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摘 要：随着人们生活水平的不断提高和医疗保健需求的 持续增长，制药行业的发展速度不断加快。但是，经济全 球化的不断演进使国外企业纷纷进入国内市场，给制药企 业带来了巨大竞争压力，这就要求企业结合内外部市场环 境制定出长远发展战略，并通过融合绩效评价体系来提升 整体管理水平，为企业发展助力。本文首先阐述了绩效管 理和平衡记分卡的概念，然后剖析了制药企业绩效评价中 存在的问题，最后提出了针对性的优化策略，希望可以帮 助制药企业提高管理水平，实现高质量发展。
入21世纪以来，制药行业发展迅速，制药企业 竞争压力也越来越大，面临的风险也多种多样，对企 业管理水平以及风险防控能力有了新的要求。企业要 想获得健康、稳定的发展，就需要将战略规划与绩效 管理有效结合，使企业各项工作和流程都可以为战略 目标的实现提供助力。但是，在具体实践中，许多企业 构建的绩效考核体系依然以财务指标作为导向，存在滞 后性和单一性，影响了其效用的充分发挥，为了解决这 一问题，本文以平衡计分卡这一管理工具为基础，对制 药企业战略绩效评价体系的构建路径进行研究。
一、绩效管理及平衡计分卡概述
绩效管理指的是企业各级管理者和基层员工积极 参与到辅助沟通、结果应用、方案制定、考核评价、 目标提升等绩效评价的各个环节当中，是企业战略目 标不断实现的动态循环过程，是一个系统化动态调整 的过程，需要企业制定科学、合理的绩效管理制度、 计划、流程、指标等，并依据结果对员工薪酬调整和岗 位晋升进行对接，从而使绩效管理的效用得到充分发 挥[1] 。平衡计分卡是以企业的战略目标作为导向，将其 划分为客户、财务、内部流程、学习与成长四个层面， 依据企业实际情况分为不同的行动指标，构建起多层次 的绩效评价系统，是一种财务和非财务指标相结合的绩 效评价方法，是一种全面、科学的绩效评价模型。
二、制药企业绩效评价现状及存在的问题
(一)绩效评价难以有效体现企业战略目标
平衡计分卡绩效评价模式是以战略目标为核心进 行各项工作的安排，并将目标的完成率作为考核的依 据，是一种具有显著目标导向特点的评价方法。但 是，在具体实践中，许多企业设置的指标仅仅包括财务管理状况、员工工作业绩、企业经营产值等方面， 缺乏对行为过程的重视，因此，对战略目标的实现缺 乏推动作用。同时，许多企业未能将绩效评价有效地 与经营战略进行对接，使战略目标无法细化为具体的 工作，不同部门的工作目标不同，且目光往往只局限 于部门内，未放眼于企业层面，实践工作时也多是各 自为营，缺乏协作，难以有效实现企业战略目标。
(二)绩效评价指标选取及权重设计不合理
许多企业制定的绩效评价指标不够科学、合理， 主要体现在两个方面：一方面，绩效评价指标中财务 指标的比重太大。许多企业在进行绩效考核时，将重 心放在短期行为上，缺乏对长远规划的重视，由于对 创新水平、员工能力、市场发展等方面缺乏关注，使 企业经营管理中出现风险问题的概率增加。另一方 面，企业制定的非财务指标较为片面。许多企业在设 计绩效评价指标体系时，没有明确非财务指标的计量 方法，评价过程容易受到主观因素的影响[2]。
(三)绩效评价定位模糊
当前，多数制造企业在进行管理时还受传统绩效 考评理念的束缚，对新时期所需建立的绩效评价体系 缺乏认知，定位模糊，主要体现在考核目标较为笼 统，通常只在发放奖金时才会进行绩效评价，未能与 企业管理水平的提高、战略目标的实现等进行有效结 合。企业员工只需在考核期间完成规定的任务就可以 获得奖金，未能完成会受到相应的处罚，所以，员工 对于岗位工作的具体成效缺乏关注，将关注点放在具 体奖惩措施上，影响了绩效评价导向作用的发挥。
(四)激励效果不显著
影响绩效评价激励作用发挥的主要因素包括两 点。一是企业缺乏对绩效评价工作的重视，往往将其作 为员工薪酬调整的依据，未能与企业整体的战略规划进 行对接，使员工过分重视自身利益。二是企业制定的激 励约束机制存在许多的不足，使企业通常不会选择高风 险和高投入的项目，影响了企业竞争力的提高。
(五)绩效结果应用缺乏反馈和沟通
通过绩效评价，企业可以全面梳理自身实际情 况，了解经营管理中存在的不足，从而以绩效评价结 果为依据，针对性地对经营战略进行调整。但是，在 具体实践中，许多企业将关注点放在考核结果的说明 上，未能结合发现的问题向领导层和员工进行反馈，不利于绩效考核效果的发挥。
三、制药企业绩效评价中引入平衡计分卡的意义
首先，将平衡计分卡引入绩效评价体系中，可 以从财务、客户、内部流程、学习和成长四个层面 进行指标体系的构建，不但可以提炼重要性较高的 指标，而且使各个指标之间建立紧密的关联，起到 互相促进和强化的作用。从而对企业战略进行有效 的描述，规避了短期经营行为，实现企业经营效益 的最大化，凸显组织学习和员工成长在考核体系中 的关键性。其次，作为企业绩效评价的管理工具， 平衡计分卡将经营战略的制定和执行进行有效的结 合，将战略目标分解为具体的指标和活动，在完成 绩效评价的基础上，发挥战略导向作用，为企业药 品研发、质量管控、文化建设等方面的优化提供了 指导，有利于组织行动的一致和管理水平的提高[3] 。 最后，平衡计分卡是企业各级管理者和基层员工之 间的一种沟通模式。企业在进行战略规划时，鼓励 员工全面了解企业的经营使命和发展愿景，企业经 营战略目标的制定和实施，需要所有员工的沟通与 协作，这是平衡计分卡应用的关键要素，是企业稳 定发展的重要路径。
四、基于平衡计分卡的制药企业绩效评价体系优 化策略
(一)基于平衡计分卡科学设置战略地图
制药企业构建平衡计分卡绩效评价体系时，要确 定企业未来的发展战略目标。通过SWOT分析法对企业 财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面的要素 进行分析，结合企业的内外部环境，确定平衡计分卡 中的因果关系链(如图1所示)，合理进行战略地图的 设计，以及管理目标体系的制定。
1.顶层设计
顶层设计主要包括企业使命、核心价值观、发展 目标、战略等。企业的使命主要是积极承担社会责 任，为人民群众提供高质量的产品，以实现客户、利 益相关者、员工的价值最大化。
2.财务层面
企业要增加主要经营业务的经济收益，实现成本 费用的降低，有效提高资产的使用效率，应当从成本 控制、收入增加、结构调整等方面考虑。
3.客户层面
企业要积极进行客户群的拓展，充分满足消费者 的个性化需求，实现市场占有率的提高，为长短期战 略目标的实现提供助力。应当从市场占有率、企业品 牌建设、客户拓展能力、客户依赖性、服务水平等方 面考虑。
4.内部流程层面
企业要积极进行产品创新，提高自身产品制造水 平，强化财务管控水平，构建预算管理体系，推动经 营流程的合理性，做好售后服务。主要从服务水平、 生产能力、研发水平、预算管理等方面考虑。
5.学习与成长层面
企业要保证内部人才储备的充足，提高员工的归 属感和忠诚度，积极进行信息化系统建设，提高工作 效率，对管理制度进行优化。主要从人力资本、组织 资本、信息资本等方面考虑。
6.指标设计层面
一方面，制药企业要以制定的战略地图为中心， 对客户、财务、内部流程、学习与成长四个层面的绩 效评价指标进行设计。在财务层面中，设置成本费用 利润率、销售利润率、资产负债率等指标;在客户层 面，设置客户满意度、货物退回率、市场占有率、大 客户保持率等指标;在内部流程层面，设置产品合格 率、计划完成率、设备使用率、客户投诉率、货物配 送效率等指标;在学习与成长层面，设置员工流失 率、信息化建设率、人才转化率等指标。另一方面， 要积极利用层次分析法进行指标权重的设置。层次分析 法能够将复杂程度较高的问题细分为不同的元素和层 次，通过特定的数理模型来对各要素进行比较、分析， 得到各元素权重。实操较为简单，适用性也较强，对量 化数据、信息没有太高要求，能较好地满足制造企业基 于平衡计分卡制定的绩效评价体系工作需求[4] 。在实践 中，企业可以通过逻辑加权法或其他权重测算公式可以 计算出各项指标得分，并按照得分可以划分为5个等级 (如第17页表1所示)，对比得到公司整体业绩绩效实 施情况，作为管理依据。
(二)提高对绩效评价的重视程度
首先，企业高层领导要加强对绩效评价体系构建 的重视力度。企业领导要充分发挥模范带头作用，为 一般员工树立良好的榜样，使他们意识到绩效评价体系在企业发展中的积极作用。其次，企业要在内部形 成以绩效作为指导方向的企业文化，将员工的自身发 展与企业的绩效评价有效结合，将绩效结果进行公示 公开，并对员工进行合理的奖励和惩罚，使所有员工 都积极参与到绩效评价工作当中，从内心认识到绩效 评价的积极作用。最后，企业要设立专门的绩效评价 部门，配备具有专业知识的员工负责对绩效评价工作 的协调和组织，通过深入的学习和科学的研究，广泛 征求企业员工的意见，循序渐进，不断优化，构建起 与企业发展需求相匹配的绩效评价体系。
(三)完善绩效评价执行管理机制
第一，企业要设立专门的绩效评价小组，调配熟 悉企业经营流程的员工负责对平衡记分卡绩效评价机 制中存在的问题进行解决。第二，建立完善的信息化 管理系统。为了使员工对信息化系统的重要作用形成 认同，消除员工对信息化建设的抵触情绪，对企业经 营管理中财务、采购、销售等各个环节的数据进行 录入和整理，企业要使员工认识到这一管理方法的优 势，对现有系统进行全面优化，为绩效评价模型提供 数据支持。第三，相较于其他绩效评价方法，平衡记 分卡更加关注管理的过程。为了对企业现有的经营管 理模式进行优化，为绩效管理的推广和施行提供助力， 企业要加强对各个环节的监督和管理，结合自身业务特 点对绩效评价指标进行调整，做好指导、监督、追踪等 各项工作。同时，要建立科学的反馈机制，要求员工对 各项工作的进度进行汇报，依据发现的问题制定出有效 的整改措施，对员工进行专项培训，提高员工的综合素 养，为战略目标的实现提供助力。
(四)建立绩效—薪酬联动的考核激励机制
首先，企业要将采购、行政、销售、生产等各个 部门员工的薪资待遇与绩效考核结果进行对接，依据 贡献进行薪资分配，实行以岗定薪制度，按照绩效考 核结果进行报酬的调整，从而使员工形成主人翁意 识，提高员工履行岗位职责的主动性。其次，要对薪 资体系进行优化。管理人员要对员工在薪资福利、 发放模式等方面的意见进行调查，依据考核结果对薪 资体系进行优化，从而保证企业在员工待遇方面的优势。再次，企业要对薪资支付方法进行拓展，对不同 的对象采取差异化的激励方法，例如，对高层人员可 以采用股票股权等激励方式，对低层员工可以选择奖 金等短期激励模式。最后，由于企业经营管理面临的 内外部环境是动态变化的，所以，企业也应当对薪资 制度进行动态调整，保证其具有先进性和可行性，从 而保证其激励作用能够充分发挥。
(五)建立健全绩效评价制度
制药企业战略绩效评价体系的构建需要一个长期 的过程中，涉及许多指标，为了保证这一体系的顺利 构建和有序实施，企业需要制定配套保障制度。首 先，企业要结合自身实际情况编制《制药企业绩效评 价体系制定和实施管理方法》，明确指标选择流程、 评估考核范围、组织结构设置、指标权重分配等，并 在规章制度中详细列明体系修订的方法、审批手续流 程等，为绩效评价工作的顺利进行提供指引，从而在 后续实施中保证有据可依。其次，企业要对现有的薪 资待遇制度、奖励惩罚制度、晋升任免制度等进行调 整和优化，依据绩效评价结果对员工进行奖励或者惩 罚。最后，企业要制定科学、合理的《绩效预算管理 办法》，将战略目标作为指导方向，以资金支出量作 为衡量物，根据绩效评价结果，给企业生产经营、资 金收支管控等提供有效的管理标准、尺度，严格对各 项资金收入和支出进行审计和监督，对企业面临的各 类风险问题进行防范和处理，通过内部控制的强化， 使企业各类资源得到充分安全的利用。
五、结语
基于平衡计分卡的绩效评价体系的构建和应用， 是制药企业完成战略目标的重要管理工具，是企业提 高市场竞争力的关键路径。企业应通过战略地图的设 置、指标体系的设计、执行管理的完善、考核激励的 优化等措施，建立科学、有效的绩效评价体系，为企 业高质量发展提供有力保障。
参考文献
[1] 何照琦.基于平衡计分卡的企事通集团公司战略绩效评价[J].市场周刊 ·理论版，2021(3)：82-84.
[2] 刘雨诺.基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究—— 以华为公司为例[J].中国管理信息化，2021.24 (22)：124-125.
[3] 孙沂麓.探析多种管理会计工具整合在战略绩效评价中的应用——以F公司为例[J].交通财会，2020(5)：71-75.
[4] 翟海丽.基 于平衡计分卡 的绩效评价体系设计与构建——以W出版社为例[J].企业改革与管理，2020(3)：49-50.
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