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摘 要：文章旨在剖析设计院在转企改制中面临的诸多挑战， 以及人力资源管理在体制机制改革中所能发挥的作用，探讨人力 资源管理者在组织转型变革过程中应着眼的关键点和应对的发力 点，在人员安置、薪资制度、晋升机制等方面多措并举，以维护设计 院的平稳转型和跨越式发展。
关键词：转企改制 人力资源管理 设计院
站在“两个一百年”奋斗目标的历史交汇点上，我国的国民经 济取得了显著成绩，全面建成小康社会业已完成，社会主义市场经 济体制改革不断深化。在这样的历史大背景下，深入推进事业单位 分类改革已经是大势所趋。设计院作为经营性或“可部分由市场配 置资源”的事业单位进行转企改制势在必行。而人力资源管理恰是 转企改制的关键部分、驱动发展的核心动力，人力资源管理者如何 应对随之而来的挑战、发挥人才的内驱力，实现设计院转型后的跨 越发展值得探究。
一、转企改制的历史背景
1985 年，党的《中共中央关于科学技术体制改革的决定》拉开 了改革的序幕。1993 年，党的十四届二中全会通过的《关于党政机 构改革的方案》以及之后的《实施意见》为事业单位改革指明了方 向，即推进事业单位的社会化。2002 年，党的中共十六大报告明确 了“按照政事分开原则，改革事业单位管理体制”。并在十六届三 中、四中、五中全会中不断强调要继续推进事业单位改革。 为了进 一步增强事业单位活力，不断满足人民群众和经济社会发展对公 益服务的需求，2011年，出台了改革文件《中共中央国务院关于分 类推进事业单位改革的指导意见》。《意见》将事业单位划分为三个 类别，即承担行政职能、从事生产经营活动和从事公益服务。又细 分从事公益服务的事业单位，将“可部分由市场配置资源的，划入 公益二类。”根据职责功能，部分设计院被列为从事生产经营活动 的事业单位，也有部分设计院由于一直承担着地方政府委派的省 域内研究项目和任务，被确定为公益二类事业单位。随着事业单位 改革的继续深化，经营类的设计院已在国务院办公厅印发的分类 推进事业单位改革 9 个配套文件的指导下先行先试。而部分公益 二类事业单位也根据各地实际，在各省事业单位改革文件的指示 下开启转企改革之路。
二、人力资源管理在转企改制中面临的挑战
设计院转企改革是增强市场主体活力，推动市场主体多元化， 提高科研服务质量，扩大科技服务供给总量的有效举措，是适应我 国社会经济体制改革的关键之举。事业单位转企的题中之意是人 的变革，不仅仅是人员身份的转变，更是管理理念的革新，即从人 事管理转变到人力资源管理与开发，为此人力资源管理者面临一 系列新的挑战。
（一）人才结构不尽合理
1.事业单位由于编制数量的限制，多年来招募选用工作受到 极大的限制，致使人员年龄结构上存在不合理现象。 以 SX 设计院 为例，改革前，事业编制人员中 40 岁以上员工为主要人员构成，接近七成；其中50 岁以上占总人数的 28%；编制中没有 30 岁以下青年员工。事业编员工年龄偏大，年龄层结构 不合理会对组织活力、工作节奏、创新氛 围、新技术跟进速度以及市场敏锐度带来 一定的影响。
2.招募甄选方面。 由于事业单位选拔 制度在近十年的发展过程中，已经形成了 一套完整的考试流程。考试科目较为固定， 行政职业能力和行文水平要求较高。设计院自主权不足，无法对所需的设计制图、汇报口才等方面进行重点 考察，招到符合工作要求的新员工难度较大，因此管理者倾向不列 招聘计划不招纳新人。这一问题在一定程度上，阻滞了设计院人才 的迭代更新。
3.事业单位人事管理灵活自主性不足，缺乏有效的淘汰机制， 对员工的约束和激发作用不足。在实际工作中，人力资源管理者通 常不会辞退和淘汰消极怠工或能力不足的员工。“铁饭碗”“大锅 饭”的固有思维和僵化的体制机制导致人力资源部门在处理这类 问题上不敢为、不愿为、不能为。而在另一方面，由于设计行业市场 化进程的不断推进，与事业单位有竞争关系的相关企业，不断利用 激励性薪酬，弹性的福利制度招揽技术过硬、经验丰富、能力卓越 的优秀员工，导致事业单位培养起来的技术骨干、业务尖兵不断流 失，无法构建起系统化的人才梯队，专业技术人员结构缺乏延展 性。
（二）改革导致员工情绪波动，影响组织凝聚力
在转企改制中，很多事业单位都经历了数十年的发展历程，其 中不乏在一个单位工作了大半辈子的资深员工，也有子承父业，两 代人都为单位贡献力量的员工。深厚的感情和强烈的归属感，使得 一些员工在面临转企时有强烈的不信任感和失落感。 这种情绪波 动尤其体现在签订劳动合同的过程中，给人力资源管理部门带来 很大的挑战。离退休职工群体也存在各种猜测，认为转企之后单位 会将其剥离，其不能享受事业单位离退休职工待遇等。各种揣测影 响了员工的向心力和凝聚力。
（三）晋升通道不畅，薪酬机制僵化
1.事业单位由于受到职数限制，晋升机会十分有限，并且存在 一定论资排辈的传统。年轻有为的员工晋升速度过慢，无法获得与 其能力贡献相匹配的职位。给留住人才、培养人才造成了障碍，也 不利于激发优秀员工的能动性、创造性。
2.事业单位遵照统一的薪酬体系。 岗位工资、薪级工资、保留 贴等工资津补贴都有明确的算法和标准。岗位工资较为固定，薪级 级差较小，且需按工龄调整，无法准确反映专业技术人员的技术能 力和贡献程度，不能起到有效的激励作用。另外，在管理岗位中，岗 位工资与职级挂钩。晋升通道不畅掣肘了岗位工资的调涨，不利于 管理人员工作积极性的激发，也不利于管理水平的提升。在整体薪 资水平方面，虽然制定了经营性事业单位奖励性绩效的规定，但对 于设计行业而言，规定的绩效总量远不及市场水平，事业性质的设 计院与市场化的设计企业相比，没有竞争优势。
三、人力资源管理应对策略
针对上述问题，人力资源管理部门应在以下几个方面予以应对：
（一）妥善进行人员安置，安抚员工情绪
转企改制过程中，人员安置是其中的重中之重，关系到改革的 平稳顺畅。人力资源管理人员应依照改革政策文件，将人员分类安 置。首先，对于大多数留用人员而言，做好合同签订工作尤为重要。 对于在设计院工作满十年的员工，应当签署无固定期限合同，这不 仅符合《劳动合同法》的相关规定，也是维护员工忠诚度的有效措 施。在员工中普及宣传《劳动合同法》等法律法规，以明确自身的权利与义务。其次，距法定退休年龄 5 年以内人员可采用自愿申请方式提前离岗。对这部分人员应 给予政策倾斜，例如离岗期间的工资福利维持在合理区间、按月足 额缴纳医疗、养老等社保费用、达到退休年龄后按事业编制退休人 员的标准发放退休待遇等。再次，做好离退休职工的情绪安抚工作 也非常必要。人力资源部应向其传达转企改革精神，宣贯离退休职 工的改革内容，重视并尊重他们的合理诉求。稳妥推进事业单位人 员身份转换，完成改制工作。
（二）建立战略薪酬制度，提升激励水平
在转企改制之后，设计院应及时调整薪酬制度，摆脱事业单位 原有的结构单一的薪酬体系和水平较低的薪酬标准，采用有市场 竞争力的战略薪酬制度，将薪酬管理与企业的战略目标相适应。设 计院可以利用专业的人力资源咨询机构进行外部薪酬调查。 对于 能够胜任高精尖项目的专业技术人员，以及掌握项目全生命周期 管理的复合型人才应当采取领先市场的薪资福利水平，以期吸引 人才进入，挖掘人才潜能，发挥人才效用，真正做好选人、用人、留 人、开发人。
薪酬结构分基本薪酬和可变薪酬两个重要部分。基本薪酬应 协调好薪酬等级数量和级差的关系，合理布局薪级进阶时间表，将 基本薪酬提升与职位晋升脱钩，解决因晋升机会不足而导致的薪酬常年停滞的问题。另外，增大可变薪资比例，将可变薪酬直接与 绩效相挂钩。增加可变薪酬的种类，按设计院的项目类型，结合应 用短期绩效薪酬与长期绩效薪酬。 并且根据设计项目常常由团队 协作完成这一特点，增加团队绩效，发挥激励作用的同时促进团队驱动力，凝练组织向心力。
（三）建立竞聘上岗机制与适当淘汰机制
建立领导岗位竞聘机制，通过绩效评价、专业技术考核、管理 水平考察、廉政考核等多个维度对竞聘者进行全方位甄选，真正将 有能力有抱负的优秀人才选拔出来，委以重任。依靠这些德才兼备 的领导者激发其他员工的积极性和主动性，盘活现有人力资源，提 升设计院的经营水平、创新能力和核心竞争力。另外，健全合理的 淘汰机制，打破原有事业单位的人员管理模式，对消极怠工、业务 素质差的员工予以相应的警示与淘汰，提高全体员工的危机意识， 加强设计院的奋斗精神。
转企改制对设计院而言是挑战更是机遇，改革给人力资源管 理者提出更高的要求，要在实践中不断提升管理水平，注重人员妥 善安置和心理情绪健康，采用战略薪酬体系，利用晋升甄别机制激 励员工，让员工在转企过程中实现身份的转换，思想的转变，素质 的飞跃，进而促进组织的企业化运作，适应市场竞争，提升核心竞 争力，为设计院的长足发展保驾护航。
参考文献：
[1] 张辉峰. 国企设计院混合所有制改革模式研究— 以 SZ 设计院为 例[J].企业改革与管理，2021(6)
[2] 黄火军,梁果.事业单位转企改制过程中人力资源管理研究[J]. 现 代商贸工业，2017
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