摘要:数智财务管理体系从规划到建设再到运行,是面向未来的企业财务管理体系转型升级的重要手段。数智财务管理体系的运行,与传统财务管理体系有所区别。以福建烟草为例,从分析传统财务运行模式的利弊入手,从优化数智财务运行的组织保障、数智财务场景式运行的两个方面,阐述成功运营的数智化财务管理是对规划和建设达成的重要保障。
关键词:转型升级,数智财务,福建烟草
0引言
近年来,随着企业生产经营环境的剧烈变化、发展政策环境的持续更新和数智赋能技术的不断迭代,企业财务管理体系正在并将不断发生深刻的变化。这种变化的基本特点,是高标准化、高重复性、低附加值的传统工作持续不断的数字化、智能化并逐渐取代人的工作,而财务人员的工作将越来越强调从封闭走向开放、从事后的反映走向业务的伙伴,从事务性的烦琐工作解脱走向财务管理的运营。数智财务体系的规划、建设和运行,是实现这一变革的重要手段[1]。
当前的数智财务管理体系规划与建设需要落地,就需要系统的运行并不断优化[2]。由于数智化财务管理体系运行过程中不断融合新的数智化等技术。因此,当前数智化理论的共性内容对数智化财务管理体系的运营落地层面的参考性较弱。通过福建省烟草公司(以下简称“福建烟草”)规划、建设的协同,针对福建烟草实施数智财务管理体系运营商落实的组织保障、场景式运营等有效运营落地方法的归纳,可以提供其他企业可借鉴的运营经验[3]。
1数智财务管理运营的转型
1.1传统财务管理运营模式
1.1.1重日常事务,轻业财融合
一方面,从取消县级法人资格、推行县级财务主管委*制来看,实现货款零现金、推行资金集中支付,市级财务部门已逐步成为全市财务服务中心和财务管理中心,财务基础性日常工作消耗了市级财务人员的大部分精力;另一方面,由于县级局(分公司)管理职能收缩带来财务管理的职能收缩,财务部门主动参与业务活动较少,参与经营管理的层级不高、深度不足,财务部门发挥业财融合的能力也在减弱。
1.1.2组织架构层级多,决策支持发挥少
在财务组织架构上福建烟草商业财务部门仍沿用三级组织,即一级省公司财务处总体上负责福建烟草商业的财务工作、二级单位财务科受省公司财务处指导和监督及三级单位财务办部分受二级单位财务部门指导和监督,四级单位没有设置财务办。各级财务工作主要包含财务制度建设、资金收支、会计核算、会计报表、预算管理、国资监管、资金管理、税收管理、决策支持及财务信息化等方面。但实际工作中,组织架构层级多和职能定位单一,无法促进企业进行有成效的成本管控和提升财务管理效率的提高,同时还存在数据的综合利用效果不好,主动参与管理活动较少、决策支持参与深度不足等问题。
当前福建烟草财务的三级组织架构及岗位设置见图1、图2。
1.2数智财务管理运营模式
1.2.1数据赋能逐步增强
随着行业统一财务管理系统省级子系统标准版在福建烟草的部署实施,原各业务系统与财务系统存在的壁垒被打破,“数据孤岛”转变为“数据入湖”,各类数据的采集、流通更加高效,通过自动化、智能化的数字工具,数据价值更加突显,财务部门在用数赋能的能力不断增强,对企业在效率效益提升的决策支持上能提供强有力的数据支撑。
1.2.2资源配置能力更加高效
行业统一财务管理系统省级子系统标准版作为数智财务管理运营管理的重要工具,能够通过数据分析各业务部门的资源需求和使用情况,为后续进行更加科学高效的资源配置,避免资源浪费。同时也能提升资源的循环利用,最大限度地利用资源,减少浪费。
1.2.3财务人员权责日渐转变
随着行业统一财务管理系统省级子系统标准版在福建烟草的部署实施,原各岗位的会计人员的岗位职责也随之改变,原一岗一责逐渐转变为一岗多责或一责多岗,如原核算岗只负责核算职责等,新系统的部署实施后,核算岗不仅只是负责核算职责,还兼顾了流程优化、标准管理等职责,因此基于数智财务系统部署实施后,对财务人员的能力也得到了充分锻炼,为企业数字化转型提供了人才队伍保障。
2纵深式数智财务的组织保障
解决数智财务运营存在的问题的必要环节则建设与之相适应的组织架构模式[4]。组织模式的建设既是对福建烟草财务管理模式的再梳理再优化也是组织内一场管理变革。在选择过程中,要综合考虑组织架构的现状,平衡各种模式的优缺点,建立适合福建烟草的数智财务中心管理模式。
根据福建烟草经营特点及财务工作特点,为更好地适应数智财务运营的开展,福建烟草可按照“省级虚拟集中、二级实体集中、总分有机结合”为总体方向,建立“1+N+X”数智财务模式,即以福建烟草省公司数智财务总中心“1”的基础上,按单位建设“N”个主业财务数智财务分中心,形成具有福建烟草特色的数智财务管理体系,X即按照直属单位的经营特点设置X种数智财务分中心模式和不同的数智财务管理架构。总体来讲,1+N+X模式数智化财务组织体系应具备以下4个组织特点:一是管理层级扁平化。数智财务组织层级的扁平化,更加有利于沟通和协调,使战略得到快速传递和高效执行。二是组织结构柔性化。通过分工协作和责任明确的团队合作,以及合理的授权,组织能够根据响应迅速且高效配置资源,灵活、快速地解决问题。三是组织边界模糊化。所谓的模糊化并不是指不需要边界,而是不需要僵硬的边界。通过可渗透和灵活的边界,信息更加容易共享。四是组织环境网络化。业财一体化,就要适应网络化的组织环境,实现管理体系的全流程打通,也即管理体系的交互化。
2.1省级总中心模式建设
为加强福建烟草财务管控的力度,建议在省级建立数智财务总中心,总中心隶属省公司财务处。福建烟草商业数智财务管理中心组织架构见图3。
在运行模式上,总中心负责全省数智财务工作,中心人员按照“属地管理、中心兼职、远程办公、虚拟共享”的原则,采用“远程办公+中心轮值”相结合的形式,即:省级总中心的部分成员在所在属地远程办公、部分成员采用轮值形式在省局值班。
总中心以战略财务为主要职能,下设4个组:数智会计组、数智管理组、数智运营组、虚拟专家组。组长主要由省局财务处人员承担,每个组的组员视情况由若干全省各单位财务优秀人才兼任。
(1)数智会计组,负责全省会计政策研究、会计核算规则制定、财务报表汇编、会计档案管理及辅助决策支持等。
(2)数智管理组,负责全省的管理会计工作,包括税务管理、资金管理、国资管理、预算管理、成本管理、决策支持(分析、预测、预警、评价)等。
(3)数智运营组,负责中心的运营管理,包括标准管理、流程管理、系统管理、稽核管理、质量管理、服务管理、知识管理、制度管理、创新管理、人员管理、绩效管理、信用管理等。其中:对全省标准体系、业财流程的持续优化和对全省会计核算、资金结算的质量抽核是中心运营的主要内容。
(4)虚拟专家组,负责专项全省财务的研究性工作,包括全省的管理会计探索、全省的财务会计研究、全省业务支持研究和实施、中心运营管理研究和新技术运用探索等。
2.2市级分中心总体模式
2.2.1“两烟区”模式建设方案
烟叶业务相比卷烟业务更具复杂性,财务部门在烟叶的产投、收购、销售的各个环节均要密切参与。鉴于此种情况,在数智财务建设时,建议“两烟区”县级分公司仍保留财务部门,按照“机构缩小、人员调减”的思路,将会计核算、资金结算、财务报表等基础会计职能上收市级分中心,财务人员根据现有人数和烟叶规模适当调减1~2人(“两烟区”县级公司财务人员平均4.5人),县级财务部门定位为业务财务,保留财务审核、预算管理、国资管理、税收管理等财务管理职能,更多精力发挥在“两烟”经营管理过程中的服务业务、财务监督和支持决策等作用。两烟区在对基层站所的财务服务工作指定站所管理人员兼职负责,财务部门对指定人员明确职责和要求。见图4。
2.2.2纯销区模式建设方案
纯销区县级分公司业务相比两烟区比较单纯,市公司对各县公司的卷烟业务统筹性很强,信息化水平也比较高,且近年来纯销区已陆续取消县级收入户和支出户,推行货款零现金和市级资金集中支付,县级财务部门的日常性财务工作相比以往有所减少。在设立分中心时,按照“机构撤销、人员调减”的思路,考虑取消纯销区县级财务机构,同时设置业财专员岗,可采用市公司指派或县公司安排的形式,每个县指派或安排1名业财专员,对市级分中心负责。具体负责对县公司开展服务和监督,另外,业财专员除了服务和监督辖区外,要定期或不定期向市级分中心报告工作情况;要加强全市各县公司之间的横向对比,促进辖区内对标提升、资源调配等协同开展。
在现阶段,根据各单位的财务人员现状,可按实际情况分成以下两种模式:
(1)财务机构撤销、人员和职能上收、指派县级业财专员。
市级分中心负责全市财务工作集中管理,增加若干中心人员;设置若干业财专员,人员归属分中心,作为连接县级单位的纽带,业财专员可采用区域任职或分中心人员兼任的形式,同时撤销县级财务办,将县级财务主要的财务主管、会计上收市级分中心,其余人员分流至其他部门。县局公司还需设置兼职报账员1名,负责协助业财专员收集报销纸质材料、各类电子表单等。见图5。
(2)财务机构撤销、设置业财专员、人员职能归属县级。
市级分中心负责全市财务工作集中管理,增加若干中心人员。在县级公司层面上则撤销县级财务办,设置1名业财专员并入县级行政办(属于财务人员,但人员归属县级公司管理),业务上受财务科指导,定期向财务科汇报,主要负责对县公司的服务和监督。见图6。
2.3复烤企业及进出口公司模式建设方案
鉴于复烤企业和进出口公司仅有单一层级的财务部门,因此在模式建设可参照各市级公司财务科设置数智会计、数智管理、数智运营三大主要职能并对此做细分。
2.4多元化企业模式建设方案
根据福建烟草多元化“强总部、优产业、防风险、提质效”的发展目标,结合连锁、茶业、信息化、物业、酒店、传媒、地产七大板块不同的特殊情况,可使用以下几种模式建设数智财务:
一是“单中心”模式。在多元化总部的财务部下设数智财务分中心,做强总部财务,将各成员公司财务剥离,实体共享服务集中于总部统一管理。
二是“板块中心”模式。由于多元化各板块业务不同差异较大,在总部设置多元化虚拟共享服务分中心,在各板块建立多元化分中心的三级分中心。
三是“单中心+板块中心”模式。鉴于连锁板块业务是多元化最大的板块,可将多元化个板块分为两个矩阵,一个矩阵为连锁企业,其他板块归属同一矩阵。取消除连锁总部企业外的各板块的财务机构,人员集中于海晟总部分中心。海晟总部分中心在被取消财务机构的企业中设置业财专员,人员属地管理,主要负责对所在单位的服务和监督。连锁企业总部作为多元化数智财务三级分中心,负责连锁企业及下级子公司数智财务的数智会计、数智管理职责的运行,在次级分中心实现人员物理集中的实体运作。
3场景化数智财务的运行管控
数智财务运营管理,是数智财务建设的重要配套工作,完善的职责和稳定的运行将大大提高数智财务中心的运行效率。数智财务中心运营主要围绕基础管理、共享运行、管理提升和队伍建设4个方面,以保证数智财务中心业务效率、质量、服务满意度等全面提升。
3.1中心运营设计思路和目标
为明确福建烟草商业数智财务中心职责范围,保障福建烟草商业数智财务中心的顺畅运营,福建烟草商业数智财务中心运营的设计思路围绕“强基础,稳运行,促管理,建队伍”的思路开展设计。具体来看可分为4个方面的目标:第一,强基础,就是搭好中心运营的基础,以标准流程梳理为基石,辅以档案管理和信息系统支撑,将标准流程固化嵌入系统,实现系统全流程标准化;第二,稳运行,就是稳定中心运营的运行,以稽核管理为切入点,通过质量管理保质提效,实现中心运营服务管理的价值输出;第三,促管理,就是促进中心运营的管理提升,以知识管理维护和对制度管理优化为创新管理提供理论职称,最终让管理提升良性循环;第四,建队伍,就是建设数智财务人才队伍,以人员管理和信用管理为工具,用绩效管理的方法,最终建设一支有战斗力的数智人才队伍。见图7。
3.2中心运营管理工作内容
鉴于数智财务中心运营的工作是涵盖财务共享的新型运营模式,其运营内容具体可细分为4个方面12个维度:一是基础管理方面,包括标准管理、流程管理、系统管理;二是共享运行方面,包括稽核管理、质量管理、服务管理;三是管理提升方面,包括知识管理、制度管理、创新管理;四是队伍建设方面,包括人员管理、绩效管理、信用管理。
3.2.1基础管理方面
1.标准管理
标准管理指的是中心为了提升财务集中后的管理效率,针对经济事项业务事项展开的统一标准方案设计,通过对经济业务开展从分的分析、跟踪、识别和优化,统一制定、实施、发布业务处理的标准,最终形成指导中心工作人员工作的一套标准规范化的文件。基于标准管理的内容,标准管理的主要目的对重复的、可复制的、业务量大的经济业务事项进行整合,通过统一标准、统一程序,消除在重复业务操作标准上的不一致,从而建立标准规范的经济业务事项体系,并对标准的执行实施管理和优化,持续提升数智财务中心的工作效率与服务水平。
2.流程管理
流程管理是指将企业的各项业务流程细化,结合标准化的运行方式,将输入、输出与各业务流程并联转换,通过对各业务的梳理和优化,使其业务流程达到更高效率。流程管理的主要目的是为了简化烦冗的过程,提升财务管理效率。
3.系统管理
系统管理是指中心结合运营情况对信息系统运营状态进行分析,及时软硬件进行维护,并提供解决方案。系统管理的目的就是使信息系统能够满足企业的需求,提供持续稳定的运营支撑。
3.2.2共享运行方面
1.稽核管理
在共享运行中稽核管理是“共享运行”的最前端,指的是中心人员对单据信息的规范性、有效性,以及原始票据和影像进行核验,补充必要的业务信息及补助计算等,稽核完成后自动发送付款信息到资金系统支付;同时,稽核完成后可生成财务凭证;通过接口传递给总账模块。稽核管理的主要目标是要确保单据信息的规范性、有效性,最终实现自动生成凭证。
2.质量管理
在共享运行中质量管理指的是各中心通过制定质检任务计划,定期对原始票据及会计凭证等要素进行抽检,对不合规的单据做详细记录和整改、后续跟踪,并形成日常质量报告和专项质量报告,并根据质量管理的内容制定的关键绩效指标,定期通过单据的质量抽查,了解中心质量管理过程的不足,从而不断优化质量管理运营。质量管理主要以提高业务质量为目的,通过交叉稽核、定期轮岗、工序性检测、分析性检测等为手段,从而实现加强信息质量控制。
3.服务管理
在共享运行中服务管理指的是中心为了建立、维护并发展用户关系而进行的各项服务工作的总称。服务管理的主要目的是提高用户的满意度。作为共享运行的最后一环节,服务管理不仅是中心联系用户的桥梁,也是通过用户的咨询、反馈等问题发现中心不足并加以规范改善的窗口,更是数智财务中心对外价值输出,展示中心运行实施效果平台。
3.2.3管理提升方面
1.知识管理
知识管理指的是中心利用集体的智慧提高中心的应变能力和创新能力,实现中心显性知识和隐性知识的共享。知识管理作为管理提升的组成部分,承担着中心知识的沉淀并且协助中心提升知识管理水平和良性运营。知识管理目的就是让员工对中心的知识更易于掌握,提升流水作业的规模效益。
2.制度管理
制度管理指的是中心为了维护正常的工作秩序,保证各项政策的顺利执行和各项工作的正常开展,依照相关要求而制订的指导性与约束力的应用文,是各种章程、规定的总称,是中心管理提升的一种配套措施。制度管理的目的就是让财务工作更规范化、标准化、数字化。
3.创新管理
创新管理指的是以培育中心的核心能力,提高中心持续竞争力为导向,通过各种创新要素有机结合,以集成和协同的方法做管理提升的一系列活动。创新管理的目的是通过创新为导向,实现价值创造、价值增加和效率提升。
由于创新管理是一个动态的管理模式,考虑到未来在技术上的变革,创新管理主要内容设计主要有3个方面:一是创新计划安排,就是要结合新的智能化技术,如大数据,云平台、人工智能等,将先进技术结合管理理念做创新;二是创新控制管控和模板实施,就是基于新技术打造创新可全流程应用的新的管理流程,在评估分析后将新的流程予以实施;三是创新绩效评价,就是新的模式要按照新的评价办法,要大胆的创新对新模式的绩效管理评价。
3.2.4队伍建设方面
1.人员管理
人员管理指的是针对中心的基础服务人员、掌握核心技术的骨干人员和负责中心各部门日常运营管理的管理人员的三类人员进行差异化管理。人员管理的目的是全面调动中心运营人员的积极性,达到人尽其才的效果。
2.绩效管理
绩效管理指的是中心运营是否良好的重要指标。在中心运营中绩效管理可分为组织绩效和人员绩效。其中,组织绩效针对组织相关的绩效指标,主要是体现在业务处理时效及单据库存等方面上;人员绩效是组织绩效的细化,主要是通过分类对不同人员进行测评,并将测评结果与激励奖惩机制相结合,促进中心人员的积极性,更好地促进中心目标的实现。绩效管理的目的就是通过客观、公正的评价中心的工作绩效,公平合理的处理与此有关的组织和人员,帮助员工提升工作水平,提升组织的整体效能。
3.信用管理
信用管理指的是对员工在开展业务工作过程中对企业各项规章制度和标准流程的执行度的管理,其目的就是对员工对相关制度的执行度评价。
4规划数智财务运行的阶段目标
数智财务中心的建设实现了从0到1的突破,建成后,落地运营有效管控是成功的关键[5]。运营阶段,数智财务实现成果需要精益管理、模块细分,持续迭代,逐步实现卓越运行的目标。福建烟草的数智化运营模式,可以归纳出运营的4个阶段,分别是运营初建期、运营成长期、运营稳定期、运营卓越期,每个阶段有不同的特点,也会可能出现不同的阻力[6]。见图8。
4.1运营初建期（运行＜1年）
这一阶段,要特别关注业务部门工作量可能有所增加。平台需提报的手续相比较多,由于不熟悉,可能修改的内容也较多,需要有个过程;财务部门工作量可能没有减少。建设初期,提升的效率往往是线上移动审批,取消线下审批的多部门协调;但自动化审核还不够完善(可能主要是票据自动化审核),财务部门仍然需要花费大量精力手动审核业务单据,如单据的合规性、单据附件是否齐全等。
在这个阶段,共享运营中标准管理、流程管理、稽核管理、质量管理、服务管理、知识管理最为紧急。一方面要坚持贯彻既定的规范和流程,给员工一定的时间去适应共享的管理模式,可以借助专业培训和操作手册帮助大家尽快适应;另一方面要持续完善自动化审核规则,增强与内外部系统数据交互,逐步实现更多审核点的自动取数审核。
4.2运营成长期（运行＞1年）
这一阶段,要特别关注业财一体化深度融合受阻,由于业务系统的不完善或是业务系统与财务系统的集成程度还未全面,造成传递的价值信息并不完整,很多环节还通过手工表单接入来完成,财务管理无法真正实现财务信息和业务信息的有效整合,这也就不可能提供准确高效预测预警和决策支持;财务流程可能出现冗繁现象。随着数智财务的推进,标准和规则可能越来越多,也将带来工作流程的增加。
在这个阶段,共享运营中的人员管理、标准管理、流程管理、系统管理十分重要,一方面要在系统集成做加法,根据存在的数据交互问题和新出现的数据交互要求,推动财务系统与业务系统的全面对接,才能发挥数智中心运营的质效;另一方面,要在财务流程上做减法,整合不同的环节、表单,提高财务数据的内部传递,做到精简、高效、快速、准确。
4.3运营成熟期（运行＞3年）
这一阶段,数智财务中心也逐步转型成为企业的数字中心,要特别关注对数据赋能的挑战,可能出现数据应用还停留在会计信息统计、报表生成、财务维度分析等数据列示层面,尚未达到构建业财融合的财务报告分析体系,各类信息间没有建立相应的关联关系,数智财务中心系统还无法发挥真正的价值赋能作用的情况。
在这个阶段,共享运营中更好的用好绩效管理、创新管理,要运用数据采集、数据加工、数据挖掘、算法、模型等方法,对来自企业内外部的大量、完整、多类型的数据,挖掘并释放数据价值,更好发挥财务价值创造作用。
4.4运营卓越期（运行＞5年）
这一阶段,数智财务中心已走过最早的磨合期、业财一体化、数据价值赋能阶段,形成了自己的数智财务运营体系和人才队伍,企业主要考虑建立长效运营机制、深化应用智能技术,持续提升运营质效,仍然需要企业管理层的高度参与、各类资源的充分投入、科学方法论的灵活运用和源源不竭的创新动力。
在这个阶段,在运营模式成熟、骨干队伍精干的情况下,甚至可以考虑将数智财务中心从成本中心过渡到利润中心,在对内赋能的同时,对外提供服务。
5结语
总的来看,目前,数智财务管理体系的运行离不开良好的运营管理。根据福建烟草的实际情况,良好的运营管理能够提高企业资源的分配效率,通过深化机构改革,促进业财融合,以中心运营为抓手培养队伍,增强财务人员的技能水平,更能为财务管理在企业高质量发展发挥重要的作用。
参考文献
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[4]赵延敏.数智化变革推动财务管理功能转变[J].财务管理研究,2024(6):2-4.
[5]杨燕杰,雒宁宁.财务数字化转型中的业财融合[J].财务管理研究,2023(8):99-105
[6]黄丽华,朱海林,刘伟华,等.企业数字化转型和管理:研究框架与展望[J].管理科学学报,2021,24(8):26-35.
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