摘要：现阶段，我国的市场经济改革一直在不断深入发展，集团企业在此背景下也迎来了更多的发展机遇和生存挑战，且随着经营规模不断扩大，其需要面临的经营风险问题也逐渐增加。为此，集团企业应积极展开内部控制，有效防范和管控各项潜在的风险问题，确保集团企业能够维持健康稳定地运行。目前，很多集团企业虽然已经认识到了内部控制的重要作用，并积极推进了相关建设活动，但在实际操作环节仍然存在着各种各样的问题，如股权结构不合理、董事会功能缺失、激励约束机制不健全、内部审计不完善、风险控制不到位等，需要相关人员全面分析问题产生的原因，并制订具有针对性地改进和优化方案，优化现有的内部控制程序，提高内部控制水平。基于此，文章简单概述了集团企业加强内部控制的意义，分析了现阶段大多数集团企业在内部控制工作中面临的问题，并给出了相应的改进和优化策略，希望集团企业能够尽快提升其整体的内部控制水平，维持高质量发展。
关键词：集团企业,内部控制,存在问题,优化策略
集团企业内部各子公司在实际运行环节通常存在较大的差异，且随着经营规模不断扩大，集团企业内部信息传递不及时、子公司与总部之间的信息差等问题越发严重，不同子公司之间的信息沟通存在较为严重的壁障，子公司间的协调和交易事项难以有效进行，导致集团企业整体需要面临的经营风险问题日益增加。为此，集团企业需要通过加强内部控制，对内部现有的经营管理模式不断调整，加大对风险的控制力度，促进集团企业健康稳定地发展。
一、集团企业内部控制中存在问题
（一）股权结构不合理
股权结构不合理是目前大多数集团企业都普遍存在的问题，常见的股权结构不合理的表现主要可以概括为以下几点：一是持股比例平均化较为严重。这主要是指集团企业各股东的持股比例较为接近，没有大小股东之分，这就导致在实际参与经营决策时，容易出现僵局，股东之间极易激化矛盾，导致公司的利益索取权与控制权之间的失衡；二是股权过度集中的问题。若集团企业内部的股权出现过分集中的现象，必然会导致董事会以及股东会的职权受到影响，内部控制严重失衡，“一言堂”现象较为普遍，一旦出现决策失误，必然会为集团企业带来不可逆转的经济损失；三是职工入股不登记的问题。部分集团企业受到股东人数的限制，往往并未针对入股职工及时办理工商登记，更多的是找代持股东，在一定程度上容易损害职工的合法权益；四是控股股东以及企业的实际控制人并未受到内部控制的约束，经常存在利用关联方交易长期占用，套取子公司的资金，支配子公司的经营行为，严重损害小股东的利益。
（二）董事会功能缺失
集团企业内部董事会功能的缺失主要表现在以下几个方面：一是部分企业内部的董事长直接由总经理进行兼任，其作为企业的法定代表人以及董事会内部的核心人物，具有十分强大的权力，在进行董事会决策时，容易出现个人专断的问题，影响董事会的决策功能；二是经理层的职权过大，在一定程度上削弱了董事会对企业的影响。站在经济学的角度，随着我国社会经济的市场化，部分集团企业为了提高决策效率，对经理层赋予了较高的职权；站在法律的角度，随着《中华人民共和国公司法》的颁布和实施，经理层的职权被进一步扩大，经理职权逐渐法定化，在经营环节具备比董事会更加广泛、具体的职权，也会导致董事会的职权被削弱；三是董事会缺少应有的独立性。近几年，我国很多集团企业也逐渐开始通过外聘社会专家担任外部董事会的办法强调董事会的公正性和独立性，但由于外部董事自身工作较为繁忙，经常会出现缺席董事会会议的现象，或者即使参加了会议，也不会实质性地介入公司的事务，外部董事会的作用无法充分发挥［1］；四是部分集团企业虽然设置了专门的监事会，对企业的各项经济活动以及子公司的运营状况实时监管，但在实际的执行环节，监事会成员通常在公司的职位低，薪水低，说不上话，几近形同虚设，难以发挥出其监督作用。
（三）激励约束机制不健全
健全的激励和约束机制有利于集团企业更为高效地开展相关工作。但通过调查可知，现阶段仍存在很多集团企业内部虽然建立了一定的激励和约束机制，但激励制度的内容较为单一，更多是对各部门人员最终工作业绩的考察，对于员工的日常工作表现，不同部门业绩完成的难易程度等内容缺乏关注，使得一些部门的成员虽然努力完成了自身的工作内容，但长期得不到激励，影响其工作积极性。同时，对于各子公司的工作效率缺乏有效的管束，对于未完成工作任务的组织或成员未制定相应的惩罚和约束机制，也会影响到部分子公司的工作人员的积极性。此外，集团总部对于子公司的监管和制衡不到位，激励机制不完善，绩效考评结果与员工的薪酬未充分关联，也会影响相关人员的工作主动性。
（四）内部审计不完善
内部审计能够有效检验集团企业在内部控制工作中取得的成果，因此，集团企业需要对内部审计工作加强重视。但目前，仍存在很多集团企业内部尚未构建专门的内部审计机构，且也未重视外部审计的引进，使得集团企业的审计工作很难起到应有的约束和制衡作用，对各子公司以及部门的内部控制无法实现有效的监督，内部审计结果不够准确，无法为集团企业内部控制工作的开展提供支持。比如，总部的财务部门只能根据分公司提交的发票核对分公司的支出是否与发票数额相等，无法审核其支出的合理性；在审批环节，财务部门的报销审批流程较为繁杂，审批效率较低，领导层人员为了便于业务人员开展业务活动，要求财务人员减弱监督力度，使得财务部门的内部监督职能无法发挥；在资金支付环节，部分集团企业的领导层人员在未收集付款审核所需的资料时，就要求财务进行付款，未严格执行内部控制的相关工作要求，导致部分资金无法及时回收；对于收购的子公司，短期内难以统一财务制度等，这都会导致集团企业整体的内部审计工作质量不高［2］。
（五）风险控制不到位
部分集团企业由于内部的业务类型较为繁杂，虽然开展了一定的内部控制工作，但缺乏针对性，所设置的内部控制指标也不够合理。在风险评估阶段，集团企业的风险评估人员由于并不了解具体的业务流程，设置的评估办法无法满足企业的实际需求，搭建的风险分析模型与实际业务活动不符，对于业务活动中可能出现的风险问题不能及时发现，也会影响企业整体的风险评估效果。另外，还存在集团企业日常中较多关注母公司的经营风险，受到母公司管理水平的局限，信息沟通的不及时，传递不到位等原因的影响，导致对子公司的业务情况了解不深入，未能及时识别出风险并及时采取有效的应对措施。
二、完善集团企业内部控制的建议
（一）优化股权结构
针对现阶段部分集团企业内部存在的股权结构不合理的问题，可以通过以下几个方面进行优化和改善：一是集团企业应合理安排各股东的持股比例，避免出现持股比例过度平均的问题，确保能够按照股东的实际持股比例，合理划分大小股东，便于更快地制定相应的经营决策，以免股东间矛盾的激化，确保集团企业的控制权与利益索取权之间能够保持有效的平衡；二是要避免股东的权力过于集中，对不同股东的权力进行合理的划分，确保在大股东无法参与公司事务处理时，小股东之间能够相互协作，规避控制权争夺问题的出现，保障小股东的权益；三是对于职工入股的问题，应按照相关要求，严格控制股东的人数，对于参与入股的职工及时到工商部门进行登记记录，保障职工的合法权益不受影响［3］。
（二）完善董事会功能
一是要建立多元化的法人代表制度。针对传统模式下董事长与总经理由一人担任所引发的权力过于集中、董事会职权被弱化的问题，集团企业应尽快做出改变，建立多元化的法人代表制度，强调董事长与总经理不得由一人担任，确保董事会能够充分履行其应有的职权。二是要建立董事提名机制，对各董事会成员的任免和选拔工作加强重视，确保董事会的任免权掌握在股东手中，经理层人员对此只有建议权，不应有决定权。三是要强调董事会的独立性。董事会构成较为单一是集团企业董事会无法行使其应有职权的一个重要原因。为此，集团企业应针对内部董事会以及外部董事会的职权以及占比进行明确的划分，确保外部董事会能够全面参与到企业的经营决策中来。四是执行董事会股东化，建立专门的董事会激励和约束机制。集团企业可以通过要求董事会成员购买公司股份的方式，使其能够更为主动地完成相关工作，确保其切身利益能够与公司的经营状况相捆绑，使董事会成员能够将公司利益放在第一位，全面履行自身的职责和义务。
（三）健全激励约束机制
为了确保集团企业内部以及各子公司能够更为积极完成企业的各项经营发展目标，企业就要尽快完善内部现有的激励和约束机制，明确划分各部门的工作职责以及工作目标，根据各子公司以及部门的实际工作内容，设置针对性的激励和约束机制，对于按期完成或超额完成工作任务的部门和子公司给予一定的物质或精神方面的激励，反之则进行相应的处罚，便于充分激发各部门的工作主动性和工作热情。同时，还要建立有效的监督机制，确保集团企业各子公司之间能够相互监督、相互制衡，推动集团企业整体工作效率和工作质量的提升。
（四）加强内部审计
集团企业应设置专门的内部审计机构，明确内部审计机构在集团企业的定位，强调其在绩效管理、责任鉴定以及监督等方面的作用。通过内部审计，集团企业的管理人员可以实时了解现阶段内部控制工作的推进状况，并利用绩效考核工具，对内部控制效果科学评价。同时，审计部门还要督促各子公司明确落实其监督职责，确保审计部门人员具备较高的专业性，明确审计工作的重点，并根据审计结果，编制科学的审计报告，为管理人员的经营决策制定提供全面、准确的数据支撑。此外，通过开展审计工作，集团企业还能够及时解决审计环节发现的问题，给出合理地优化方案，确保内部控制工作能够更为科学地开展。还可以通过引进第三方审计机构，对某一会计年度内各子公司的财务报告进行审计，并做出客观、全面的评价，使内部审计工作能够对集团企业内部控制工作的推进提供助力。
（五）强化风险控制
首先，要不断优化现有的风险评估制度。这主要包含以下两方面的内容：一是选择定性与定量相结合的风险评估方法，除识别和评估可以量化的风险外，还要加强对非财务风险的重视，保障风险评估的全面性。在应用定性分析时，集团企业可以通过实地调研、集体讨论等办法，对可能出现的风险问题科学评估，并利用“德尔菲法”，向专业人员展开调查，便于制定更为科学的风险评估程序。同时，还可以组建专门的风险评估小组，在满足企业战略发展需求的前提下，科学分析未来一段时期财务风险可能对集团企业造成的影响，并制订相应的对冲方案。在应用定量分析时，则要科学分析各项财务以及运营指标，直观地发掘集团企业运营环节的风险问题，并据此制订相应的改善方案。二是要根据集团企业可能面对的各项风险的重要程度、可能产生的负面影响等数据，合理划分风险等级，明确各子公司的风险控制责任，以便于对各自风险控制成效科学评估。
其次，重视全方位的风险管控工作。通过收集各项风险数据，集团企业可以在其内部搭建一个专门的风险分析模型，对同类型项目中的风险因素科学分析，并根据企业往期的工作经验，判断风险可能对集团企业产生的影响，便于管理人员制定针对性的措施。在完成风险识别后，集团企业还可以根据不同项目的特点，通过模糊评价法，评估项目中的风险因素，并运用定性与定量相结合的方法，指导企业的风险防范和决策工作。
最后，集团企业要尽快构建完善的信息沟通机制，与各子公司之间加强沟通，确保各项经营数据信息能够有效传递，便于母公司充分了解各子公司的实际业务状况，并对各项经营活动中可能存在的风险问题有效识别，并制定相应的防范和应对策略。
三、结语
综上所述，新时期，集团企业管理人员要对内部控制的重要性具备更为充分的认知，明确内部控制工作在财务管理、资金管控、风险防控等方面的作用。同时，对现有的内部控制环境不断优化和完善，形成科学的内部控制管理体系，确保内部控制工作能够更为顺利地开展，为推动集团企业高质量发展提供助力。
参考文献
［1］陈丽丽．集团企业内部控制现状及优化策略研究［J］．审计与理财，2023（10）：58-60.
［2］许义云．集团企业内部控制存在的问题与应对举措［J］．财会学习，2023（16）：164-166.
［3］王立强．新形势下集团企业内部控制的优化路径研究［J］．质量与市场，2022（24）：100-102.
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