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摘 要：供电企业的全面预算管理分 为成本性预算和资本性预算两个板块，成 本预算作为全面预算管理中的重要组成 部分，对提高供电企业经营效益起着至关 重要的作用。特别是在应对输配电价成本 监审过程中，强化成本预算全流程管理有 利于规避核减事项，保障供电企业持续稳 定发展。文章以供电企业的成本预算为切入点 ，首先介绍成本预算包含的内容 ，再以 S 区供电公司为 例，指出其在成本预算管理中存在的问题，并提出了相应的解 决措施。
关键词：供电企业,成本预算管理,优化推广
一、供电企业成本预算管理概述
合理的成本预算管理有利于供电企业降成本保利润，进 而提升企业的经营质效 。供电企业的成本按照是否能够自主 控制，分为可控成本和非可控成本 。其中，非可控成本主要是 指资产折旧、购电成本、工资、社会保险费、福利费、教育培训 经费等人工成本，上述成本的特点是相对稳定，不随企业经营 收入的波动而波动，一般不能进行灵活调整;除了以上列举的 成本外，其余均为可控成本 。以 S 区供电公司为例，可控成本 包含国网计划、公司专项、统筹事项和自安排支出四大类 。 国 网计划是由国网公司统一部署的成本计划 ，按照专业划分为 国网大修、电力市场营销、电网数字化等;公司专项则是由省 (市)级供电公司下达给下级单位的成本计划，一般包含生产 专项、营销专项和信息专项;统筹事项由劳务费、财产保险、应 急保障、宣传费等组成;除以上三类，其余均为公司能自行安 排的预算，即自安排成本，自安排成本主要用于维持正常生产 运营和解决公司临时性新增事项。
二、供电企业实施成本预算管理现状分析
国网公司在 2020 年发布了 《国家电网有限公司全面预算 管理办法》，强化对项目储备、预算编制、执行监控与分析评论 的全过程闭环管理 。 目前， 各级供电企业都严格遵守上述办 法，实行“ 两下两上，先下后上”预算编审流程，但在执行过程 中仍存在不足之处，导致预算统筹引领作用不明显 。以 S 区供 电公司为例，其成本预算管理主要存在以下四个问题：
( 一)预算管理认识不充分
成本管理具有资金小、项目多、工作面广 、监管难度大的 特点，在当前供电企业业财数字化串联不足、制度流程仍较为 粗犷的情况下，全过程精益化管理难度较大 。第一，预算储备 缺乏系统考量 。车间部门在成本精益管理认识上还不到位，基 层车间未真正发挥“设备主人”作用，专业部门缺乏系统思维， 未按照轻重缓急原则对全年工作做整体构建，“项目下来了再 说”“有总比没有好”意识始终存在，项目储备上缺乏整体长远 考虑 。第二，预算管理流于形式 。财务资产部为了应付上级管 理，盲目的完成“两下两上”预算编制工作，忽略预算管理是全 方位的管理活动，需要各个专业部门的密切配合 。第三，成本 预算分配缺乏科学性 。在对预算资源进行应用设计时缺乏实 际的调研工作，仅按照人头或以往数据进行粗略的分配，这些 问题共同导致预算管理应用质量不足。
( 二)预算项目下达不合理
在预算下达项目上，自安排成本方面，各级供电企业主要 采用固定预算编制方式安排自安排成本 ，依据上一年度的预 算完成情况，预测确定本年度预算方案，这样往往难以考虑临时性的新增需求;专项成本方面(上级单位直接下达给下级单 位的项目)，公司专项下达项目与实际需求有差异且始终存 在，由于结算滞后、结余资金少等原因未能有效运转 ，部分临 时性、紧急专项工作不得已采用自安排成本来解决，造成“ 打 酱油的钱用来打醋”等不规范行为 。(1)在预算下达时序上，国 网公司普遍存在“前紧后松”的问题，下半年下达的专项项目 多、金额大，但受停电计划、招标批次、物资供应、施工受阻等 多种因素影响，部分项目当年完工难度较大，存在潜在经营风 险 。(2)在预算下达金额上，专项成本和统筹事项预算下达金 额占比过大，公司能自行安排的资金较为有限 。以 S 区供电公 司为例 ，近三年上级下达的专项成本占预算总盘子的份额超 过 80%，仅有 20%是公司能够自行安排的预算，很多专业部门 真正想做的事情囿于预算的限制无法开展 ，一定程度上影响 了公司经营质效的提升。
(三)预算项目管控不到位
预算管理始终存在“重结果、轻过程”的特点，投入项目立 项条件设置较为单一 ，参考个别因素决定立项的情况较为普 遍，成本预算下达针对性较差，导致年初下达的预算方案不能 有效指导项目执行 。项目下达后，缺乏有效的管理机制，一定 程度造成投入资源浪费 ， 同时不合理的考核指标使得预算与 执行脱节 ，财务人员只能被动地接受专业部门提交的入账资 料，无法核实现场的真实情况，可能造成账实不符 。受制于停 电窗口期、人员承载力不足等问题，项目实施进度滞后于时间 节点，年底扎堆结算问题严重 。对于常规费用，如办公用品及 杂费，各部门并未设置台账进行日常管理，超预算的情况较为 普遍。
预算管理的信息化手段也相对落后，目前，大多数供电企 业使用 ERP 系统作为预算管理工具 ，但相关命令的运用效果 不佳，无法真正实现项目从预算下达、物料提报、施工费入账、 结决算的全过程管控。并且 ERP 系统与经法系统、PMS 系统等 不贯通，衔接不到位，阻碍了信息的传输，对预算管理质量与 效率的提升产生了不利影响。
( 四)预算后期评估不深入
项目后评价范围较小 ，项目经济性和合规性评价从宏观 上无法支撑各供电企业的经营决策 。(1)项目后评价机制亟待 完善，现有的项目后评价重点聚焦在预算执行偏差上，项目的 造价分析和成本使用效益评价有待完善 。项目实施周期长，数 据收集整理难度大，评价的专业性强，评价工作难以推动 。(2) 项目审计结果等运用不足，专项成本执行“结算必审”，但部分 完工较晚的项目， 将存在跨年审计等较大影响以前年度损益 的风险 。 同时，项目审计结果等的应用尚未形成有效方式，约 束激励不足，没有形成良性循环 。(3)预算考核激励机制不健 全，供电企业在全面预算考核方面没有建立完善的考核制度， 导致预算考核工作不规范的问题大量存在 。预算控制较好的 部门不会因为降本增效获得奖励 ，预算执行程度较差的部门 也不会因为超预算发生而得到惩罚 ，一定程度上会降低部门 严格管控预算的积极性。
三、优化供电企业成本预算管理相关对策
( 一)提高预算管理意识
在项目储备方面充分发挥设备主人作用 ，提升基层车间 对成本项目储备的关注度，培育项目管理“ 明白人”，以设备主 人制为支点、以缺陷隐患治理为核心、以施设标准为基础 ，做 深查勘可研、做实优先排序、做准资金预算，为下一 步项目有 效落地打好基础 。一方面在内模市场考评中增设成本增量效 益指标，提升班所、基层车间对成本项目储备的关注度，在前 期做实可研深度与预期成效，建立优质项目储备库，鼓励其在 项目储备时主动与运检部、营销部等专业部门博弈，敢于对不 符合车间实际需求的成本项目说“不”。另一方面强化班所、车 间、公司三级审查机制，严格专项成本申报前的决策程序，促 使专业部门站在全局高度思考成本投入、指标提升、经济效益 的统一，努力实现公司整体效益最大化 。督导专业部门从源头 提高项目储备质量，结合公司实际做实项目储备中长期规划， 有计划、分步骤地安排项目储备、实施等时序，确保项目下达 即可实施、实施必有效果。
( 二)提升项目储备质量
一是严格专项成本储备管理 。在充分考虑供区经济发展、 企业中短期规划以及经营状况和施工承载力的前提下 ，科学 测算年度可承载的成本总量 。结合上级单位专业管理部门的 专项工作，针对不同类别建立差异化管控措施，有计划 、分步 骤、分批次有序开展项目实施，避免项目实施散而乱，切实发 挥集中力量办大事的作用。
二是以问题为导向建立储备清单 。规范隐患、缺陷、网架 薄弱点、业扩需求等问题清单类型，细化清单对象颗粒度到设 备个体，以问题清单为基础、以固定资产卡片为单元，从项目 的重要程度 、紧急程度 、实施效果三个方面细化项目入库审 查，形成可衡量、可评价、全覆盖的储备管理体系。
三是专业部门加强储备项目审查 。针对车间班组提交的 项目储备清单 ，财务资产部联合专业管理部门从“ 安全—社 会—经济”三个维度进行全方位评价、优化项目储备内容 。专 业管理部门主要从安全、社会两个角度给项目评分，财务资产 部主要对项目所涉及的电力指标的经济性进行评分 。例如：安 全效益类指标来源于 PMS 系统设备台账 ，涉及项目所属输电 线路、变电设备故障停运率等指标;社会类效益指标来源于供 电服务系统，涉及平均停电时间、低电压时长、频繁停电等四 项指标 ;经济效益类指标来源于投入产出侧计算结果的再次 计算，涉及输配电利润、单位资产电量、单位投资增售电量及 线损等指标。
(三)优化预算编制模式
上级单位下达专项成本可采用“ 总额不变 + 适度自选”模 式， 按不超过总额一定比例作为下级单位可自行从储备库中 选取的项目，其余下达方式保持不变，保留专项成本弹性空间 和适度赤字 。下级单位的自安排预算可采用“最低基础运营成 本 + 弹性成本”思路，公司内部探索建立滚动调整机制，制定 分层分类安排策略，按基期浮动方法编制年初预算，优先保障 基本需求;对于新增常规需求提前规划、按期提报，加强部门 间沟通，确保结算额度和时间可调可控，并及时释放预算;对 于创新突破事项适度预安排，强化储备上会程序，确保集体谨 慎决策，事项真实可控，投入问责问效。
( 四)提升预算信息化水平
供电企业应当不断建设和完善管理信息系统 ，使储备库 系统、经法系统、PMS 系统等与 ERP 实现信息贯通，以储备库 信息指导招标、合同签订环节，以合同条款约束项目进度 、结 决算 。从源头提高项目储备质量，结合公司实际做实项目储备 中长期规划，有计划、分步骤地安排项目储备、实施等时序，集中解决制约公司稳健发展的重要问题 ，尽力提升资金使用的 有效性 。在外部监管趋严、内部管理拔高的背景下，信息系统 的完善与智能化工具的运用能大幅提升工作效率 ，节省项目 周期、降低基层负担。
(五)强化项目过程管控
一是扎实做好各部门协同配合 。发展策划部将三率合一 及里程碑计划管控，延伸至所有资本类项目和结决算环节，财 务资产部同质化管控所有成本类项目，并聚焦物资 、往来 、资 金清算等，协同纪委办加快审计节奏、做细佐证抽验，确保项 目全过程管控无疏漏、无盲点 。财务资产部将管理着力点从入 账审核提前到预算发布、合同会签等环节，确保合同约定工作 内容与项目计划实施内容、预算审批工作内容一致。
二是运用关键指标深化过程管控 。监督专业部门做好分 月计划并严格执行，提高管理有效性和精准度 。财务资产部将 成本进度等关键指标纳入通报及指标亮晒 ，进度滞后部门具 体分析原因并提出切实有效的措施; 在内模市场中设置相应 指标，季度评价时对进度超前部门提出奖励，对进度滞后部门 提出考核，有效调动各部门积极性 。对项目实施过程中项目部 门是否执行相关规定和标准，管理人员是否具备胜任能力，过 程管控是否科学有效等，找出偏离预期目标的原因，提出对策 和建议，不断提高专项成本的管控水平。
(六)深化项目后评估
及时开展项目后评价工作，从里程碑计划入手，充分开展 项目投资预评估工作，从线损率、供电可靠性、增供电量、负荷 转移能力等方面开展项目预评估， 将投入产出效果预评估纳 入项目优选的重要内容 。一方面从电网安全、经济效益、服务 质量、市场竞争、社会效益五个维度，以项目储备时的预期目 标为基准，开展项目成效评价，检查实施结果是否达到预期， 分析差异原因 。另一方面强化成本项目审计，落实成本投入成 效事后考评机制，评估结果纳入内模市场考评;加强成本使用 效果分析，抽选项目对比预期成效与实际成效差异，并将分析 结果作为后续预算安排的考虑因素， 激励专业部门做实项目 储备、用好专项成本。
四、结语
在经济下行压力下 ，供电企业要想在履行社会责任的同 时实现经营效益的提升，切实履行央企的责任与担当，就不得 不降低成本 。预算作为成本管控的主要途径，需要发挥更大的 统筹引领作用，而不能再流于形式 。在此背景下，供电企业应 当加强自身的成本预算管理，通过编制科学合理的预算方案， 优化资源配置，提高资源利用率，把资金用到刀刃上，为企业 长远发展提供有力支撑。
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