素包括高管团队的认知和能力[13-15]、企业的组织结构和经营活动的变化等[16]；外部因素包括技术创新以及市场机会等[17-19]。
商业模式创新路径多种多样，吴玥和杜梦丹总结了以下四种路径。一是基于价值链视角，通过价值链的分解、整合等方式进行商业模式创新。二是基于创新程度视角，由于不同企业商业模式的创新程度有所差异，因而其创新方式要结合当前的创新程度进行适当调整优化。三是基于战略视角，将企业战略和商业模式进行科学匹配。四是基于系统视角，打破企业自身边界，将生产者、供应商、消费者等利益相关者囊括在内，将企业内部创新优化与外部协同最优糅合一体[20]。姚伟锋和鲁桐认为，商业模式的创新路径主要是从技术创新开始，然后通过上下游企业及企业内部资源的整合，形成企业新的核心竞争力，产生新的盈利点，最终为顾客创造价值[21]。
综上，关于商业模式相关的理论发展相对成熟，但尚未涉及电网物资的供应链产业化领域。现有丰富的研究成果能够为电网企业供应链产业化商业模式设计奠定理论基石，提供了“商业定位、运营内容、运营模式”等模式构建路径的指导。
三、电网企业供应链产业化商业模式设计
本文借鉴“魏朱六要素商业模式”模型，结合电网企业自身业务特性和潜在客户需求，聚焦企业商业定位、业务布局、资源能力以及盈利模式四方面，全方位设计科学、高效、先进的供应链产业化商业模式。
(一)商业定位
电网企业供应链服务公司的业务可以定位为全方位智慧供应链服务专家，通过立足能源电力领域，为电力企业、电工装备制造商以及其他政企客户提供智慧供应链综合解决方案，助力客户实现供应链管理质效跨越式提升。供应链服务公司的主要目标客户涵盖省级电网公司及其下属单位，电工装备制造企业，以及其他有供应链服务需求的政企事业单位等，遵循从内向外持续拓展业务范围的路径。
(二)业务布局
结合供应链服务公司商业定位，将业务定位为提供智慧供应链新产品、新服务、新技术，不断开拓新业务、发展新业态，为客户提供优质、专业的供应链产品及服务。一是供应链基础设施建设集成服务。系统打造能源电力物资供应链集成解决方案，建立供应链基础设施建设服务产品库，向客户提供各类仓库、物流园区、物流网络、检测基地等的规划设计、系统集成、软件开发和系统支持等服务，满足客户多样化甚至是定制化需求。二是供应链业务流程外包服务。在维持行业领先的专业服务实力的基础上，积极承接客户供应链业务外包项目，包括但不限于仓储服务、物流服务、质量检测服务、招标采购代理服务等，以专业化服务助力客户优化资源配置，降低整体运营成本，达成客户高满意度。三是供应链智能装备制造。大力发展智能装备制造技术，引进相关高技术人才，根据目标客户需求和业务特性，将公司产品定位于智能制造装备产业链的中游，重点研发智能仓储设备、搬运设备、运输设备、包装设备、流通加工等供应链智能装备，批量制造无人仓、智能吊、智能叉车、智能柜等设备，打造能源电力行业供应链智能装备制造“明星产品”。四是供应链咨询服务。实时关注目标客户的需求发展趋势，持续扩展升级自身业务范畴和服务能力，为客户提供高端供应链咨询服务和建议，帮助客户发展供应链工作流程，强化供应链管理，助力客户打造富有弹性、灵活敏捷而且可持续的供应链。五是供应链金融服务。搭建供应链金融服务平台，与商业银行等金融机构、供应链核心企业、征信机构等金融服务商达成合作，以应收账款融资、存货融资、预付账款融资等主流业务为切入口，为中小企业提供融资渠道，减少企业融资成本，提高资金的运作效率。六是再生资源开发。大力发展逆向物流技术、有色固体废弃物和废铜等金属回收技术，增强电力行业再生资源开发利用能力，为客户提供电网再生资源逆向物流服务、再生资源绿色回收加工利用等服务。
(三)核心资源能力
核心资源决定了企业能为自身的商业模式打造何种类型的护城河。结合供应链服务公司的现状及功能定位，从平台、资源、产品与服务等三个维度，挖掘其商业竞争的核心能力，为供应链产业化走向市场提供能力提升方向指引。
平台能力是供应链服务公司提供服务的基础支撑。公司定位为功能型平台企业，将兼具创新孵化平台、运营管理平台、金融服务平台、资产管理平台等多重身份，平台能力成为供应链服务公司独具的优势。一是以创新服务平台为载体，通过与高校机构共建研发基地，与客户共享优质人才技术资源，促进新型孵化载体的涌现。二是利用配送服务平台，将供需双方企业纳入统筹运营管理范围，为运输企业和设备制造生产厂家、电力公司等提供撮合交易等服务。三是与商业银行合作开发仓单质押融资服务项目，帮助货主企业解决短期内流动资金紧张的困难，同时拓展仓库服务功能，增加货源且提高效益。四是为客户提供仓储资产管理的服务，集中管理货架、托盘、叉车及拖车等装卸设备等。
资源能力是供应链服务公司提供服务最重要的资源池。从产业、数据、金融资源、资产等维度，剖析公司的资源优势。一是作为能源电力领域智慧供应链服务专家，先天享有电力资源这一独特的产业资源的倾斜保护，而高质量的人才、知识、技术、文化等无形资源亦是产业资源的重要组成部分。二是除公司内部的业务运营数据外，配送服务平台上各企业的海量数据，也有助于公司持续优化业务运作，为客户提供更加优质的服务。三是提供供应链金融产品和服务时，公司与客体的结构、数量、规模、分布以及相互作用关系等一系列对象的总和，形成了金融资源。四是公司持有的仓储、设备等实体资产，现金、银行存款、长期投资、应收及预付款项、存货等流动资产，依赖业务载体而存在的知识资产等，构成了公司良好高效运转的原动力。
产品与服务是供应链服务公司输出服务的具体形式。公司能够为客户提供仓储物流服务、质检验收服务、供应链综合解决方案、供应链金融服务等，同时向客户出售智能仓储物流装备，具有向客户提供供应链一体化服务的能力，是供应链服务市场竞争的核心。
(四)盈利模式
盈利模式就是企业获得利润的方式。盈利模式作为商业模式的重要环节，重点阐明企业从何取得收入，如何支付成本，以及如何构建利润分配机制的问题。考虑公司业务布局和实际资源能力，设计基础服务、平台抽佣、增值服务和广告位四类盈利渠道。一是基础服务收入。向客户提供供应链基础设施建设集成服务、业务流程外包、供应链咨询、供应链金融、再生资源开发等服务，并出售智能装备，根据服务和产品的价格向客户收入相应费用，获得基础服务盈利。二是平台抽佣收入。开发配送服务平台，接入供应链产业化服务相关供应方和需求方，为供需双方提供交易平台，并提供配送等服务，同时向双方收取相关平台入驻费用，包括保证金、平台使用费(月费)和技术服务费(佣金)等，明确收费方式和标准，获得平台抽佣盈利。三是值服务收入。不仅向配送服务平台用户提供撮合交易等基础服务，还可邀请用户注册成为会员，享受更全面、更高级的权限和服务，例如付费会员优先服务、升级用户查看资料的权限等，设计差异化会员管理服务制度，高级会员享有一定比例服务优惠，以此获得增值服务盈利。四是广告位收入。在服务平台出售广告位，为用户提供宣传机会，并收取一定费用，获得广告位盈利。
四、结论与展望
供应链产业化是电网企业将国家战略部署与国网公司省管产业转型升级要求相结合，探索出的一条创新之路，其商业模式的科学设计对于产业化平稳落地至关重要。本文基于商业模式有关理论，对电网企业供应链产业化的商业定位、业务布局、资源能力和盈利模式进行了设计，旨在为电网企业供应链产业化探索出一条商业模式之路。
此外，电网企业供应链产业化运作如何利用好核心资源优势，拓展供应链上下游等外部企业的服务范畴，提高市场份额，是值得今后进一步深入研究的课题。
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