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摘要：示例医院在国家公立医院高质量发展要求下，结合自身一院多区、垂直管理的办院模式，为提升科室运营能力，提升医院精细化管理能力实现可持续发展，根据实际工作情况，各系列科室不同特点，建立了多维度的基于目标管理的科室运营评价体系并通过该体系实现对科室运营水平的有效评价。
关键词：运营体系目标管理,公立医院,运营能力
2021年，国务院办公厅发布了《关于推动公立医院高质量发展的意见》，国家对于公立医院高质量发展的要求提上日程，意见在提升公立医院高质量发展新效能中提出：“要健全医院运营管理体系，推动医院运营管理科学化、规范化和精细化。”经过对高质量发展意见的解读，示例医院意识到，为达到健全运营管理体系的要求，首先应夯实基础即建立科室的运营评价体系，而对科室进行运营评价，应设计以运营角度出发的量化指标考核体系。因此，示例医院根据相关文件的要求，在总结前期目标管理的经验基础上，建立了基于目标管理的科室综合运营评价体系。
一、基于目标管理的科室综合运营评价体系的实施背景
2021年6月，国务院办公厅发布《关于推动公立医院高质量发展的意见》，在提升公立医院高质量发展新效能中提出：“要健全医院运营管理体系，推动医院运营管理科学化、规范化和精细化。”根据发展的意见政策要求，进一步促进学科发展和内涵建设，全力推进医院转型升级，为实现医院高质量发展提供持续动力，示例某大型公立医院制定了高质量发展三年攻坚行动计划。
根据高质量发展的意见及医院三年攻坚行动计划的要求，结合目前医院在运营管理过程中存在的短板和不足,示例医院运营管理部制定了运营管理部推进医院高质量发展三年行动计划，根据部门计划将总结过往经验，全面实施将基于目标管理的综合运营评价体系作为高质量运营管理体系建设的重要举措。
二、建立基于目标管理的运营评价体系的意义
根据政策要求及公立医院发展到现阶段的现实情况，要求医院必须做出调整和变革，根据示例医院情况，具体总结以下几点：
（一）医院由粗放管理转型至精细化管理模式的必然要求
示例医院为大型公立医院，且实行的是一院多区的管理模式，院区多，体量大，整体运行成本及资源利用率较之于单体医院存在先天不足，前期由于医院扩张导致的业务量快速增长，掩盖了运行过程中管理较为粗放的问题，但随着国家相关政策的要求及三年疫情的考验，医院深思目前的管理模式已不符合高质量发展的现实要求，管理模式由粗放转向精细化管理将成为必然，而根据这一必然趋势，现行的评价标准已不适用于发展现状，必须探索建立更为优化的评价体系。
（二）资源调配的必然选择
大型综合性公立医院由于院区较多，且各院区学科建设均比较完备，因此设备、人员、等资源繁多，而这类资源目前均分散分布在各院区临床科室，但对于科室特别是不同院区的同专业科室的资源利用情况却缺乏有效评价和分析，极易导致资源浪费或利用率不足，因此从运营的角度对科室进行综合考核是发展的必然选择[1]。
（三）可持续发展的必要条件
2020年疫情以来，医疗机构面临了极大的挑战和冲击，但通过疫情考验，也使医院认清了自身在应对突发情况时的抗击打能力，揭露了医院以前在管理中存在的问题，在外部环境出现变化时，医院如何通过管理能力的提升，提升应对抗击风险和提高可持续发展的能力。
（四）医保支付改革的硬性要求
医保支付改革后，由之前执行的按项目付费调整为按病种付费，对于同一病种，不论采取何种治疗方式，均按统一标准支付医院，这对医院的内部管理，特别是成本控制，资源利用效率提出了硬性要求，为保证医院的发展，必须加强对科室运营情况的考核及评价[2]。
三、建设运营评价体系的难点
经过多年的惯性运行，示例医院已经形成了根深蒂固的管理惯性和思维惯性，在实际调整过程中，会面临较多的问题和困难。
（一）长期粗放的发展模式严重阻碍医院实现转型
根据国家公立医院高质量发展的相关要求及医院目前发展的阶段，示例医院意识到目前的发展已到达“瓶颈”，想要实现再跨越，适应政策及环境的变化必须完成转型升级，但由于长期以投资拉动规模扩张实现业务增长的发展现状[1]，致使医院陷入了重视资源获取、轻视资源利用评价，重业务数量、轻业务质量的误区，长期的发展模式限制和固化了发展思维，而作为运营主体的临床科室，对原发展模式已根深蒂固[3]。
（二）医院运营工作没有现实路径可循
近年，公立医院的运营管理是公立医院发展的热点，但同时也是难点，医院面临的外部环境不同、自身发展阶段不同，导致对于运营的理解和侧重点差异较大，因此运营工作并没有现实的路径可循，需要结合医院自身情况不断摸索[4]。
（三）DR G支付标准改革带来新的挑战
2022年，示例医院所在地区已进行了医保DRG支付的试点，这对医院来说是一个全新的挑战，DRG的支付改革叠加公立医院高质量发展的要求，对医院的管理水平特别是示例医院这类多院区、大体量的医院提出了极大的考验。
（四）多院区办院的客观情况
示例医院为大型公立三甲医院，实行一院多区的管理模式，下设多个院区，业务科室虽实行垂直管理，但各院区科室接收病种，资源配置均有所差异，增加了医院运营管理工作的难度。
四、运营评价体系的建设思路
（一）总体思路
根据计划要求，结合目前运营管理工作中存在的不足，结合近几年运营工作的成果和经验，经过论证，形成了通过核算各科室近几年历史数据，结合医院高质量发展的目标要求，从社会效益、运行效率、费用管控、三级公立医院考核指标等多个维度，对科室及病区进行运营目标体系建设并进行目标完成情况考核的总体工作思路。
通过运营目标体系的建立，能够使科室运营管理工作实现量化体现，对综合评价科室运营管理工作进行有效反馈，通过目标的考核反馈强化科室及病区运营管理工作，提升临床业务人员运营管理意识，进而提升医院精细化运营水平，助力医院完成由规模扩张转为提质增效、粗放管理转向精细化管理的关键转型，提升医院的可持续发展能力[5]。
（二）指标设计
1.指标设计原则。（1）公益性。公立医院作为公益性单位，考核必须首要考虑公益性问题，以提升医院服务能力，解决患者就医难为主旨[6]。（2）全面性。医院运营管理涉及医院内部运营的方方面面，因此在设计考核指标时，要以全面性为原则。因此设定目标在运营管理部牵头下，需要医院医务部、人力资源部、设备部、财务部等相关部门共同参与，提出相关考核指标。（3）重要性。该原则为全面性原则的对应原则，在全面评估的前提下，应根据目前发展过程中遇到的问题，解决主要问题，因此要求各个部门根据医院发展过程中实际情况，突出重点。（4）可实现性。目标的设定不能脱离具体实际，只有在科室的努力下能够完成或基本完成，才能调动科室的积极性。因此在制定考核目标时，主要根据科室、病区的历史数据及三年攻坚行动的要求设定运营目标。（5）双重性。根据医院一院多区的管理模式、学科多院区分布的现实情况，考核目标设定为双重指标，即病区指标及科室指标[7]。（6）灵活性。大型公立医院学科覆盖广，因此，目标的制定应根据科室性质灵活地制定。目前，根据实际工作情况，按照临床科室、医技科室、平台科室、纯门诊科室分别制定目标值。
举例说明：示例医院共三个院区，三个院区均设置泌尿外科，则泌尿外科为三级科室，各院区泌尿外科为四级科室，根据该情况，会设置双重目标，即三级科室目标及病区目标。
2.确定考核指标。根据医院运行过程中的现实问题，根据相关部门讨论，从资源效率、成本费用、服务能力、公立医院考核导向等维度制定考核指标[8]。指标制定后，为有效实现对科室的综合评价，需要对各项指标赋予权重，通过综合权重的评分对科室进行评价。由于医院各自发展阶段不同，因此各权重的侧重点也有所不同。示例医院作为大型公立三甲医院，在工作量方面基本接近饱和，因此对于各类具体指标，主要从降低患者负担、提升技术水平为主，因此权重的设置要侧重CMI、门诊次均药费、住院次均费用的考核[9]。具体指标及权重示例如表1。
五、运营评价体系的实施效果
前期经过部分效率指标的考核，示例医院的工作量总体呈上升趋势，2020年疫情虽对示例医院有所影响，但疫情防控措施逐渐成熟后，工作量迅速回升，总体工作水平如图1。
从图表可以看出，除2020年受疫情影响以外，主体工作量呈上升趋势，基于目标的考核取得了效果，在实行基于目标的综合运营评价体系建立后，在保持工作量稳定的情况下，医院患者的总体结构也得到优化，门诊患者与住院患者比从2018年最高的25.07%降至2022年的21.44％。
除工作量保持稳中有升外，整体的诊疗难度也在呈增长态势。示例医院规模较大，患者基数巨大，提升CMI值难度较高，在这种情况下，CMI值仍有一定提升。2021-2022年CMI值如图2。
在保证工作量稳定，CMI值有所增加的情况，每出院患者次均费用在2021年节点上有明显下降，具体费用如图3所示。
六、后续工作思考
一是目前对运营评价体系的探索刚刚起步，细节上还有许多不足的地方，评价指标更多的还是在于工作量及工作效率等运营效率指标，对于医保支付改革条件下更为精细化的病种管理考核权重不足，需要进一步深入讨论并优化。
二是运营贡献度的分析只完成了基本功能的上线及反馈工作，对临床科室来讲，仅单纯展示了一段时间的运营成果，在该情况下已经取得不错的效果。为了强化体系作用，后续医院计划将科室绩效薪酬与基于目标的运营评价体系的考核结果挂钩。
三是从近两年考核分析总结，目前的考核指标依然存在不够精简的问题，较多的指标虽然全面，但较易稀释权重，无法突出重点，后续将考虑更紧密地与医院总体规划相结合，在兼顾全面的情况下，突出重点。
四是科室运营评价是站在运营的角度，分析评价科室一段时期的总体运营成果，后续希望根据该结果，能够查找科室的不足，与临床科室、相应主管职能部门根据结果分析讨论，对问题加以改进，形成考核结果反馈—分析原因—问题改进—再次考核的循环，辅助科室在各项运营指标上取得进步。对于持续评分较低的科室，可以以此为依据，探索专科运营的模式[10]。五是目前目标体系的设计及核算仍主要靠人工核算，人力成本浪费较严重，并且由于指标较多，易出现核算错误，后续应根据运行成果总结经验，尽快完成信息化建设。
科室作为医院运转的基本单位，科室良好的运转是医院能够高效运营的基石，根据目前的数据分析，运营评价体系对科室是具有较强导向作用的，对提升科室并最终提升医院总体运营能力有较大的作用。
参考文献：
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[4]金萍妹，陈洁.基于公立医院运营目标管理的绩效考核体系研究[J].CFO评论，2019（11）：50-51.
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[9]高婧媛，韩建峰，马欣，毛慧萍，张泽玥，施秉银.基于公立医院绩效考核的目标管理体系构建与实施[J].中国医院管理，2021（08）：47-50.
[10]许菲斐，师韵.公益性视角下某医院运营管理评价体系构建[J].中国医院，2022（02）：5-8.
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