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摘 要:2016 年，财政部发布的《管理会计基本指引》提出了业务与财务融合的管理方法，提出财务应嵌入业务领域、层业次、环节，以业务流程为基础， 将财务和业 务进行逻辑上而非物理上的有机融合，即业务财务一体化。融合性原则成为管理会计的重要应用原则。文章从业务财务一体化理论的内涵出发，结合某施工企业业务财务一体化的现状，分析提高施工企业业务财务一体化水平的具体路径。
关键词: 业务财务一体化理论 业财融合 财务管理升级 价值创造 流程 再造
一、业务财务一体化概述
（一）业务财务一体化概念
从财政部发布的《管理会计基本指引》中，我们可以得到业务财务一体化的概念雏形，即业务财务一体化是一种将财务管理工作与单位相关的业务有机融合，并以业务流程为基础的管理会计工具方法。业务财务一体化的实质是一种管理会计的工具方法，因此业务财务一体化以促成企业战略的实现作为 目标，其终极目标在于通过价值的创造促进企业价值的增 长和企业的可持续发展。
（二）理论起源与相关研究
诸多研究者（夏欣，2021）认为业务财务一体化是由美国的奎因坦斯 （H ·W · Quaintance）在其著作《管理会计:财务管理入门》（1922）提出的。但是业务管理与财务管理一体化的思想在军事学等著作中早 已由来已久。例如中国的《孙子兵法》等传统的军事学著作就将“兵马未动粮草先 行”“举军而争利，则不及”等思想作为重要的战略指导， 即强调组织的主要业务（军 争）与管理支撑资源（辎重粮草）之间要做好配合与协调。
在中国知网网站检索“业务财务一体化”关键词可看出在 1980 年左右我国学者开始对业务财务一体化进行深入研究，主要的研究主题分布在业务财务一体化 与企业资源计划（ER P）的结合、企业发展战略研究、内部控制及财务转型升级等方面，具体研究了业务财务一体化与企业财务管理转型、业务流程再造、信息化系统建设，尤其是共享财务中心的建设等实践性问题。 可以看出，业务财务一体化对于促进企业战略发展具有积极的影响，但对于业务财务一体化对具体行业的研究还处在初始阶段，尤其是施工企业的业务财务一体化，更具有特殊性。
（三）业务财务一体化相关理论
1.协同理论。 协同理论由山西财经大学的李高奎老师在 20 世纪 80 年代中期引入财务管理领域。财务管理与业务的协同，尤其是高质量的协同，能够实现“1+ 1> 2”的效果，提升组织整体绩效。
2.全面预算管理。全面预算管理是管理会计的重要工具方法之一。全面预算管理强调的是预算管理要覆盖企业的各个部门、财务与非财务活动，并通过预算的编制、执行与分析考核，将企业的战略目标逐层分解， 以预算管理作为抓手，组织与协调企业生产经营过程中的有形与无 形资源，完成预定的经营目标（利润指标）。
全面预算管理的目标是传统的财务目标，但在预算的编制、执行过程中，就体现了 将财务指标分解到业务环节中去的业务财务融合的理念，将财务指标（利润）嵌入到业务环节中。
3.流程再造理论。 流程再造理论是将工程学中相关概念引入管理领域。流程再造是管理者基于对现有流程的分析与评判，找到业务流程中的风险点与可优化点，然后建立新的业务流程，并通过制度 或者信息系统进行固化。在建立分析与评判标准时，流程再造人员通常建立业务管理需求、财务管理需求、风险控制、管理会计要求等业务指标与财务指标结合的评判体系， 并以此体系为标准，对现有的流程进行评价、重组与再造。
4.价值链管理理论。价值链管理是根据哈佛大学的迈克尔 ·波特教授的价值链理论进行延伸的一种管理理论。价值链是将企业的生产经营活动按照价值增加分为基本活动和支持活动两种类型，并要求企业在能够创造价值的活动中获得核心竞争力。价值链的本身就是对业务活动进行了财务评判，体现出了财务业务有机融合的管理思路。
二、施工企业业务财务一体化现状
（一）绩效概念模糊，浪费严重
某施工企业属于国有设计院改制后形成的综合性设计施工服务集团，由于部分人员保留了原单位的工作作风，绩效的概念比较模糊，资源浪费严重。部分项目的施工现场绩效管理水平有待提高：工人的出勤情况统计混乱，日常不统计， 而是每周一统计；项目管理人员的绩效目标设定不科学不合理，绩效目标设定通常过高且难以转化为推动工作开展的动力；绩效考评形同虚设，绩效目标与考核目标严重脱钩，年底考核结果靠“堆数字”和“拍脑袋”。对现场施工的物资，尤其是周转材料的管理混乱，不按程序领用先领用后出库的现场严重， 账实差异较大，存在重复领
用周转材料的现象。
（二）业务流程冗长，效率低下
一线业务人员反映公司审批流程冗长，并且审批的效率比较低下。 以差旅费报销为例， 出差前要写申请，经过部门预 算管理员核实预算充足，交由部门经理签 字同意。 出差回公司后，填写报销单，仍然 需要预算管理员审核，部门经理签字，投 递至财务部门后如果需要修改，需要重新 走报销签批流程。如果整个流程中有哪个 审批环节的审批人员不在，还需要等待其 返回。通常一笔差旅费报销单需要两周到 一个月的时间进行审批。
（三）协同停于口头，各自为战
财务部门属于管理部门，承担管理职 责，而业务部门属于被管理部门，因此，二 者在运营中的地位不对等，造成财务部门 对业务部门的协同性比较差。项目结算时 财务部门需要业务部门的工程量进行核 算确认，也较难获得全面、及时的支持。
（四）信息不出部门，口径不一
各部门之间的“信息孤岛”和“数据 墙”现象严重。各个业务部门对本部门数 据以“经营机密”“领导不让外传”等借口限 制流动。承担统计职能的综合管理办公室 日常主要工作在于统计汇总数据，也经常 会面对各个部门对同一问题的不同方面 给出的数据存在逻辑上矛盾的局面。不同 部门、同一部门的不同业务模块、同一业 务模块的不同工作人员的统计 口径不一致。各部门为经营决策所需要的业务数据 较难达成统一意见。
（五）预算管理流于形式
预算管理形式化严重。在预算编制环 节，部分部门的年度预算由部门一把手 “拍脑袋”决定的现象比较流行；在预算的 执行过程中，财务部门或者对预算指标机 械执行， 不考虑经营环境的变动对预算执 行的影，或者过度强调内外部环境的作 用， 影响预算的严肃性；在绩效考核环节， 预算的执行被利润绝对值所取代，未能考 虑资源的投入与产出比；预算执行缺少时 候分析与比对，不能查找预算管理过程中 存在的问题与待改进的方面。
三、施工企业业务财务一体化具体路径
面临激烈的内外部竞争环境，结合公 司的实际情况，在 2020 年初公司领导层 决定实行管理变革，其中重要的指导思想 就是通过业务财务一体化，提升组织效 率，降低运营成本。
（一）组织架构调整
首先对组织架构进行了调整，由过去 的职能部门形式的组织架构改变为矩阵 式项目部结构。 以财务部门为例，原 来的 财务部门分为供应链管理、 费用控制、税 务、资金、固定资产等模块，各个模块分工 负责对应业务。 改制后，财务管理人员分 为了三大类：战略财务、项目财务与技术专家。 战略财务负责公司的报表编制、投资及数据分析等业务；项目财务类似于某 项目的“财务部”，负责关联项目从立项时 的模拟财务报表编制到日常运营中的成 本、税务、往来等核算；技术专家主要是对 项目财务进行技术支持与培训。由于资金 管理的重要性，集团公司将资金管理职能 统一上收，建立“资金池”并由内部“结算公 司”进行集团内资金的集中规范管理。
（二）财务职能转变
伴随着组织架构调整带来的是财务 管理部门的职能转变。 财务部门的定位 从机关部门转变为兼具管理与支撑的综 合性部门；从预算的监督者，转变为预算 的参与者；从价值的记录者转变为价值 的协同创造者。
财务的职能转变是否成功， 关键在 于财务人员能否转变成功，为此公司有 针对性地通过购买网络课程、 邀请行业 内技术专家授课、管理层面谈等方式，让 财务管理人员放下包袱，学好技能， 轻装 上阵。人力资源部门也针对财务部门组 织架构的调整和人员的角色转变定制了 “双轨制”的职业生涯发展规划。
（三）业务流程再造
业务流程再造是效率提升的重要方 式。公司专门抽调了财务、项目管理、法 务、 综合办公室等部门的业务骨干组成 了业务流程再造委员会，并对业务流程 再造委员会人员进行动员培训， 使其不 但掌握流程再造的具体操作， 还明晰流 程再造的基本原理。
首先，确定了价值评判标准，综合战 略发展、业务需求、财务需求、风险控制 四大方面要素，确定分值评价细则；其次 对现有流程进行了描述与拆分，力求不 漏不重，并对流程中的每个环节进行打 分评价；再次， 根据评价打分情况，在符 合公司战略发展的业务框架下，重新构 建新的业务流程体系；最后， 以管理制 度、 流程和管理信息化系统等形式对业 务流程进行固化，并进入下一个 PDCA 循环。
（四）全面预算管理
面临激烈的内外部竞争环境，公司 管理层意识到全面预算管理是提升公司 营运管理水平的有效手段。借助第三方 的专业管理咨询机构，公司梳理了预算 管理的现状、问题及解决方案，从制度、 执行等层面逐步建立全面预算管理体 系。 一是以制度的形式对预算管理各个 环节进行了重新定义，并明确了预算管 理的责任人；二是编制了预算管理的操 作手册，对各个环节的操作进行了标准 化的定义；三是强化了预算的执行控制， 明确项目经理是项目预算管理的第一责任人，业务财务人员是预算管理的直接责任人，在项目经理的领导下进行预算 管理与控制；四是加强了预算的考核与 分析评价，将预算的考核作为个人及部 门年底考核的重要部分， 赋予一定权重 并与个人绩效工资挂钩。
（五）信息平台搭建
借助“大智移云”（大数据、 人工智 能、移动互联网、云计算）等技术可以提 高管理信息化水平 与公司整体运营效 率。公司初步搭建了以人力资源、预算管 理、 固定资产管理及费用报销为主的信 息化管理平台。 信息化平台的搭建一方 面可以提升管理效率，例如，差旅费的报 销审批全部改成线上审批， 出差申请时 申报本次差旅预算金额及列支渠道，行 程结束时不超过原预算金额且未改变列 支渠道的不经过部 门经理审批即可报 销，线上审批避免了审批人出差或下工 地带来的物理限制，“有网就可审批”；另 一方面提升了预算管理效率， 出差审批 时、耗材采购申请时、合同签订时，都自 动校验预算结余金额，避免签批完无预 算或预算不足等现象。
信息平台的搭建要与过去传 统 的 ER P 系统及现有的办公系统“无缝”对 接，做好数据的采集与迁移工作， 确保经 营数据的持续可比；信息平台的搭建不 可忽视的是数据传输与存储的安全。
四、总结与展望
业务财务一体化可以有效地提升公 司营运效率， 降低公司运营成本。将业务 财务一体化的管理理念与信息平台搭建 及组织的变革等相结合， 可以更好地发 挥管理会计在企业生产经营过程中的作 用。 施工企业面临激烈的外部竞争环境 与监管环境，积极推进业务财务的一体 化融合发展，有助于企业战略的实现与 价值的创造， 最终助力企业腾飞。
参考文献：
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[4] 张晓玲,郑舟,汪可可,班勇,王英. 宁波轨 道交通业务财务一体化探索与实践 [J]. 中国市 场,2021(15):58- 59+ 62.
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