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摘 要：中小企业是我国国民经济和社会发展的重要组成 部分。平衡记分卡作为一种新型战略管理工具，可以促进 中小企业更加科学、高效、全面地管理自身业务，帮助企 业增强市场竞争力和创造更大的价值。本文旨在探讨中小 企业如何使用平衡计分卡思维进行战略管理，从而实现提 高内部效率和可持续发展的目标。首先分析了中小企战略 管理的现存问题，然后阐述了中小企业使用平衡计分卡思 维进行战略管理的基本步骤和注意事项，以期提供借鉴和 参考。
关键词：平衡计分卡,中小企业,战略管理
一、引言
平衡计分卡(BSC)这一概念由Norton和Kaplan 在1992年首次提出，初期主要是运用在企业绩效评价 中，后来被广泛应用于企业战略管理。平衡计分卡通 过将财务指标与非财务指标相结合，将企业的业绩评 价同企业战略发展联系起来，设计出一套能使企业高 管迅速且全面了解企业经营状况的指标体系，用来实现企业进行战略性发展目标，将任务和决策转化成目 标和指标。对于中小企业而言，平衡计分卡可以促进 企业更加科学、高效、全面地管理自身业务，帮助企 业增强市场竞争力和创造更大的价值。
二、中小企业战略管理的现存问题
企业的战略管理是指对企业战略的制订、实施和控制以达到企业目标的过程，是从全局和长远观点研 究企业在竞争环境下生存与发展方面的问题，例如企 业经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、机制 改革、组织机构改组等。企业战略管理在现代企业管 理中处于核心地位，是决定企业经营成败的关键。目 前，我国中小企业在进行战略管理时存在一些问题， 具体包括以下三个方面。
一是缺乏长远的战略规划。我国的中小企业普遍 存在缺乏长远的战略规划，企业战略目标不清晰，仅仅考虑现在市场的需求，只重视短期利润，无法对企 业的长远未来进行思考和规划，导致企业随着市场的 变化变动自己的经营方向，而无法将有限的资源集中 在特定的目标市场、客户和产品上，从而延误了有利的发展机遇，甚至在市场的波动中被淘汰出局。
二是战略制定缺乏科学性。科学的战略分析是企业战略制定的前提。中小企业的经营管理者缺乏现代 企业管理的知识和经验，缺少有效的分析方法，更多 是凭着个人经验和胆识做出决策，导致决策的风险度 不可控。企业的决策者因不知如何建立战略体系，经 营者更无培养关键人员的意识。企业内部无人关心发展战略，收集信息，无法及时了解外部环境的变化， 导致战略制定缺乏科学依据和客观的论证，战略的有 效性大打折扣。
三是评价指标体系不健全。首先是评价指标缺失，中小企业评价指标往往集中在企业的财务状况、 营运能力和市场占有率等方面，缺少对企业创新能 力、科技水平、人才队伍建设等方面的评价指标。其 次是指标不够客观、科学，有些中小企业评价指标是 主观的，没有经过科学的研究和分析，或者过于简单粗暴，不能体现出中小企业实际的发展情况和潜力。 最后是指标不适应企业发展阶段的变化，中小企业的 发展阶段和需求不同，但目前的评价指标往往没有跟 上中小企业发展的脚步，没有针对不同发展阶段的企 业制定相应的评价指标。
三、中小企业应用平衡计分卡进行战略管理的基 本步骤
一是明确企业的战略目标。明确的战略目标是平衡计分卡应用于企业战略管理的起点。中小企业由于 信息获取能力有限，在制定战略目标时，应将公司所 有的管理层人员，甚至所有员工召集起来讨论，通过 分析市场、竞争对手、内部资源等信息，确定企业未 来的长期目标。在确定企业的战略目标时，首先要定义企业的愿景和使命。企业的使命是指企业为顾客、 员工、社会和股东创造价值的原因。企业的愿景则是 对未来状态的描述，包括企业的目标、愿景以及企业在未来期望达到的水平。然后进行对企业进行SWOT分 析。SWOT分析指的是分析企业的优势、劣势、机会和威胁。这有助于企业识别环境的变化，分析企业的竞 争力和能力，并为制定战略目标提供依据。最后是制 定战略目标。在SWOT分析后，企业需要制定具体、可 衡量的战略目标。战略目标需要满足SMART原则(即 具有明确的目标性、可衡量性、可实现性、有关联性和时限性)。
二是确定关键绩效指标。企业战略目标确定以后，为保证其顺利实现，分别以财务、客户、内部经 营运作以及学习创新方面为公司绩效考核体系关键指 标，即考核的一级指标。在一级指标确定后，再根据 部门及各部门人的职责，找出关键绩效指标的驱动指 标，即确定考核的二级指标，然后对考核指标进行权重分配和具体描述。主要是设定各职位的关键绩效指 标和工作目标的权重，以及设计不同职级职位关键绩 效指标和工作目标的权重分配表。
三是设计衡量标准和制定行动计划。目标值是对企业未来绩效水平的期望水平，目标值的设立首先是 基于企业过去的水平考虑行业发展趋势和竞争态势参 照行业最佳水平来设立，应具有现实性和挑战性。其 次是制定行动计划。行动计划指明企业如何行动来实 现战略目标，制定行动计划的关键是根据战略目标策划评估和选择行动方案，行动计划需要得到企业高层 管理的支持，并获得足够的资源。
四是战略计划的实施、检测和修正。确定战略计划后，企业需要制定详细的实施计划，并分配各项任 务和职责。为确保实施的成功，企业需要确保资源的 合理配置、内外部环境的适应性以及员工的参与和理解等方面。将战略计划转化为行动的过程，可为三 个步骤进行：第一步，为战略性的衡量指标制定3— 5年的目标;第二步，制定能够实现这一目标的战略 性计划;第三步，为战略计划确定短期计划。如果在 战略计划的执行过程中出现了一些问题或新的机会， 企业需要及时进行修正。修正可能包括重新制定实施 计划、调整目标和指标、改变组织结构或流程等。平 衡计分卡中的衡量指标之间存在着因果联系，因此， 如果发现某项指标未达到预期目标时，便可以根据因 果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果不合格，则表明战略执行不力;如果均已合 格，那么管理人员就应对组织内外部环境重新分析检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需 要调整战略。企业应该将修正作为一个持续的过程， 以确保战略计划能够随时适应变化的市场和环境。
四、中小企业实施平衡计分卡管理的注意事项
一是简化平衡记分卡的设计。即根据中小企业的实际情况来选择战略与评价指标的数量、评价方法及 手段。对于中小企业来说，由于资源及能力所限，这 类企业要完整而规范地运用平衡记分卡则显得力不从 心。对此，可以运用平衡记分卡的思想对战略进行简 化，根据对当前最重要的目标来选择评价指标。也就是说，虽然平衡记分卡中四个角度的目标对中小企业 都很重要，但由于中小企业的能力与资源有限，不能 同时兼顾各个方面进行衡量，因此，只能分阶段地根 据不同情况和问题的轻重缓急来选择某个角度或某些 个别指标来进行评价。
二是优化平衡计分卡的步骤。平衡记分卡的创建 者卡普兰与诺顿将平衡记分卡的实施步骤分为四阶段 十项任务，这些步骤主要是针对大企业来设计的。实 施程序的一个共同特点就是需要动用较多的人力、物 力及耗费较长的时间，这对广大中小企业来说则繁琐 而又不切实际。在这种情况下，有必要结合中小企业 的实际为其专门设计一种简便易行的实施程序。在这 方面，不少国家都进行了有益的尝试，例如芬兰的 Tenhune等人就为中小企业设计了一种只有五个步骤的 实施程序，其设计的基本思路就是力图动用尽可能少 的人员和耗用尽可能短的时间。
三是实施全员参与模式。中小企业员工数量较 少，全体员工作为创造性的实际战略完成者，需要参 与到具体的战略执行中去。全员参与模式对中小企业 提出了三条基本要求：第一，及时交流和沟通。企业 的绩效管理是针对未来和不确定的，所以，集体讨 论强于单打独斗，即使出现错误，集体也比个人更易 及时调转方向和进行新的尝试。而且通过讨论和信息 公布，能使员工明晰企业当前的状态、未来的目标以 及达到目标的途径。第二，细化组织和个人的任务。 即在平衡计分卡基础上，将战略分解为一个个项目， 为每个项目配备具体的负责人和员工，并且给予具体 的任务清单，包括目标、责任人、行为、关键成功因 素、考核指标等内容。第三，建立匹配的激励机制。 员工尤其是各级管理层的奖金应与相应的平衡计分卡 评分直接相关，薪资水平应体现其与企业、部门及个人业绩三方面的联系。
四是切实发挥高层管理者引领作用。高层管理者 是一个组织或公司中的最高管理层，他们承担着统领 和管理整个组织的责任和权力。他们有责任制定组织 的战略方向、决策各种重要事务、管理整个组织的资 源、监督员工和维护组织文化等。在组织中，高层管 理者的角色是至关重要的，他们的表现直接影响着整 个组织的成功与否。平衡计分卡的实施是企业的全方 位变革，其成功实施归根结底取决于企业高层的统领 和积极参与，而非某项高明设计。因此，中小企业在 使用平衡计分卡进行战略管理时，需要高层管理者进 行全方位引领。除了基本实施步骤外，管理高层的任 务包括创造变革的氛围、传达愿景目标及基本内容、 倡导互动讨论等。其中，最重要的是基于平衡计分卡 的沟通和交流，把发展战略传达给员工，让员工创造 性地执行战略，把平衡计分卡作为一种沟通工具，而 非控制手段。
五是与预算管理等相结合。平衡记分卡的持续执 行应与预算等日常管理工具结合。在平衡计分卡应用 下，预算分为两类：经营性预算和战略性预算，经营 性预算是针对企业日常经营活动的财务预算，它主要 关注的是企业短期内的现金流量。战略性预算则更长 远，它重点考虑的是企业未来长远发展的财务策略 与规划，是基于战略和平衡计分卡，对公司方向的 调整，为企业节约不符合战略方向资源的同时，创造 新的机会。经营性预算和战略性预算相辅相成，企业通过合理制定和执行这两个预算才能保证它的未来发 展。平衡计分卡为企业的预算实施和经营管理提供实 时的监控和纠正系统。
六是弥补应用中的不足及漏洞。平衡计分卡还应 定期总结执行情况，调整执行方法，以确保平衡计分 卡能顺利、持续地进行。同时，通过平衡计分卡的信 息反馈系统，为战略的完善和调整提供信息和条件， 不断改进不足之处和弥补发展战略中的漏洞，优化绩 效指标，更新战略计划和实施方案。
五、结语
对于我国的中小企业来说，应用平衡计分卡进行 战略管理不能简单地套用大企业的做法，而是要因地 制宜，简化平衡记分卡的设计，根据企业的实际情况 来选择战略与评价指标的数量、评价方法及手段;同 时还要对平衡记分卡的实施全过程进行简化，使繁杂 的过程变得简单和易于操作;并且要求高管统领，全 员参与，且不断检测、反馈和完善该机制，使中小企 业通过使用平衡计分卡系统，提升战略管理水平，提 高市场竞争力。
参考文献
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