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摘要：伴随着经济的发展，科技创新的投入不断加大，企业研发成为企业发展的关键环节。加强企业研发管理的精细化，实现定量化管理，有效防控技术风险，特别是防控关键技术风险，通过不断地完善修订，形成具有企业特色且基于技术成熟度的创新管理模式，不断提升企业技术研发的管理效能。
关键词:技术成熟度,技术研发,定量化管理,防控风险
引言:习近平总书记在“科技三会”讲话中指出：“企业是科技和经济紧密结合的重要力量，应该成为技术创新决策、研发投入、科研组织、成果转化的主体。”从诸多企业兴衰成败的历史经验来看，技术创新是决定企业盛衰的关键因素。后疫情时代，伴随着经济的逐步复苏，各国在研发的投入逐步提升，企业特别是高新技术企业技术创新的动力和压力加大，如何规避开展技术创新过程中的风险，科学、规范、精准地实施技术研发管理，技术成熟度的创新管理方式，成为探索和完善科技创新管理的有效途径。
一、技术成熟度的相关概念及应用技术
成熟度（Technology Readiness Level,TRL）是指研发项目整体系统中关键技术元素的成熟程度。技术成熟度评审（Technology Readiness Assessments,TRA）是指针对项目整体系统进行技术成熟度评审。技术成熟方案（Technology Maturation Plan,TMP）是指对技术成熟度达到等级的策划。20世纪60年代产生项目技术成熟度的雏形。70年代美国国家太空总署首次提出7级TRL，80年代将其运用到发展航天飞机计划。后来，美国国防部采用了技术成熟度的管理模式，并修改了定义以及描述，用于发展其自身防御计划。美国能源部也采用了国防部的作法，为其核废料科技制定一套TRL，而后成为其能源相关科技计划的参考标准。许多科技领先的国家和机构在科技创新领域相继制定了TRL，2021年中国国家标准化委员会发布了2021航天工程技术成熟度评价指南。技术成熟度越来越受到关注，一些行业以及专家和学者在人工智能、舰船、汽车、核电、油田等领域也开展了技术成熟度应用的探索和研究，通过TRL评估研发所需时间、可能面临风险等关键问题，提高技术开发的精准度和系统性。
二、企业在技术开发过程中存在的问题
企业一般存在着产品设计与产品技术开发的两个领域，有些企业经常是在产品设计时，同时引进技术开发项目。一方面，由于针对客户产品设计的要求，一般设计项目计划都比较紧张，而工程师对于所需新技术的时间考虑不足，造成技术开发不充足，造成产品在批产后存在大量的问题，在长期生产过程进行解决，造成大量的浪费。
另一方面，比较规范的企业，在产品设计时引入了产品质量先期策划（APQP）的项目管理方法，规范了产品设计的流程，且规定只有成熟的技术才能应用于产品设计中，最大限度地保证了产品开发的成功。但在技术开发的管理方面就比较薄弱，一般是套用APQP的管理思路或是工程项目管理方法对技术开发项目进行管理。由于这些管理方案与技术开发的属性存在很大差别，仍然造成了技术开发的成果存在漏洞或是并非最为合适的技术方案。
我国企业产品研发管理体系相对落后，企业在进行技术开发时，经常出现以下的问题：
一是前期策划不充足，缺乏有效的产品规划，未对技术开发项目做系统、全面的分析，缺乏决策评审机制。
二是不能容忍失败，没有相应的试错机制。对于不成熟的技术元素没有备选方案，一旦某个元素开发失败则需要整个项目推倒重来。
三是缺乏技术指导与运作机制，产品开发流程不规范，阶段任务不清，缺少有效的研发考评机制。
四是企业领导不重视产品研发，产品研发管理缺乏统一指挥人员。研发团队各自为战，项目组中负责各技术单元
的工程师缺乏配合，在开发过程缺少沟通和信息传递。造成遗留很多接口问题，甚至需要重新进行方案设计与验证，导致时间、资源的浪费。
三、技术成熟度项目管理的逻辑
提升企业技术研发管理效能的内在需求是运用TRL的源动力。技术成熟度作为技术研发的一种项目管理方式，源于航天领域的技术创新方案，具有明显的科学性，但技术成熟度的运用需要缜密的研究和不断的修订。鉴于航天技术的庞大性、复杂性和缜密性，技术成熟度的设计也与生俱来地具有了庞杂性和缜密性。对于企业技术创新而言，生搬硬套此系统，会造成应用过程中适应性差，耗费大量的人力成本及时间成本，甚至未能给企业的技术开发带来增值，相反成为创新过程中的负担。应用TRL要根据自身技术研发的特点，结合技术成熟度的逻辑，研究制定适于企业技术创新行之有效的管理办法。
作为项目管理方法，技术成熟度实质上是一种多维度、矩阵式的管理方法，分阶段、有步骤地进行技术开发管理。
（一）明确技术开发中的技术元素及关键技术元素
TRL首先需对所开发的技术进行分解，并通过问题束确定关键技术元素，实现项目组人员有针对性地进行开发。
（二）明确开发阶段，以及判断达到此等级的标准
TRL将整个开发阶段分成9个等级，每个等级都有一系列的问题束，每个关键技术元素已达到哪个等级，需针对问题束的完成情况来确定。
（三）矩阵式技术成熟度开发计划
在项目计划中，除了按等级的各阶段的任务及时间计划外，将每个关键技术元素也放在其中，且在设计方案时可以考虑相关的技术元素。
列出每个任务中各关键技术元素所需完成的问题束的标号。以便标志不同技术元素的工程进度可以一目了然。明确哪些任务需完成、哪个等级的哪些问题需解决，以及哪些项目需与其他人员配合。
例如：在做试验时需考虑多个关键技术元素，而不只考虑某个关键技术元素，以保障让项目组成员实时合作，解决系统的接口问题。
（四）进行比较研究
对于关键技术元素，不能只考虑一个解决方案，要有两个以上的方案同步进行开发，最终确定哪个方案可行，且与其他系统部件的兼容性更好。
四、技术成熟度在企业应用的思路
通过技术成熟度的逻辑，建立适合企业的一套技术成熟度管理办法，规范技术开发项目的流程与方法，避免技术开发的风险。将技术成熟度结构化思维方式运用于技术开发项目，建立多维度、整体性的思维意识，以保障取得技术开发的成功。
（一）建立企业的技术成熟度的整体构架
目前，规范企业普遍拥有一定的技术开发的管理办法，但发展不平衡，管理效能存在明显差距。为使技术人员、管理人员顺利接受并理解，运用技术成熟度，不排斥与目前的管理办法相结合。我国技术开发普遍采用分段开展，一般分为立项建议阶段、可行性研究阶段、试件测验阶段，小型样件、中型样件、大型样件等阶段。结合企业现行研发的实际情况，将技术成熟度的各等级与研发阶段相衔接对应。
（二）技术元素的分解、判定关键技术元素
企业可以根据自身技术开发的特点，采用一种适合的划分方式，常用的分解方式为按系统体系、工艺步骤、材料分类、技术类型的方式进行划分。技术元素分解后，结合研发工作实际，找出关键技术中的核心元素。
（三）技术等级的问题束的设计
目前，美国NASA的所应用的技术成熟度分为9个等级，但各等级的问题束非常庞大，不适应普通企业技术开发的需要，不建议直接照搬使用。问题束作用是提醒技术人员需要做什么，问题束的设计是项目的关键所在。企业可以引用NASA技术成熟度各等级的关键问题束，并根据本身技术开发的特点，增加一些针对性的问题，简化工作量的同时，为决策提供清晰的研发状态和风险评估，保证关键问题在各等级得到解决。
在问题束的设计时，技术人员需对NASA的问题束进行充分理解，谨慎地选择，做充分深入的研判，避免技术开发漏洞，对开发中出现的问题进行复盘，然后加入到各对应等级的问题束中。同时，在某个开发项目上进行试用，并对问题束不断修正，以保证问题束的适用性和全面性，进而开展管理办法的推广。
（四）矩阵式技术成熟度开发计划的制定
项目开发计划是项目成功与否的关键所在。在制定计划之前，项目经理需组织各模块的技术人员进行多次的“头脑风暴”，对技术元素的分解、关键技术元素的确定、解决方案的思路、试验验证方案等进行讨论。在此基础上，各模块负责人对所负责的技术元素的开发计划进行制定。最后，所有项目成员对开发计划进行讨论和修改，形成任务、关键技术元素、问题束及完成时间的交互模式的矩阵式开发计划。
五、技术成熟度方法应用时的注意事项
一是按技术成熟度方法就是一个从低逼真度到高逼真度，从模拟到真实、从小到大的一个渐近的过程，各个等级是有传承的。在每个阶段都要形成一套完整的文件，包括人、机、料、法、环、测，成本分析、风险分析等。
二是每个等级开发都要考虑试验是否具有放大效应，以及各种接口/界面可能存在的问题。
三是每个等级所做的各项试验，前期要有试验策划，后期要有试验分析报告。
四是比较研究是研发的一个重要手段，是保证项目成功以及选择出最优方案的方法论。
五是适时借助外部资源，企业在项目技术方案制定阶段，如果没有经验，应尽量寻找外部咨询或合作开发。
六是在各等级的技术成熟度评审（Technology readiness assessment,TRA）以及关键阶段的关键决策（Critical decision,CD）是保证项目顺利进展不可或缺的重要环节。
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