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［摘要］文章首先介绍A银行概况及人力资源现状，然后聚焦于A银行基层员工绩效管理现状，细致分析其中存在的问题，如绩效结果应用不足、绩效指标与企业战略不协调、绩效管理沟通机制不健全、绩效管理的执行存在障碍等，最后为了应对这些问题，提出一系列解决对策，包括建立激励性薪酬制度、选择有效的绩效考核方法、加强与员工沟通及打造绩效文化等。希望这些对策有助于A银行提高基层员工的绩效管理水平，提高员工的工作积极性和绩效水平。
［关键词］商业银行；人力资源管理；绩效管理；基层员工
1研究背景
随着金融业竞争的加剧和客户需求的不断升级，商业银行基层员工的绩效管理问题日益凸显。传统的绩效管理方式难以适应新形势下的要求，如对服务质量、客户体验的要求更高，以及数字化转型对员工技能的新要求。此外，商业银行基层员工的激励机制、绩效评估标准、培训机会等方面存在问题，制约了银行业务的创新。因此，深入研究商业银行基层员工绩效管理问题，探讨适应当前金融环境的有效对策，对于银行业提升服务水平、员工工作效能具有积极的推动作用。
近几年，随着我国市场化进程的加快，我国的专业银行也逐步走向市场化。但近年来，随着金融市场的整体竞争加剧，A银行作为国有银行，在深入推进金融体制改革的过程中，受到了很大的冲击。而纵观A银行的发展历程，由于没有绩效考核的压力，基层员工并没有很大的积极性，只依靠盈利来作为他们绩效考核的标准，很难真实、公平地反映出他们的工作状况，因此，对A银行绩效考核制度进行优化完善就变得越来越重要［1］。
2 A银行概况及人力资源现状
2.1 A银行简介
A银行于1998年10月16日正式开业，地址为浙江省杭州市江干区民心路280号平安金融中心1幢。经营范围：金融业务（详见《中华人民共和国金融许可证》）和保险兼业代理业务（详见《保险兼业代理许可证》）。A银行现在由两大主要的分支部门组成：职能部门和业务部门。
2.2银行人力资源现状
2021年，A银行共有138名职工，其中92名在基层网点，占66%。目前，A银行基层网点现有员工365名，占总人数的26%，拥有20名主管、39名产品经理、61名部门负责人、241名客户经理、4名综合岗职员。从人员构成来看，杭州各支行现有的基层网点人员平均年龄是29岁，20～30岁的人员220人，比例为60.3%；105名职员年龄在31～40岁，占28.8%；40名职员年龄在41～50岁，比例为10.9%。从员工的教育结构来看，A银行的职工平均受教育程度都比较高，有17%的人是硕士学位，有62人；80%以上的职工是大学毕业生，有292人；大专学历占3%，有11人。
3 A银行基层员工绩效管理现状
3.1绩效考核管理流程方面
每个月结束时，人力资源部门将对员工进行综合绩效考核，以评价他们上个月的工作表现。这种评价不仅要体现员工的工作成果，还要确保银行各项指标要求能够得到满足。
评价结束后，人力资源部门立即发布评价报告。这可以帮助员工了解他们的工作情况，并在银行中营造更加公平的环境。当员工对评价结果产生怀疑时，他们也可以与评审人员协商。评审人员重新审查评审程序和结果，以确保评审不存在任何偏见或错误。
在这个过程中，申诉的渠道也非常重要。员工如果对考核结果有异议，可以在考核报告发布之日起3天内，以书面方式向上级部门提出申诉。这样做是为了给员工一个申诉的机会，以确保他们的意见被充分听取并受到尊重。收到投诉后，评审人员必须在两个工作日内核实，并根据事实进行修正或说明。
3.2基层员工绩效考核计算方法方面
目前，A银行基层员工绩效考核计算方法如下：
考核周期内得分（月、季)=本岗位的评价分数×30%+企业选取的考核评价指标得分×70%（1）考核周期内得分（年)=本岗位的评价分数×40%+企业选取的考核评价指标得分×60%（2）基层员工的最终得分=考核周期内得分（年）×40%+客户评价得分×20%+横向员工评价得分×20%+纵向员工评价得分×20%（3）
3.3绩效考核结果等级划分方面
根据工作绩效考核结果，A银行将员工的表现分为4个级别，分别是“A”级、“B”级、“C”级和“D”级。每个级别都对应着一定的性能指标。通过使用诸如“优秀”“达标”等词汇，或者使用英文名称“A”“B”“C”等，可以更直接地体现员工的工作绩效水平。
为了明确绩效评分与奖励，A银行制作了绩效奖励标准表格。表格清楚列出了不同绩效水平对应的分数，以及相应的计算公式和绩效报酬。得分在80～95的员工绩效指数为1，得分在65～79的员工绩效指数为0.8，得分低于65的员工绩效指数为0。
3.4基层网点员工绩效考核结果运用方面
A银行在2019年的年度网点积分考评工作中详细阐述了绩效评价结果的应用。一是对网点职工薪酬的发放：以计件制绩效考评结果为依据。总奖金=在评估期间获得的策略成本（雇员）+收益（雇员）+产品计件费用奖励。考官的分数=Σ考核人员当月考核积分。积分分值=奖励总额×考核系数÷（考核人员积分总额+公共积分池积分）。员工获取奖励=当月考核积分×积分分值。员工工资构成：岗位工资（含基层补助、福利费等）+绩效工资+考核挂钩奖励+积分考核奖励。二是部门的团队绩效评价：将这些评价成果应用到团队成员的准入和退出、职位降级等方面。三是对网点工作人员的评价：将积分制考核结果运用于各网点员工年度绩效等级评定。
4 A银行基层员工绩效管理存在的问题
4.1绩效结果没有合理应用
A银行基层员工的考核结果是发放奖励的主要依据，但银行缺乏综合分析评估和后续规划，并未为相关人员提供技能提升培训方案。A银行基层员工的薪资由基本薪资和按月提成组成，包括基本工资、岗位工资、技术工资和工龄工资。奖励制度以业绩考核为基础，只有符合标准的员工才会获得奖励，而不合格的员工则不会得到任何奖励。优异评分的权重不超过总评分的5%。根据A银行的奖励制度，由于银行没有合理应用绩效考核结果，大部分员工的薪资差异并不明显，员工工作积极性较低［2］。
4.2绩效指标与企业战略不符
A银行设定业绩指标主要依赖各个部门负责人，因此原定的业绩指标与银行的发展战略不相符，评估指标也未从战略层面透彻分解。如果一个银行的业绩评价体系无法发挥主导作用，其价值和意义也会丧失。A银行业绩指标由各部门负责人制定，导致员工行动缺乏目标，执行任务缺乏目的，使员工的业绩目标与银行战略背道而驰，银行与员工之间的距离拉大［3］。
4.3绩效管理沟通体制缺乏
A银行缺乏一套行之有效的绩效管理沟通体系。具体表现：第一，管理者对工作流程和任务分工了解甚少，与员工沟通绩效计划时常常希望他们按照自己的意愿行事；第二，在指导和辅导员工方面，管理者缺乏有效的沟通方法，注重重要事项，忽略整体和被动因素；第三，管理者缺乏与下属沟通的技巧；第四，管理者之间只存在绩效沟通，而没有清晰的执行计划。另外，绩效管理沟通体系的“沟”可以认为是一个平台或制度，“通”则是一个畅通无阻的通道。没有“沟”就没有“通”。在银行基层员工绩效管理中，沟通交流机制极为关键，良好的沟通交流机制是提高工作效率和绩效水平的重要基础［4］。
4.4绩效管理落实存在阻碍
A银行在绩效管理方面面临多重阻碍。首先，基层员工对绩效管理的理解有限，可能因缺乏培训和有效沟通而抱有抵制态度。其次，员工不愿意改变现有的薪酬体系，担心绩效管理会对他们的薪酬产生不利影响，这也可能导致其出现抵制情绪。再次，员工对银行运营和绩效管理的关注不足，使其难以积极参与和支持绩效管理。通过采取适当的策略，A银行可以克服这些障碍，建立更有效的绩效管理体系［5］。
5 A银行基层员工绩效管理的对策
5.1建立具有激励性的薪酬制度
实施绩效管理的基本目标是激发员工的积极性和主动性，不断改进员工工作表现，从而提高整体经营业绩。实施绩效评价的先决条件是建立一套完善的薪酬制度，没有完善的薪酬制度，绩效评价将无法实现［6］。目前，A银行初步建立了一套员工薪酬制度，但随着银行的发展，现有的制度已不适应发展需求。为此，A银行要建立具有激励性的薪酬制度，基于“同工同酬”原则，并以“以岗定薪”的理念，将职称制度融入薪酬制度中。根据员工表现支付薪酬，将他们的贡献与收入挂钩，以此激励员工。
5.2选择有效的绩效考核方法
在绩效考核方法上，A银行可以根据银行基层的实际情况和人员的工作特点，使用关键绩效指标（Key Performance Indicators,KPI）法进行考核。KPI可以帮助银行有效地制定关键绩效指标，并对每个关键绩效指标进行绩效评估［7］。
一是在人力资源管理部门的指导下，通过使用“行为—事件”式的采访法，由银行负责人亲自参与采访过程，收集各种能力指标，这些指标可以作为绩效考核的内容，并建立一套有效的评价体系。二是将经营计划的主要内容融入每个部门的评价指标中。首先，制定每个部门的绩效评估指标，要求这些指标包含部门在商业计划中的责任，并且指标标准不能低于商业计划的目标。其次，人力资源部门应加强员工培训，提高员工的沟通和组织技巧，使员工能更好地运用银行的员工评估权。三是在绩效评估指标的选择中，应该确定评估的核心内容。对于那些评估指标无法覆盖的领域，可以从态度角度进行评估。
5.3重视与员工的沟通
一是建立完善的绩效反馈机制。A银行可以建立稳定的定期绩效反馈机制，如定期组织绩效会议，与他人进行一对一评估，并进行沟通，帮助员工更好地了解自己的工作状况，降低突然受到批评的风险。二是有目标地进行沟通。A银行在获取员工表现反馈时，可以采用有目标的沟通方式。这意味着针对每个员工的不同工作表现，要给予具体的评价，找出他们的优点和不足之处，避免模糊的描述，减少误解和消极情绪。三是深度利用员工表现数据。A银行可以通过全面分析员工的表现数据来优化管理策略。通过深入剖析员工表现数据，A银行可以发现内部运营中存在的问题和不足，并改善运营策略。在这个过程中，以个别员工为出发点，以个别员工的工作业绩为重点，以点带面，最终实现整体工作业绩的提高。
5.4打造绩效文化
绩效文化是对员工绩效评价的一种伦理规范，它与企业文化保持协调，从而使其在银行内部产生良好的效用。通过建立良好的绩效文化，A银行能够促使银行职员从内心认同绩效管理，从而引导他们不断遵循绩效管理制度，不断提升自己的绩效水平，从而实现整个银行的良性发展。
打造绩效文化，应该做到以下两点：①建立奖惩制度，营造公正的工作环境，对积极工作的员工给予奖励，对不积极、不进取的员工进行惩处，营造良好的竞争氛围；②以员工为核心，为其提供专业培训，提高员工的综合素质。
6结束语
本文深入探讨了A银行基层员工绩效管理现状，并发现了一系列问题，最后提出一些对策。这些对策能够帮助A银行优化基层员工绩效管理，提高员工绩效水平。未来，A银行可以进一步探索绩效管理策略，以确保在竞争激烈的金融市场中保持竞争力，最终实现可持续发展。
主要参考文献
［1］宋鹏.大数据时代企业人力资源绩效管理创新：评《人力资源管理系统与企业绩效:理论与对策》［J］.科技管理研究,2022(1):231.
［2］刘正君.浅谈基于胜任力构建饲料企业人力资源绩效管理体系［J］.中国饲料,2020(3):87-91.
［3］蔡蕾.大数据时代企业人力资源绩效管理创新路径［J］.办公室业务,2023(6):164-166.
［4］余沿橙,李婉君.大数据时代企业人力资源绩效管理创新［J］.科技风,2022(19):154-156.
［5］成娟娟.大数据时代企业人力资源绩效管理创新的策略分析［J］.黑龙江人力资源和社会保障,2022(9):55-57.
［6］赵佩.大数据时代企业人力资源管理创新［J］.今日财富(中国知识产权),2021(12):144-146.
［7］郑伟东.探究优化食品企业人力资源绩效管理的有效措施［J］.食品界,2021(9):111.
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