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摘 要：近年来，我国内外环境正在经历深刻复杂的变化。 集团公司的投资管控面临前所未有的挑战。文章从集团层面对 重大项目风险评审做出分析，结合风险管理理论，建立集团重 大项目风险评审核心风险库， 提供风险识别和评价方面的建 议，解决评审中的问题。
关键词：项目风险评审,核心风险,风险管理
引言
近年来，我国内外环境正在经历深刻复杂的变化，经济发 展面临的外部挑战明显加剧， 经济形势异常严峻，“ 黑天鹅 ” “ 灰犀牛 ”事件不断涌现 。风险管理的关键在于对风险识别的 全面性和完整性以及对项目核心风险的把握。本文从集团层面 对重大项目风险评审做出分析，建立重大项目风险评审核心风 险库，提供风险识别和评价方面的建议，解决评审中的问题。
一、集团重大项目风险评审概况
党的十九大以来，习近平总书记多次强调，把“正确认识和 把握防范化解重大风险”作为一个重大理论和实践问题 。只有 正确认识和把握防范化解重大风险，才能保证中国特色社会主 义事业行稳致远。集团重大项目是指需总部审批决策的固定资 产投资、长期股权投资、金融性投资等项目。对重大项目实施全 过程存在风险进行全面客观评估的过程，包括充分识别风险并 进行分析量化，制定风险应对措施，并对照企业风险偏好和承 受度，给出项目决策建议 。重大项目风险评审是按照国资委规 定，对重大项目的风险评估结果进行综合评价审核并发表意见 的过程，包括：对重大项目风险评估资料是否齐备实施审核，对 风险评估报告中涉及内容的全面性和有效性进行实质性评审。
子公司组织重大项目风险评估主要指重大项目风险评估 工作 。重大项目风险评估包括风险识别、风险分析及风险评价 三个过程 。子公司组织重大项目风险评审：在项目风险评估基 础上，对风险评估结果进行综合评价审核并发表意见的独立过 程，风险评审不能替代主办业务部门开展的风险评估，其目的 是进一步审核重大项目风险评估的完整性 、规范性和有效性， 确保评估结果真实、客观、公允。
集团层面的重大项目风险评审与子公司层面的风险评估 存在着博弈 。集团授权与放权一直存在动态变化，集团管控逐 步走向“放、管、服”。集团要求在子公司风险管理部门出具独 立的项目风险评审意见并组织业务部门出具专项风险评估报 告 。专项风险评估报告须按照集团的要求 ，梳理项目战略、运 营、市场、财务、法律等五大类风险，按风险事件的严重程度和 发生的可能性进行打分评估，并针对每个风险点提出风险应对 措施 。风险识别须把握“重要性原则”，风险分析准确客观，从 发生概率和对目标影响两个维度进行分析 。风险评价独立谨 慎，风险应对具体有效。
然而，子公司层面受自身原因，往往无法充分、全面识别项 目的风险，缺少集团角度思维 。在集团层面的风险评审更多的是在集团层面的考量，如：子公司风险是 否不会引发集团层面的重大风险 ; 已充 分评估 项目对集 团 可 能 造 成 的 连 带 责 任，包括担保 、回购;已充分评估项目可 能在集团层面存在的合规风险。近几年， 集团加大对重 大 项 目 风 险 评 审 监 督 力 度 。集团的风险评审是助力子公司业务 发展，而并不是给子公司业务增加障碍， 两方是共同成长的伙伴。
因此，在集团层面建立核心风险库，为集团和子公司提供 核心风险的对照和对标的依据显得格外重要。
二、集团核心风险库的主要内容
集团核心风险库要根据项目类型、业务类型分类分级划分 和管理 。项目类型可分为股权投资、固定资产投资、财务投资、 混改、PPP、投标等;业务类型可根据集团业务条线划分 。核心 风险库应有一级风险名称、二级风险名称，适时可增加三级风 险名称、风险描述、风险等级、主责单位 、风险应对措施 、风险 跟踪情况、子公司和集团重大项目风险评审意见等。
2020 年以来，集团依托核心技术与装备制造优势打造“一 核三极多点”业务战略 。“一带一路、交通强国、制造强国、中国 制造 2025、国家综合立体交通网规划”等系列国家战略逐步落 地，释放市场机会 。 目前，“大铁路”市场趋于饱和，集团面临前 所未有的战略挑战 。对国家铁路项目进行分析，高风险为市场 竞争加剧风险、建设期执行预算超支风险、技术保密风险;中风 险为市场需求风险、市场供应风险、项目进度计划调整风险、运 营安全风险、运营成本控制风险、运营绩效考核风险 。对城市 轨道项目进行分析，高风险为地方政府隐性债务风险;中风险 为市场竞争风险和技术先进性风险等。
《国民经济和社会发展第十四个五年规划和 2035 年远景 目标纲要》对未来发展进行了重点部署，提出交通运输领域明 确的发展目标与计划，对智能交通、智慧物流、现代产业等提出 指明发展路径与要求 。随着铁路换装 、冷链物流技术的成熟、 跨境多边陆路运输体系的建立，多式联运正在推动中国的交通 运输行业进入“大交通”时代 。对空轨项目进行分析，高风险为 战投选择风险、技术迭代风险、供应链风险、投资收益风险、市 场竞争风险、人才与激励风险;中风险有员工出资合规风险、原 材料价格风险、项目总承包资质获取风险、资金流风险、应收账 款风险等。
随着“3060 碳中和”等新能源发展目标的提出，风和光资 源争夺日趋激烈 。对风电项目进行分析，高风险为市场竞争风 险、资金链紧张风险、差能闲置风险;中风险为风电行业政策风 险、收益不足风险、融资风险、国家政策落实不到位风险、市场 价格下降风险、原材料价格风险、项目收益风险、地方政府债务 风险、产业结构调整风险、建设工程风险、产品质量风险等。
全面竞争的市场化环境，国有企业存在市场响应速度慢、 市场灵活度不高等制约发展的“瓶颈”问题 。如何充分发挥投 入资源的效益和效能，一直是国有企业面临的一大难题。论证 周期长、论证不充分、执行不到位等易引起错失市场机遇 、投 入起不到应有作用。对混合所有制改革项目进行分析，高风险 为市场风险;中风险为混合所有制经营风险、新设合资公司过 程中的合规风险、人员稳定风险 、债权债务转移风险 、投资方 投资预期差异风险、员工出资能力的风险、融资风险等。
随着全球汽车产业升级换代的加速推进，新能源汽车产业 板块得到飞速发展，中国也将成为全球新能源汽车增量动力最 强、容量最大的市场 。当前，对于新能源汽车项目进行分析，高 风险为公司治理风险、决策机制风险，中风险为采购及供应链风险、股东方僵局风险、资金短缺风险、产业环境变化风险、市 场竞争风险、知识产权风险、产品质量风险、技术先进性风险、 关键设备购置的风险、低毛利风险、运营管理风险等 。IGBT 作 为新能源汽车最为关键的零部件之一也拥有巨大市场 。 国家 高度重视新能源汽车产业， 为 IGBT 发展提供了有利政策条 件。对 IGBT 项目进行分析，核心风险为人才流失风险、技术更 新迭代风险;中风险为行业竞争风险、盈利能力风险 、投资风 险、税务风险、法律纠纷风险、舆情风险等。
随着我国经济建设的快速发展， 国内环境治理基础设施 建设越来越受到国家重视，并投入资源建设，与政府合作开发 的 PPP 项目不断发展。对 PPP 项目进行风险评估，可以根据项 目管理阶段进行分析，可分为项目决策阶段、项目建设阶段 、 项目运营阶段和项目移交阶段 。在项目决策阶段，高风险为政 府政策风险、政府违约风险;在项目建设阶段，高风险为工期 延误风险、建设成本超支风险;在项目运营阶段，高风险为政 府付费风险、收益风险、不可抗力风险;在项目移交阶段，高风 险为运营期变化风险 。在上述四个阶段中，融资不到位风险将 贯穿始终。
近年来，国家不断强调回归实体经济，避免“脱实向虚”， 对制造行业的金融投资设置“红线”和“高压线”。对财务投资 项目进行分析 ，高风险有偏离集团对部分公司战略定位的风 险 、合规风险;中风险有公允价值波动风险、股价超出可实施 范围风险、股价超出可实施范围风险、市值波动的浮亏风险 、 退出时股价低于购入成本的本金亏损风险 、收益与融资成本 风险、国资委限制类金融业务、会计处理风险等 。在分析财务 投资项目时，应重点关注上述中高风险。
集团不断开拓国际市场，逐步走向国际化 。对境外股权投 资项目进行分析，高风险为市场竞争风险;中风险有政治环境 风险、国家安全审查风险 、中美贸易摩擦相关风险、汇率波动 及外汇管制风险、市场开拓风险、战略实施风险、转产不被客 户接受的风险、工厂运营风险、市场价格风险、市场竞争和客 户关系维护风险 。对境外固定资产项目进行分析，其风险主要 为伴随股权投资项目产生的风险 ，核心风险主要有工程进度 风险、市场开拓风险、战略实施风险、市场价格风险、声誉风险 等。对于并购项目，高风险为战略定位风险、协同效应风险、日 常管理风险、融资风险;对于海外并购，还存在地缘政治风险、 外国政府干预风险、外部审批风险、尽职调查风险、公司治理 结构风险、并购后续管理风险、海外疫情风险等 。对于信息化 项目，高风险有运营控制风险、技术风险、市场需求风险、安全 稳定风险 ; 中风险有规划与资源配置风险 、工程项目管理风 险、市场变化和市场竞争风险等。
三、集团核心风险库的作用
项目风险管理中， 信息化项目风险知识库的应用有助于 提升项目风险管理水平, 以最少的成本保证项目总体目标的实 现 。集团核心风险库主要有以下作用：
( 一)集团核心风险库提供风险识别的依据
“ 知危不危”精准表达了风险管理的核心，风险管理决策 的核心是风险识别 。在风险识别后，再进行风险评估和风险应 对措施的选择 。定期对已有项目进行复盘和审视，可以总结风 险发生的规律 。因此，从已经开展的项目中进行风险跟踪和总 结归纳，建立核心风险库，积累风险经验，对于以后开展类似 的项目更为有效。
(二)集团核心风险库提升风险识别的效率
目前，在企业风险管理框架体系中，独立于业务线的风险 管理条线是无意义的 。以蒙特卡洛模拟为例，对于金融保险机 构存在大量样本的情况是适合操作的 。然而，对于单体项目的个别风险，蒙特卡洛模拟时间成本高，可操作性较差，并不是 集团层面决策的适当方法 。如果对于非金融企业，需要考虑外 部经济、政治、法律环境，以五大类风险框架中的某一类或几 类作为分析方向更为高效 。因此，通过集团核心风险库归纳总 结风险因素，才是提升风险识别效率的良好方法。
四、集团核心风险库的应用
集团核心风险库的建立不是一蹴而就的 。核心风险库须 动态管理，实时更新，保证风险库的瞬时性和有效性 。在核心 风险的日常维护和应用中，应把握以下四个原则：
( 一)先易后难原则
集团核心风险库应按照战略、运营、市场、财务、法律等五 大类风险，从易到难逐步梳理项目的风险，不断扩展延伸。
(二)形式规范原则
集团核心风险库是集团风险管理的重要工具和资源，可 以为集团高层管理者提供决策信息支持 。因此，核心风险库的 形式必须规范，既承载企业日常工作和信息，又可以让风险管 理部门和业务部门在日常工作中借鉴。
( 三)定期维护原则
集团核心风险库建立后 ，后续应用的重点在于指定专人 定期维护 。指定专人应是集团风险管理部门的负责人或授权 人。
( 四)信息保密原则
集团核心风险库是集团商业秘密 ，需要对访问人员进行 授权和动态管理，实时掌握访问人员的权限，做好访问人员的 信息登记，确保集团商业信息安全。
五、集团核心风险管理建议
通过对集团重大项目风险评审和核心风险库建立以及运 用的分析，提供以下四方面风险识别和评价方面的建议：
( 一)高度重视集团重大项目风险评审工作
集团重大项目风险评审工作是落实国资监管的重要手 段 。在集团层面，可以建立重大项目两级风险评审制度，在子 公司和集团层面分别评审 。后期，可以安排专门的重大项目风 险评估小组将参与集团层面的重大项目风险评审。
(二)在集团层面建立核心风险库
在集团层面，建立核心风险库的意义主要有：一是贯彻落 实国务院国资委合规的要求 ;二是强化集团对重大风险集中 统一管控的需要;三是提升风控能力的现实需要。
( 三)形成集团角度思维模式
集团上下要对风险评估工作统一思想，上下一盘棋，平衡 好在子公司层面和集团层面的工作，妥善博弈 。子公司评审要 塑造从集团角度思考的思维，要以此为契机，积极参与落实好 风险管理的各项工作。
( 四)探索量化风险评估手段和方法
在企业集团尝试量化风险评估手段和方法较少 ， 多停留 在定性分析层面。建立核心风险库是量化风险评估的基础。未 来，要在研发先进实用的风控模型 、方法 、工具和流程上下功 夫，促进风控工作数字化转型。
参考文献：
[1] 孙玲.建设项目评审的风险控制[J].建材与装饰，2019(35)
[2] 徐志农 . 浅谈电网项目评审中的风险点和防范方法构建[J].中 国新技术新产品，2017(11)
[3] 徐新培.PPP 项目财政投资评审风险管理研究[J].国家林业局 管理干部学院学报，2016.15(03)
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