摘要：近年来，随着外部环境变化，党报发行逆势上扬，发行结构在优化，发行服务质量不断提升，发行企业的战略目标也开始转向。党报发行企业作为经济效益和非经济效益并重的企业，如何建立适合自己的绩效管理系统，适应当前文化体制改革的发展趋势，已成为十分紧迫的任务。这为发行企业引入高质量绩效管理体系提出新的要求。基于发行企业绩效体系改革的必要性，文章结合当前党报发行企业战略趋势转变的特点，采取以平衡计分卡（BSC）为基础的关键绩效指标（KPI）考核方式。构建新的发行企业绩效考核体系。
关键词：发行企业,绩效,平衡计分卡,关键绩效指标
一、绩效考核体系的选取
（一）平衡计分卡
人力资源管理中的一个主要构成要素便是绩效管理，它具有独特的管理、导向以及战略和开发功能，成为人力资源管理的核心内容。绩效和对绩效进行管理不但是企业管理的落脚点，还是其出发点，这两个方面是企业的中心工作。
在绩效管理过程中，通常存在如下问题：一是绩效管理过分重视结果，而忽视了达成结果的过程；二是对绩效管理认识片面，将其与任务管理等同，忽视了其中员工沟通、辅导以及能力提高的内涵；三是管理者和员工就目标的确立以及怎样达成目标的问题很难形成统一意见。
平衡计分卡的最大优点是，同时考虑到企业长期战略目标和短期绩效指标，从财务和非财务两个角度来定义企业战略目标的同时，定期调整领先指标和滞后指标，并诊断出哪些指标会对企业产生举足轻重的影响，将企业的战略落实到可操作、可衡量的目标和指标上，以及应采取什么样的有效行动来完成既定目标［1］。
（二）关键绩效考核法
1.关键绩效指标内容
关键绩效指标，即KPI，在对企业战略实施效果的衡量中具有关键性作用，企业通过关键绩效指标将企业战略进行进一步分解，分解成内部活动和内部过程，并以此来实现企业效益，强化企业竞争能力。企业可以利用关键绩效促进业务重点和目标落实，同时还能有效地进行价值导向传递，对员工产生激励作用［2］。
2.关键绩效指标特点
（1）对企业战略目标的分解
关键绩效指标在成为企业战略一部分的同时，也构成个人、部门、组织等企业关键领域的主要工作目标。通过关键绩效指标进行员工职位绩效衡量，其主要职责就是为企业战略的实现贡献部分力量。关键绩效指标若是脱离企业战略目标，就会产生员工努力与战略目标背道而驰的不良后果。只有个人、部门和组织目标相联系，才能具有长远的战略导向性。
（2）对绩效构成中可控部分进行衡量
对于企业而言，其经营过程受内外两种因素影响，内在因素就是指员工的工作情况，这部分影响因素的衡量是由关键绩效指标来进行的。作为衡量企业内各职位员工工作情况的指标，关键绩效指标应该将其他因素排除在外，只反映员工本身在工作过程中能够直接影响的结果。
（3）对重点经营活动进行衡量
二八原理是支持关键绩效指标产生作用的理论基础。具体是指，企业每个员工是通过20%关键行为来完成80%的工作量。因此，关键绩效指标并不会对每个员工的工作内容进行衡量，而是对企业整体发展产生重大影响的主体指标进行衡量。
（4）简单易懂，上下认同
KPI体现管理层和工作人员之间形成的对工作绩效的共识。KPI要很明确考核哪些指标，团队中的每个人都要清楚，同时也要明白自己需要采取什么样的努力才能完成指标。
二、绩效考核体系的构建
发行企业作为X报业集团的子公司，主要的经营项目是代理集团报刊发行工作。早期报业市场在中国特有的市场环境中，属于不完全竞争市场，具有明显的垄断或半垄断市场的特征。但是，随着纸媒市场化进程的深化，发行企业不仅要出色地完成集团交给的发行任务，其业务触角还要深入到社会的方方面面。目前，企业已经发展到了一定的规模，企业内部的法人治理机制合理，具备向新高度发展的动力和愿望，但经营手段缺乏创新，人力资源没有得到充分发挥，管理流程过于繁杂，绩效考核体系不科学。运用绩效管理来进行战略分析和目标设定，有助于企业为实现战略目标制订合理的计划。
（一）绩效体系构建的原则
建立全新的绩效考核体系，有一些必不可少的条件，如通过对各职位的职能界定，确定该职位对战略目标实现提供的支持力度；对于绩效管理，管理层和员工应该达成共识等。因此，需要重新明确职责，确定绩效管理原则，压缩部门层级，并据此重构企业组织结构，实施扁平化管理模式。同时，明确绩效体系的构建原则。
1.考核与企业战略相一致的原则。绩效考核体系不能脱离企业发展战略，在明确发展目标的基础上，对企业战略目标进行分解，制定部门具体目标，再具体到个人目标的落实。
2.指标定量原则。按照整体工作计划进行定量指标的数据分解，同时定量指标要难易适中，通过努力能够实现。考评指标各项数据采取标准化、规范化计算方法，口径一致，考核方法简便易行。
3.开放客观原则。考核指标的建立遵循开放客观原则，要根据市场环境和企业自身实际适时调整，使考核指标适应企业环境，适应市场发展。
4.反馈和沟通原则。对考核结果及时反馈并进行沟通，在认可员工所取得成绩的同时，要为员工实现绩效目标提供支持与帮助。同时，根据现实情况及时修正目标，朝着实现目标发展。
（二）绩效考核体系的构建方法
基于上文的分析，认识到企业绩效考核工作中存在的问题，捋顺企业发展现状以及需要达到的目标。决定导入以平衡计分卡（BSC）为基础的关键绩效指标（KPI）考核方式。基于平衡计分卡建立的绩效考核基本框架，无论哪个角度，都有任务、行动方案、目标值、绩效指标以及战略目标等组成部分。对员工绩效的考核采用关键绩效指标KPI进行比较，这是一项具体的量化指标，能够将工作的最终效果直观地表现出来。这样可以使企业领导层识别并判断关键驱动因素，从而作出工作战略上的转变，最终实现绩效水平的提高。
三、绩效考核体系的重新设计
（一）考核方案的设计
1.绩效考核的阶段设置
绩效考核划分为四个阶段：第一，制定绩效指标阶段。绩效管理工作由制定绩效指标作为起点。将企业的目标与日常生产工作作为基础，结合企业高层管理者与基层员工的意见，对单位时间内的工作进行部署，包括每日工作进程与目标细化以及完成的时限等具体内容，如权限等。第二，绩效执行阶段。是管理者与下属共同完成绩效指标的过程。这一阶段管理者和下属就绩效指标内容进行阶段性回顾与检查，审查工作进度，分析为达到期望绩效所需要改善的方面，帮助、支持员工完成工作任务，并根据实际需要对绩效指标进行调整。第三，绩效考核与反馈阶段。该阶段管理者依据期初或期中制定和调整的绩效指标，综合收集考核信息，公正、客观地对员工的工作进行评估与考核，同时将优点与缺陷反馈给员工，督促他们改正与保持工作积极性，并对下一阶段内的工作进行部署与安排。第四，绩效结果应用阶段。绩效考评的结果用于企业运营目标的审视、员工薪酬回报、人力资源开发、员工培训计划等方面。
2.绩效考核流程设置
根据目前企业组织机构设置情况绩效指标制定、考核流程图如图1所示。
3.考核办法
第一，关键性指标由相关部门在每月5日前，将上月完成情况提供给人事部。第二，各部门设绩效考评员，负责本部门员工绩效综合指标的日常记录工作。第三，每季次月的5日前，由部门考评员组织本部门员工进行综合考评的评议工作，采取在评议表不记名打分的办法，将员工互评、自评的情况及绩效记录情况报部门领导进行评议，10日前评议结果报人事部。第四，部门副主任及以下人员的评定方式同第三。第五，部门主任及以上人员的评定，由所在部门人员、本人自评，总负责人评议的办法进行。
4.考核结果运用
第一，培训、转岗：通过考核评估体系分析后，确定工作不合格的员工，对工作中所反映出的问题进行系统的培训；转岗处理通常针对经过培训后评估结果依然不理想或两次考核成绩低于4分的员工。
第二，晋升、调薪：通常将年度考核优秀（B等）人员作为晋升对象，以实际情况为标准，对考核结果为B的员工进行奖励，可激发员工工作热情，在职位上继续发光发热；当实际情况不允许时，可以对其职能进行调整与鼓励。第三，评选优秀员工：考核结果为“优秀（A等）”即有获得年度优秀员工的权利。
（二）绩效考核体系的构建
1.绩效考核体系与扁平化管理相辅
X发行企业尝试在自身管理工作中引入KPI关键绩效指标管理制度，在发行站实行全面绩效考核管理。企业总负责人带头实施绩效考核，每名员工均拿出相应比例工资作为绩效工资，与指标挂钩。在绩效管理工作中运用平衡计分卡进行绩效管理，使管理重心从只重结果转变到控制过程。
根据战略管理需求，企业对原组织结构进行重新估价与完善，转换部门职能，调整组织结构和人员配备，减少管理层次。改制后基层发行站受部门主任直接领导，使企业战略能更迅速地到达基层。企业领导将更多站区工作的执行性决策和管理权授予发行站长，使基层管理人员分担更多责任。企业定期召开站区工作会，听取工作汇报，采用平衡计分卡制了解、监督站区各项工作的实施及进展情况，对出现偏离目标的情况及时进行调整。
2.绩效考核指标与企业发展战略相结合
公司通过将企业战略按照个人目标、部门目标以及企业目标的顺序形成绩效指标的层层分解。制定企业层面平衡计分卡，为将绩效考核制度落到实处，将客户、技术更新、财务、人力资源以及内部流程五项指标作为互相驱动因素，其中既包含财务指标也包含非财务指标，有内部衡量也有外部衡量。
3.通过发挥“人”的作用，来实现绩效管理目标
人事部门牵头，对员工和部门建立考核档案，将考核划分为定性与定量两个方面进行评估。以年度计划为基础，进行本年度绩效预测，将目标分解为可操作的工作内容，并以月为单位进行任务下发。投递员的绩效指标首先在于每个月各种报纸订阅数量，但数量并不能作为衡量员工业绩的唯一指标，还包括物流产品的配送率、投递差错率、出勤率、客户拜访率、内外部作业时间等关键绩效指标。人事部门将每月完成指标与预期指标相互对应进行评估，做出公平公正的考核。
4.以读者的观点来确认相关的考核要素
在报纸发行过程中，良好的服务质量有利于扩大报纸的市场影响力。读者亲身经历一种发行服务后，对发行服务满意或不满意的评价都将通过行动反映出来。如果读者满意，就会产生再次订报的欲望，还可以介绍新订户，这样就进入一个良性循环，通过发行服务扩大报纸市场影响力，也为稳定老订户以及开发潜在新订户打下基础。由此，“客户满意度”被作为“学习与成长”维度的KPI之一纳入平衡计分卡中，体现了以读者为中心的发行服务理念。
四、结语
本次X发行企业以平衡计分卡（BSC）为基础的关键绩效指标（KPI）应用后，通过对企业战略目标的初步分解，将各关键因素落实到各部门，作为职工绩效关键考核指标分解落实到个人，再从中提取各部门年度KPI的过程，将企业战略目标分解到各部门，实现企业战略目标自上而下的传递。相信未来通过有效的绩效管理工作一定会实现指标与考核相结合、过程与结果相结合，为企业总体战略目标的实现打下坚实的基础。
参考文献
［1］秦杨勇．平衡计分卡与流程组织管理经典案例解析［M］.中国经济出版社，2012：4-6.
［2］顾琴轩．绩效管理［M］.上海交通大学出版社，2009（03）：118-119.
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