摘要：随着经济快速发展，企业存货和应收账款（“两金”）规模扩大，尤其中央企业面临较大压力。“两金”过高可能会降低资金周转效率和企业盈利能力，引发财务和经营危机。业财融合通过财务与业务的深度结合，可提升决策支持和协作，促进企业价值最大化。文章主要探讨在业财融合背景下，如何有效管控“两金”，以提高企业资产效率和运营质量。
关键词：中央企业,“两金”管控,业财融合
对国央企来讲，“两金”指企业的应收账款及存货。其中，存货包括生产存货、采购存货、产成品存货等。“两金”管控实质上是对营运资金的优化管理，旨在降低企业财务风险及管理成本，提升企业经济效益。纵观国有企业的财务运营和管理现状，企业的应收账款和存货问题不断凸显，严重制约着国有企业的发展。因此，“两金”管控具有重要的现实意义。
一、“两金”管理现状
从管理现状看，中央企业“两金”形势的不确定性加大，且呈现出增长趋势。
（一）形势的不确定性加大
整体宏观经济形势不确定性加大，经济下行持续影响着中国经济健康发展，使企业经营风险不断加大。在此大背景下，从财务管理角度，企业必须全面审视自身的财务状况，并采取适当稳健的财务策略，高度重视“现金为王”的经营理念，从负债端抓起，严控债务规模，尤其是带息负债规模，从资产端落实，充分保证流动性及可支付性，重点做好“两金”管理、提高“两金”周转效率、降低“两金”资金占用。
（二）“两金”呈现增长趋势
中央企业整体“两金”规模巨大，且呈现出快速增长趋势，面临着重大经营风险。从规模看，根据2020年6月末数据，中央企业“两金”净额超过了10万亿元，存货积压和信用风险问题较为突出。从趋势看，从2016—2020年5年数据情况分析，整体规模增长速度依旧较快，“两金”压降仍面临严峻形势。从企业构成看，央企整体数量近100家，且涉足行业差异较大，“两金”整体管控难度较大，需要在统筹基础上实施分行业结构化治理策略。[1]
二、“两金”管理存在的问题及原因
（一）应收账款存在的问题及原因
1.事前议价能力较弱，对客户信用管控不力
一是重点客户具有较强的议价权，且在款项结算方式、结算流程、结算时间等方面具有较强的话语权，而企业只能被动接受。尤其是客户不进行结算或资金紧张难以结算时，企业很难采取有效清收措施。例如，白酒企业更多面对经销商，具有较强的议价能力，应收账款周转速度快，预收款项占应收账款比重为15倍以上；房地产企业大部分面对个人消费者，预收款项占应收账款比重为14倍左右。然而，铁路、船舶、航空航天等行业面对政府、军队或央企时，议价能力较弱，周转天数较慢。
二是行业固定的商业模式，信用周期较长。处于竞争激烈的市场，行业内企业有强烈动机向下游客户提供商业信用，以扩大市场份额，而处于垄断行业的企业，则提供商业信用的意愿较弱。
三是事前对客户信用管控不严。包括客户信用档案的建立与信用评级、赊销额度，以及期限的授权审批、合同关键结算条款的审批等未得到较好管控。
2.事中缺乏完善的管理机制，权责归属不明晰
事中缺乏有效管控，未明确责任归属及动态跟踪回款管理，未开展现金流的平衡检讨。一方面，各部门间的责任边界不清晰，应收账款涉及的业务部门、财务部门、法律部门等未建立有效沟通及责任划分机制，缺乏对应收账款全流程的有效管理与监控。另一方面，未建立明确的回款计划，未全面跟踪并核对每个客户的月度回款计划、过往回款计划完成情况、超资信承诺达成情况、销售计划完成情况等。[2]
3.事后对应收款项清收等考核不到位，影响管控效果
公司整体未真正树立“现金为王”的理念，业务人员重承揽轻回收；项目人员重项目实施和安全管理、轻款项清收；考核人员未严格执行考核，导致清收主体责任未真正落实，清收考核未真正落地，最终影响应收账款的管控效果。
（二）存货存在的问题及原因
本文通过对部分企业存货管理现状的多方面分析，发现并总结出以下存在的问题。
1.源头把控意识薄弱，供应链全流程管理不畅
在业务层面上，存货管理面临以下主要问题：一方面，市场需求预测不准确，营销判断不够精准，导致原材料采购超出实际需求。另一方面，各职能部门之间缺乏有效沟通，使得库存无法及时满足市场需求；同时，为了追求企业规模和市场份额的增长，持续扩大预投产规模，导致企业资金积聚与流通不平衡，致使库存长期积压且处理措施不够有效。此外，市场需求快速变化增加了销售预测的不确定性。最后，未能准确判断外部环境和国际形势。
从财务层面来看，存在的主要问题为，价值管理理念宣传不到位、对预算统筹把握不精准。一是公司采购预算的编制未根据公司业务变化进行及时调整，仅依据往年预算编制为基础，与实际情况偏离较大。二是在预算管理过程中，对采购预算的管理往往依靠业务部门需求销售预估，而财务参与和管控力度则相对较弱，预算精力和重点放在对成本、利润的预算管控上。
2.过程管理监管不足，系统间信息化程度不高
从业务层面来看，存货主要问题为，一是部分产品质量存在问题，如从存货验收流程上来看，多采用抽样方式进行，而抽样规则不科学、容易产生偏差，导致存货质量从源头上产生问题。二是由于产品技术迭代升级，存货存在减值的风险。同时，公司对产品现状的分析，以及对客户需求的把握相对滞后，无法及时规避产品淘汰的问题。三是存货的出入库管理不到位。例如，出库流程复杂且耗时较长，各审批环节流于形式，存在“所有人都签字，所有人都不负责任”的情况。四是仓储管理有待规范。各类材料混放、标识不全，实物卡片填写不规范，不能及时反映材料入库、出库动态，盘点工作不到位，盘点内容缺失，不能准确反映存货的实际情况。
从财务层面来看，存货的主要问题为，一是数据传递信息化程度不高、业财数据不一致。主要表现为存货种类繁多、核算工作量较大，而存货管理系统和财务系统未实现集成，系统间的数据不互通，出现业财数据脱节、不一致的情况。二是存货动态分析缺失，未对库存物资情况、产品性能变化进行动态监测，没有建立产品盘活机制，库存数量及资金占用的预警机制不健全。
3.制度建设存在缺失，考核监督机制仍有缺陷
从业务层面来看，存在的主要问题为制度执行或建设不完善、内控管理不健全。具体表现为销售和采购环节的内控制度不完善、存货管理制度不健全，以及供应商管理、采购计划管理、废旧材料管理等制度缺失，制度时效性、适用性不强，且对制度的执行存在表面化、不到位的情况。
从财务层面来看，存货的主要问题为，一是对存货考核管理不到位，由于公司各种考核指标较多，存货在公司层面的考核无法占到较高分值，导致考核指标主要关注存货周转率等效益指标，而存货管理、存货储备是否合理等有所缺失。二是存货盘点检查机制不到位，因部分存货专业性的原因，财务人员在有效识别及对应方面存在一定困难，影响了财务监管的有效性。
三、领先企业“两金”管理优秀做法
（一）应收账款管理优秀做法及借鉴
某水泥制造企业是水泥、熟料和混凝土生产商，通过多措并举，切实优化了应收账款管理。公司营业收入85%来自水泥业务，且应收账款主要由混凝土业务产生。2019—2021年末，公司各业务板块长账龄应收账款（原值余额情况）具体如表1所示。业务结构导致某水泥整体应收账款增幅与营业收入增幅不匹配，主要原因是赊销业务模式致混凝土行业呈现出高应收特点。经过分析发现，混凝土业务应收账款主要受两方面因素影响。在需求端，受房地产企业市场调控影响，项目开工面积减少，开发商资金压力大，施工款支付延迟传导至混凝土企业。在供给端，混凝土企业通过赊销、垫资、降价等手段抢夺客户，以谋求市场占有率，导致应收账款居高不下、呈上升趋势。
针对上述情况，该水泥制造企业采取了多种举措，以优化营运资本管理。一是加快新业务发展。加快骨料、装配式建筑、石材等新业务发展，提升新业务规模和营业收入，以匹配行业特性带来的“两金”增长需要。二是提升“两金”质量，通过强化信用管理、加强对账管理和催收、提高信息化管控水平、完善考核机制等措施提升应收账款质量。三是创新业务模式，积极探讨创新业务销售模式（如经销商垫资模式等），提高现金销售比例，降低营运资本占用。四是优化存量结构及建材业务资产结构，处置低效资产，提升产能发挥率；加快推进拟建、在建项目，对符合事业部战略方向的项目，加快建设并尽快投入运营；优化新项目布局，向资源端靠近，打造核心竞争力。通过提升成本竞争优势，可获取市场份额并控制应收账款。通过以上措施，该公司2021年底长账龄应收账款实现了明显下降。
（二）存货管理优秀做法
红领模式运用新技术，实现了对订单驱动、零库存的高效管理。红领模式是红领集团打造的C2M（从顾客到厂商）模式，建立了直接面向客户的生态体系，并通过3D打印等智能化生产，实现了产品的个性化制造。具体而言，消费者可根据个性化需求，在终端自主设计，然后由工厂满足消费者的特殊定制。这种模式既可以给消费者提供更便宜的价格，又可以使消费者享受个性化产品服务，最大化实现了消费者利益。因此，客户的忠诚度和黏性是非常高的。同时，客户对工厂的模式（C2M），省去中间渠道，使得制造商成本也大大降低。红领集团主动拥抱数字时代，积极利用大数据等先进技术创新了商业模式，实现了订单驱动、零库存、低成本、多品种小批量的高效运营模式，实现了传统制造向服务的转型。
通过优秀企业在库存管理上的做法不难看出，没有经销商、中间商，直接面向客户的供应链体系，立足数字化管理，并利用大数据、物联网等先进技术等管理手段，是库存、存货管理今后的管理模式，具有较大的借鉴意义。
四、中央企业两金管理对策及建议
（一）应收账款管理对策
通过合同的全流程管理提升，可压减应收账款占用时间、提高周转效率、减少资金沉淀，进而促进企业的高质量发展。
1.事前强化信用评价和资信调查，提高合同质量
一是加强对客户的信用评价。公司要加强对客户的信用评价和资信调查，必要时要对当地营商环境进行研判，尤其要对合同的资金来源进行充分评估，对于资金来源没有保障的合同承接一定要慎重。二是努力争取提高预付款和进度款比例。合同谈判要充分运用好国家有关法律法规，争取对方的理解支持，提高预付款和进度款支付比例，用保函替代保证金，尽可能减少己方垫资金额。三是注重对关键环节和节点的把控。合同条款中对于支付节点必须有清晰的界定，尽量减少歧义，避免双方在关键节点上纠缠不清，减少对己方不利或被动局面。[3]
2.事中强化过程跟踪，提高合同执行力
一是财务部门要做好统计和对账工作。财务部门要对照合同及时开票、确权，提醒业务部门与客户进行对账，并确保基础数据准确，以免因双方在金额上核对不清导致推诿扯皮。二是要实时跟踪客户应收款项动态。在合同执行过程中，一方面，要对照合同积极履约，确保合同安全顺利执行；另一方面，要跟踪客户的财务状况、人事变动、资金到位等情况，一旦出现可能对项目推进造成负面影响的因素，要及时研判并制定对策。三是出现违约及时止损。紧盯客户履约付款情况，一旦发生客户没有按合同约定及时付款的情况，要充分研判客户的资信状况，积极采取有效措施协调解决，必要时还可采取发律师函等措施给客户施压，切不可使应收账款金额越积越大、账期越拖越长。
3.事后强化奖惩问效，落实考核兑现
一是契约化责任书中对“两金”和现金流的考核。在企业经理层成员层面，签订契约化考核责任书，且考核指标中应包括“两金”和现金流等指标，以通过加大关键指标权重提高班子成员的重视程度。二是重点垫资项目专项考核。对部分垫资金额较大的项目制定专项考核方案，并根据合同明确应收未收金额，同时以任务书方式转交给相关企业，落实专人重点清收，并根据回款情况给予专项奖惩。通过专项考核进一步压实责任、强化落实。三是将企业的工资总额分配与“两金”紧密挂钩。“两金”指标可考虑作为考核分配的减分指标，引导各企业严控“两金”增长。四是对三年以上应收账款实行“揭榜挂帅”。针对部分账期较长、金额较大、相关责任人不明确的应收账款，应公开发布通知，鼓励有能力、有资源的个人“揭榜挂帅”、专项清收，并在回款后及时考核兑现。
（二）存货管理对策
通过加强对存货的全流程管理，可压减存货周转时间、提高周转效率、减少资金沉淀，进而促进企业的高质量发展。
1.加强存货的事前管理，提高计划性与匹配程度
一是加强存货采购、生产、出库计划节奏与订单的匹配。根据上游客户的时间要求和质量标准，分解企业内部生产制造周期和技术指标，逐级细化形成本企业和下游供应商配套单位产品的计划。同时，采购部门要明确下游要求，而生产部门要严肃内部各生产制造单元的任务。二是借鉴JIT管理经验方法，精准投产，控制库存规模。借鉴丰田及时生产管理方法，认真梳理评估企业内部各生产制造单元的能力，并结合上下游的计划节奏，综合形成投产计划。通过与供应商计划对接，可确保供应商按照计划节点保质保量地交付材料或配套产品。三是加强采购、销售合同的整体性设计。为加强上下游合同整体管控，合同管理部门要牵头组织市场、采购、生产、财务及法律等相关业务部门，以匹配两类合同协议的交付技术要求、计划节奏、收付结算条件等。
2.加强事中管理，提高执行效率与效果
首先，提高生产计划执行准确率。企业工艺部门要不断提升产品生产制造的工艺水平和能力，以提高生产效率和产品稳定性；同时，生产部门要加强对各生产制造单元的计划执行检查，优化工序排产，严格管控配套产品的进度，减少等待时间，进一步提升生产计划的执行准确率。其次，强化生产过程的质量管控，提高产品一致性、可靠性，降低废品损失。第三，加强物资的出入库管理和领用管理，并持续优化调配机制。物流或质量部门应实时跟踪和监控异常库存（如破损品），加速异常库存的处理。同时，利用先进技术手段加强监控，及时组织相关部门高效处理异常情况。
3.加强事后管理，注重激励与业务管控
首先，优化完善存货管控的激励和约束机制。需要完善企业的存货管控激励体系和机制，明确各职能部门的责任分工，规范奖惩措施，并强化全面和系统的考核。其次，强化制度、计划及流程执行的刚性约束。在存货管控过程中，要强化计划及流程执行的刚性约束，杜绝各职能部门自行变通和调整，要将调整的权限上升至企业层面，在企业顶层分析、权衡利弊后再行调整。最后，通过合同条款约定惩罚措施以及加强过程质量和进度监控，来强化对产业链协作配套单位的管控。
综上所述，“两金”的有效管控有赖于业务与财务的积极沟通和共同协作，与业财融合的理念高度契合。一方面，企业应主动而为，真正提升企业的核心竞争力。“两金”规模大、质量不高反映的本质问题是企业的核心竞争力不强。通过分析行业内的龙头企业可见，部分企业创新能力强、产品附加值高、市场品牌影响力大，具有较强的核心竞争力，不仅可以无息占用上游供货资金，还可以收取下游大量预收款项，现金周期为负数。相反，核心竞争力较弱的企业，则长期面临“两金”高位运行的问题。另一方面，企业应顺势而为，平衡规模、利润和现金流关系。赊销的根本目的是通过提供一定的信用额度扩大市场份额，然而，在经济下行和第三次工业革命红利消退的影响下，全球主要经济体逐步调低经济增长预期。在这样的大背景下，各企业应当更加关注利润与现金流，尤其是现金流，使得财务管理原则的“现金流为王”作用逐渐凸显。任正非谈到华为的经营策略时曾提出，“在全球经济将面临着衰退、消费能力下降的情况下，要先想办法度过艰难时期，生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标。”从华为的经营策略转变可以看出，企业的经营目标应从规模向质量、现金流转变，而赊销这种通过扩大规模而牺牲现金流的手段，则应谨慎使用。
参考文献：
［1］孙艳兵．中央企业“两金”风险管理研究——以NZ公司为例［J］．财会研究，2019（9）：37-40.
［2］巨德红．基于现金流量的集团企业营运资金管理研究［J］．营销界，2024（7）：44-46.
［3］王雷．浅谈如何做好国资央企“两金”管理［J］．现代审计与会计，2023（12）：41-42.
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