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摘要：北京首钢建设集团有限公司（以下简称“首建”）是首钢集团控股子公司，成立于1956年，2008年完成国有企业主辅业改制，拥有近70年的丰富工程施工经验，是一个以建筑业、建筑制品业、检修服务业为主营业务，多种业务并行的大型综合性施工总承包特级企业。市场区域覆盖北京、河北、山东等国内20多个省、市以及非洲、中东、东南亚等多个国家和地区。“十四五”以来，首建面对复杂多变的市场形势，深刻把握国家战略、首都城市功能定位和首钢发展规划要求，紧扣打好高质量发展基础工作主线，坚持稳中求进，保持战略定力，聚焦稳增长、防风险、抓市场、提质效、强党建，持续推动企业高质量发展，正式步入百亿级企业行列，“首钢滑雪大跳台”等多项标志性工程累计获得中国建设工程鲁班奖3项、国家优质工程2项，品牌知名度及行业影响力进一步得到提升。
关键词：建筑施工,分包穿透管理体系,管控
北京首钢建设集团有限公司（以下简称“首建”）是首钢集团控股子公司，成立于1956年，2008年完成国有企业主辅业改制，拥有近70年的丰富工程施工经验，是一个以建筑业、建筑制品业、检修服务业为主营业务，多种业务并行的大型综合性施工总承包特级企业。市场区域覆盖北京、河北、山东等国内20多个省、市以及非洲、中东、东南亚等多个国家和地区。“十四五”以来，首建面对复杂多变的市场形势，深刻把握国家战略、首都城市功能定位和首钢发展规划要求，紧扣打好高质量发展基础工作主线，坚持稳中求进，保持战略定力，聚焦稳增长、防风险、抓市场、提质效、强党建，持续推动企业高质量发展，正式步入百亿级企业行列，“首钢滑雪大跳台”等多项标志性工程累计获得中国建设工程鲁班奖3项、国家优质工程2项，品牌知名度及行业影响力进一步得到提升。
一、建筑施工企业分包穿透管理体系的构建与实施背景
（一）响应国家及行业政策的需要
国务院2020年5月1日发布了724号令《保障农民工工资支付条例》，要求建筑市场各主体落实主体责任、规范农民工工资支付行为，要求总包单位对农民工工资支付负总责，推行分包单位农民工工资委托总包单位代发制度。
住房和城乡建设部（住建部）等12个部委2020年12月18日下发了《住房和城乡建设部等部门关于加快培育新时代建筑产业工人队伍的指导意见》（建市【2020】105号），要求施工承包企业应逐步建立自有产业工人队伍，以解决建筑工人存在流动性大、老龄化严重、技能素质低、合法权益得不到有效保障等问题。体现了国家要理顺建筑施工各方关系，加强施工作业人员管理的决心。
（二）推动企业高质量发展的需要
建筑施工领域“总包+分包”的管理模式较为普遍。通常以分包方式组织施工，一定程度上可以控制建筑施工的成本。近年来，伴随宏观经济增速的放缓，建筑行业整体利润水平下降，分包管控“重结果、轻过程”的弊端日益凸显，总包方与分包方的矛盾也日益突出，由此带来的分包方“恶意讨薪”“随意涨价”等问题层出不穷。对此，相关部门要求建筑施工企业加强分包管控，要像管理自己的人员一样管理劳务工人，优化制度流程，通过流程来实现分包管控落地，进一步实现“稳增长、防风险”，保障企业高质量发展。
在此背景下，为了响应国家政策要求，落实上级提出的具体工作安排，首建以建筑工人工资实名发放为抓手，实现了招标合同结算分账、工资在线制单、实名发放等，劳务穿透管理步入常态化。通过持续深化对分包方的管控，构建和完善分包穿透管理体系，不断提升分包管控的深度和广度。
二、建筑施工企业分包穿透管理体系的构建与实施路径
首建构建和完善分包穿透管理体系，通过管控要点合约化，破除分包管理屏障；通过检查要点表单化，保障管控点有效落地；通过专业协同流程化，形成跨专业管理闭环；通过项目全员实名化，实现考核评价到岗到人；通过管控评价数字化，做到分包管理精准穿透；从而将总包方的项目管理标准穿透落实到项目干系人，规范了管理，防范了风险。主要做法如下。
（一）管控要点合约化，破除分包管理屏障
总包方与分包方是两个独立的企业法人，合同是双方发生关系的纽带，双方针对施工项目的互动行为均需遵守法律法规和双方合同约定，从这个意义上说总包方的制度是不能直接用于分包方管理的，从而影响总包方管理标准的穿透落实。为了破除分包管理屏障，需要总包方将管理标准中有关分包管理内容植入分包合同，成为双方共同遵守的行动准则。
管控要点合约化就是通过梳理管理标准中相关内容，植入分包合同文本，取得对分包方的管理考核权，破除分包管理的屏障。
1.梳理管控要点。分包管控涉及的专业很多，包括经营、工程、物资、技术质量、安全环保、防火保卫和后勤管理等多个专业，管控要点需要统一收集整理。首先，要收集管理相关的法律法规和企业管理制度。以工程（含物资）专业为例，识别并收集的法律法规和管理制度有：住建部2014年下发的《建设工程施工专业分包合同（示范文本）》和《建设工程施工劳务分包合同（示范文本）》（征求意见稿）通用条款部分；北京市人民政府第277号令《北京市建设工程施工现场管理办法》；首建2018年7月份下发的《项目管理标准化手册》（以下简称“《项标》”）；首建2020年1月份下发的《企业管理标准与风控手册》；首建编制的《现场材料管理办法》等文件。其次，要筛选与分包项目管理有关的条款，提炼出违约风险点与违约描述作为管控要点。以物资计划管理为例，首建《项标》第六章对物资月度计划的提报进行了详细规定，要求：“每月20日之前由项目责任工程师根据工程施工进度计划、施工方案、施工图预算、技术措施等填写《物资需用（月度）计划单》（SGJS-XB-WZ-002）”。如分包方材料计划未按时上报或不准确，将影响工程施工进度或造成材料积压。可视为是分包管控的要点。共梳理形成294条分包管控要点。
2.制订考核标准。针对分包管控要点，制订统一的考核标准。首建将分包违约按严重级别分为三大类：（1）轻微违约：因分包人工作失误，影响了分包合同的正常履行，通过及时调整，未造成承包人损失，承包人可对分包人处以50元~1000元的罚款。（2）一般违约：因分包人原因，影响了分包合同的正常履行，给承包人造成损失，分包人应向承包人赔偿损失，承包人可对分包人处以1000元~10000元的罚款。（3）严重违约：因分包人原因，产生重大安全、质量或工期隐患，影响了分包合同的正常履行，承包人可对分包人处以10000元~100000元的罚款。如给承包人造成重大损失，分包人应向承包人赔偿损失，处以合同额5%~10%的罚款。如严重影响合同履行，造成不可挽回的损失，承包人可单方中止合同，分包人应承担承包人损失，分包人的履约保证金可全部扣除。对于分包方的违章行为，在进行罚款考核的同时，还约定了分包商评价扣分标准。分包商评价是对分包商履约情况的综合评定，分为日常评价和年终评价两大类，年终评价不达标的单位将清除出合格分包商队伍，失去在首建承担施工任务的资格。
3.植入合同范本。首建原来的分包合同示范文本源于国家建设部2003年下发的《建设工程施工专业分包合同（示范文本）》（GF-2003-0213）和《建设工程施工劳务分包合同（示范文本）》（GF-2003-0214），近20年过去了，合同条款已经不能满足分包业务需要。2021年首建组织了分包合同示范文本换版工作，基于住建部2014年下发的《建设工程施工专业分包合同（示范文本）》和《建设工程施工劳务分包合同（示范文本）》（征求意见稿）进行了修订，将收集整理的分包管控要点逐条植入到合同专用条款。示范文本一年一修订。例如，针对物资计划的管控要点，在专用条款第7.1条“机具、设备和材料供应计划”中增加“该项目对主要材料实行定额管理，项目部依据图纸、施工组织设计、技术方案等计算主要材料需用量，考虑合同损耗后作为定限额标准，实施控制。分包方在项目责任工程师组织下根据工程施工进度计划、施工方案、技术措施等按时上报《物资需用月度计划》（SGJS-XB-WZ-002）与《物资需用（日常）计划单》（SGJS-XB-WZ-003），提报时间应满足供货时间要求。”的约定。在14.2“劳务分包人违约”条款中增加了分包人违约责任：“分包人主材计划未按时上报或不准确，影响工程施工或造成材料积压，结算扣款3000元~5000元，评价扣分5分”。
（二）检查要点表单化，保障管控点有效落地
管控要点实现合约化后，还需要在执行层面将检查要点和考核标准进行结构化处理，植入信息系统，来提升标准化、规范化水平和执行效率。
1.生成检查清单。将管控要点、检查标准与考核标准形成结构化表单；便于要点的梳理、调整与改进；既便于对项目管理人员、分包方人员开展交底与培训，又为信息化处理检查数据创造条件。例如，在工程管理方面，就将管理要求归纳为工期组织、工程协调、文明施工管理和现场材料管理4大类37条，并按照违约级别进行了分类，形成了标准检查表单。
2.构建评价体系。（1）制订考核行权要求。首建对项目的管理分为三个层级，分别为公司总部、分公司与项目部，对应的专业考核管理也分为三个层级，按照制度要求规定有不同的检查频次要求。（2）完善考核方式。首建对分包方的考核有两大类，分别为：罚款与扣分。其中：罚款有两种扣除方式，优先在履约保证金中扣除，无法在履约保证金中扣除的需在分包结算中扣除。当采用分包结算方式扣除罚款时，对作业工人的罚款需落实到班组工资单；对作业班组的考核需落实到班组结算单；对分包单位的考核需落实到计量结算与竣工结算单，对下级的罚款同样需反应到上一级的罚款金额中，对工人的罚款，需在班组工资单、班组结算、计量结算和竣工结算中都扣除。扣分用于对分包方的日常评价。（3）完善分包方评价方式。在经济处罚以外，首建还对分包方实施评价管理，分为日常评价、完工评价和年度评价。其评价的对象是分包企业，对于劳务分包，评价的对象还包括作业队。一是日常评价。日常评价采用积分制，满分80分，发生违约行为，按违约程度扣除一定积分，单次扣分上限为20分。当发生严重违约项：扣20分；发生较严重违约项：扣5分；发生一般违约项：扣2分；发生轻微违约项：扣1分。二是完工评价。完除日常评价以外，首建在分包工程完工后，还需对分包单位进行完工评价，采用5分制，其中：5分为分包合同执行较好，且专业穿透管理检查无扣分；4分为分包合同执行较好，且专业穿透管理检查扣分不超10分；3分为按约定完成了分包合同约定工作内容，且专业穿透管理检查扣分不超20分；0分是分包合同履约过程中有重大缺陷或专业穿透管理检查扣分超20分。未有效完成分包任务或中途退场，列入“预警名单”，不能参加后续项目的投标。三是年度评价。对分包方年度综合表现进行评价。取日常评价分、完工评价分（取4个分包金额最大的项目的完工评分）和奖励分的和。其中奖励分规则如下：分公司季度检查排名前三名的奖1分；总部重点工程检查排名第一名奖5分，第二名奖3分，第3名奖2分；业主第三方评估检查前三名的，视情况奖5分~10分。积极配合总部举办观摩活动或创新试点，奖励2分，积极配合分公司举办观摩活动或创新试点，奖1分，因业务需要服从分公司安排的奖2分，等等。年度评评分数低于60分的分包商退出合格分包方队伍。
3.表单植入系统。专业检查全面实行上线管理。（1）将专业检查标准表单植入BIM的现场检查模块。（2）现场项目管理人员发现人员违章后，拍照进行人脸识别，迅速定位违章人员的分包单位、合同与施工信息。（3）查询专业检查标准表单，定位最适用的违约条款，下达考核意见，同时拍照收集证据，上传系统，完成现场专业检查工作。
（三）专业协同流程化，形成跨专业管理闭环
打造基于BIM平台和i8项目信息管理系统的综合信息管理系统，实现专业管理流程与数据的跨专业协同与穿透。
在劳务分包的农民工工资发放管理上，“招标清单—合同清单－工程量确认－劳务结算－专业考核-班组结算－劳动合同、考勤表－工资表”等业务表单上下游相互关联、支撑，环环相扣，各专业横向联动，形成管理闭环。
1.招标及合同分账。根据各分公司的专业特点及工程类型，分别建立了民用住宅、房建非住宅、装饰装修、市政工程、机电安装等五类清单报价模板。标准计价模板的建立，实现了分账招标，为分账结算及实名发放创造了条件、奠定了基础。在招标和合同环节，通过强化“不分账不招标、不分账不审合同”的管控手段，目前招标、合同分账率达100%。
2.签订班组协议。（1）组织面签：施工班组进场前，项目经理组织作业队长、班组长等相关人员面签《劳务班组承包协议》。《劳务班组承包协议》应包括劳务清单名称（作业内容）、工程量、清单单价、工作范围等内容，作业队长和班组长本人必须在协议上签字并加按手印，《劳务班组承包协议》在项目部留存备案，项目部对面签过程进行拍照记录，留存影像资料。（2）审核班组协议价格：项目部通过对同类工程的市场调研，对班组协议价格进行审核，一是对比市场调研价格，二是对比劳务分包合同价格。包括每项清单单价的对比和协议总价的对比。根据对比的结果，对于价格异常的，项目部约谈作业队长，说明原因。原因属实且总价不超劳务分包合同的，作业队长要制订出具体措施，做好提前预防和过程管控，经项目部审核确认后，作业队长签订承诺书，交项目部备案，避免后期作业队长进行索赔。杜绝出现班组协议总价超劳务分包合同的现象。一旦发生，就禁止劳务人员进场，并解除劳务分包合同（劳务分包合同中已细化相关内容条款）。
3.工程进度在线管理。项目部工程组每月对施工计划完成情况进行盘点，对现场施工进度进行确认，以往只对劳务作业队总体的进度进行确认，实行穿透式管理后，进度确认细分至各施工班组，并依据每个班组的施工进度核定完成的工程量，作为班组结算的依据。
4.做实结算分账。（1）计量结算：项目部经营组根据工程组确认的现场形象进度，组织作业队长进行已完工程量的核对与确认，依据劳务分包合同按分账方式与作业队长办理当月劳务计量结算。（2）班组结算：作业队长根据项目部确认的现场形象进度与各班组长进行当月已完工程量的二次确认，并依据班组协议办理班组结算。项目部对班组结算进行审批，落实相关专业考核，将班组结算录入I8系统并将双方签认后的班组结算单作为附件上传。班组结算单作为劳务人员工资制单的依据。
5.穿透在线检查。施工过程中，安全、工程、质量、劳务等各专业按照72个检查要点，对酒后上岗、现场吸烟、未佩戴安全帽进入施工区域、垃圾清理是否及时、成品保护是否到位、现场标识是否符合要求、施工质量是否存在问题以及生活区的不文明行为等现场生产、生活情况进行检查。检查人员直接使用手机对违章人员进行现场拍照，通过人脸识别、扫描二维码和输入身份证号三种方式调取人员信息，上传至BIM协同系统，系统自动记录违章行为发生的时间、作业地点、现场照片及考核结果等，违章行为记入班组及个人信息，并自动与当月的结算进行关联，相关考核于当月结算中落实到具体的违章作业人员。
6.实施主材定限额管理。为加强现场材料管控，制订了《材料消耗考核表》，对分包方的甲供材消耗实现定限额管理；修订劳务分包合同文本，增加措施材料“合同内甲供”条款；制定《甲供材计划表》《班组甲供材计划单》两个表单和《分包甲供材超领统计表》并植入I8系统。
7.BIM系统辅助劳务实名制管理落地实施。（1）人员进场前管理。劳务工人进场前，劳务作业队需按班组上报劳务人员花名册，项目部审核后人员信息录入BIM系统和属地实名制信息管理平台。（2）进场后考勤管理。所有项目全部安装BIM考勤系统，所有人员进出施工现场必须经闸机或刷脸设备进出，BIM考勤系统实时记录相关人员信息及进出场的时间、频次等，并按月统计每个人的出勤情况，自动生成考勤表。BIM考勤系统与I8系统对接，将班组考勤数据直接推送至I8系统，为工资表制单提供必要条件。
8.完善劳务管理工程师配备。严格按照政策法规要求，项目部成立专职劳务管理机构，配备持证的专（兼）职劳务管理工程师，在项目经理领导下开展劳务日常管理工作；每支劳务作业队必须配备专（兼）职劳务管理员，负责现场劳务人员考勤、入场及退场和工资发放等业务及与用工单位沟通事宜。
9.加强专业培训。为了确保劳务管理目标的实现，要求的各层级管理人员目标明确、业务熟练、环节清晰，切实保障工作全流程、全周期的顺畅与有效落实。劳务中心根据实际情况，坚持形式多样，行之有效的专业培训工作：一是适时组织全员培训，学习国家政策法规、行业规范及首建的制度文件；二是对实际工作中遇到的问题组织的针对性培训；三是对重点项目开展点对点现场指导；四是建立劳务管理知识课题库，利用微信小程序答题定期组织项目部劳务工程师考试，合格率100%。
10.i8系统在线制作工资单。（1）劳务班组长依据《班组结算单》金额、BIM实名考勤及劳动合同，核算并分配每名劳务人员当月工资，经劳务作业队长、班组长和劳务工人确认后报项目部劳务管理工程师。（2）项目部劳务管理工程师依据BIM系统考勤记录及劳动合同，对劳务人员工资分配情况进行审核，确认无误后在线制作《工资表》。（3）劳务管理工程师根据《工资表》制作打卡文件，交财务专业进行工资发放。
11.工资实名打卡发放到人。所有劳务人员工资必须通过银行专用账户进行实名打卡发放。工资发放后，组织劳务工人在工资表上签字确认，加按手印，在维权告示栏公示。同时，将签字按手印的工资表和银行打卡凭证作为附件上传至i8系统。
（四）项目全员实名化，实现考核评价到岗到人
1.建立BIM实名考勤系统平台。首建从2021年就开始推行劳务实名制管理，主要目的是解决农民工实名考勤和工资实名发放，从2023年起，首建对实名制管理的内涵进行了扩充，管理范围扩展到项目相关方的管理。首建的实名制考勤管理依托于首建开发的“智能建造管理平台”，该系统采用“视频技术+人脸识别技术+物联网技术+二维码技术+RFID技术”，实现了“人员信息+考评+考勤+临时访客+派工+检查+实测实量+数据汇总+影像资料+驾驶舱”等管理功能。
2.借助BIM平台，实现作业层穿透管理。（1）监管到人：为实现对施工现场的动态监管，如实掌握现场的用工和考勤情况，封闭的施工现场安装了有闸机通道的BIM考勤设备，不具备封闭条件的现场安装立柱式固定考勤设备或使用移动考勤机，采用人脸识别技术进行电子打卡，实现了现场考勤实名。通过实名考勤系统推送及数据补录等措施，建立了多元化考勤体系，实现了实名考勤全覆盖。BIM实名制系统通过与地方政府施工现场实名制信息管理平台对接，达到了对项目干系人的全方位管理，实现了管理人员和操作人员的实名，满足了政府对监理、总包及分包方等主要人员的监管需求。（2）考核到人：目前，BIM协同系统已覆盖首建所有在施项目。现场工程、质量、安全、物资、生活区管理等专业检查已全部在BIM协同系统上有效运行，系统自动生成检查行权记录，违章考核可直接穿透落实到个人，实现了专业管理行权质量可监控、可追溯。（3）实名发放到人：BIM系统推送考勤数据至I8系统，在线制作劳务人员工资表，通过银行账户实名发放，并将签字按手印的工资表及银行发放凭证上传I8系统，实现了劳务人员工资实名发放到人。
3.借助BIM平台，实现管理层穿透管理，行权监管到人。分包单位尤其是专业分包单位需要一批持证上岗的高质量人才，主要的管理岗包括：项目经理、技术负责人、质量工程师、安全工程师、材料工程师、设备工程师、劳务管理工程师等，但是为了节约成本，很多单位采取挂靠的方式组建分包项目管理队伍，即人员不在工地，但是证书却在单位注册，而真正的工作人员则是没有任何专业技能的培训以及等级认证，出现人证不合一的现象。为了解决这类问题，首建利用实名制考勤系统，对分包方主要管理人员在岗情况进行了监控，要求分包主要管理人员人证合一，且要达到投标承诺与合同条款要求的现场值守时间。
（五）管控评价数字化，做到分包管理精准穿透
项目管理系统、智慧工地系统、成本管理系统、供应商门户系统等的使用，使管理的层级日益扁平化，过去首建公司总部只对分公司行权进行监管，分公司再对项目部进行监管。在各个信息系统上线后，大部分专业管理业务都上线，实现了管理信息跨专业、跨层级的穿透，给各层级职能部门能够直接穿透管理至项目，跨专业的协同也成为可能。
1.建立监控管理台账。为切实实现保障全要素、全流程项目实施管理体系的有效运行，按照实施方案要求，将管理目标指标化，形成监控管理台账，共建立了《人工费班组分账结算一览表》《分包甲供材超领统计表》《劳务分包结算人工费分配表》等多个管理台账，实现了对关键业务环节的量化管理。
2.实现可视化讲评。根据项目、分包合同按月汇总分析班组结算、专业考核、工资制单、工资打卡发放率等关键指标量化考核，组织召开讲评会发布数据排行榜，可视化讲评，对管理目标完成差、排名靠后的单位，行政一把手要在讲评会上做专题汇报，分析问题形成的原因、制定下一步整改措施，明确完成时限，同时纳入专业考核。
3.积累劳动定额。劳动定额的建立是一项系统工程，需要一个长期的过程，一是要区分不同类别的工程项目；二是要通过多个项目进行大数据积累；三是要全面做好过程写实，结合现场具体情况，进行数据的统计分析，最终形成数据成果，指导招投标和施工现场劳动力资源组织。因此，我们采取分步推进的方式进行劳动定额库的建立。2022年已完成房建项目土建施工的定额库清单，为进行劳务作业写实奠定了基础。计划在2023年完成全部定额库清单的建立。2023年将选择试点项目，通过BIM系统进行工程名称、施工部位、作业内容、形象进度、专业工种、作业人数、记录日期、劳务作业队及班组等劳务用工记录的收集，进行大数据积累；通过线上的归纳、整理，进行线下分析，剔除异常数据，形成初步的劳动效率数据。
三、建筑施工企业分包穿透管理体系的构建与实施效果
（一）有效平抑分包价格，控制住了分包成本
通过实施分包穿透管理，分包施工过程中的关键环节在总包单位的监控之下，分包工期、造价、质量和安全等风险得到有效控制，项目现场材料管理水平、人力调配水平都有了长足进步，尤其是企业劳动定额和分包指导价的形成，有效平抑了分包价格，项目施工成本得到了有效控制。2022年分包招采成本降低率6.75%，成本降低2800余万元。
（二）创新分包管理模式，实现了像管理自己的员工一样管理劳务工人
通过实施分包穿透管理，首建改进了过去的分包管理模式，考评到岗到人，实现了像管理自己的员工一样管理劳务工人，为组建自有产业工人队伍进行了预热，积累了管理经验。
（三）杜绝劳务碰瓷等风险，保护住了各方利益
通过实施分包穿透管理，现场实名化全要素管理，杜绝了不法分子的劳务碰瓷、工地敲诈，各方利益都得到了保护。实践证明分包穿透管理对施工项目的正常运行有着较大的作用，具有推广价值。
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