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摘 要： 目前，我国经济水平的不断提高，市场体系的愈 发完善，使越来越多企业在发展规模上不断壮大，产业结 构逐渐趋向多元化，产业链条进一步延伸，企业集团管控 的重要性也愈发凸显。集团财务集中管理体系是集团管控 的关键分支，也是加强集团管控水平、实现财务管控创 新、提高集团财务过程控制力度、弥补财务管理漏洞的重 要路径。因此，针对集团财务集中管控体系的构建展开深 入研究具有重要的现实意义。本文以A集团为例，通过分享 A集团实施财务管控的实践经验，分析探讨了适合集团的财 务管控模式。
关键词：集团财务；财务集中管控；体系；路径
当前，我国各地方集团企业都在发展壮大中，也取 得了可喜的成就，逐渐成为我国社会主义建设的关键支 撑力量。而集团企业在快速发展中也不可避免地面临着 一些问题，集团规模的扩展意味着经营规模也有了进一 步的延伸，下属分公司的财务资金越来越分散，给集团 的财务管控带来很多问题。对此，经营管理者需要针对 现存的问题着手解决，而建立财务集中管控体系则是一 个有效路径，也是目前很多集团企业管控下属公司的方 法，其在提高集团企业综合竞争力，助推集团长远发展 方面发挥着重要作用。
一、A集团概述
A集团下属控股企业近30家，总资产达数百亿元， 但其对各下属公司的管理较为分散，管控目标和方法都 不够明确，所面临的问题很多。为了改变这样的局面， 该集团着眼于建立集团财务集中管控体系，以加强对下 属公司的控制力，实现集团内部的健康、协调运作[1]。
二、集团原财务管控存在的突出问题
A集团原财务管控模式中，下属公司在财务核算与 财务管理方面过于独立，各子公司在信息交流方面存在 着严重的信息孤岛问题，这导致整个集团的财务战略落 实面临种种制约。
1.会计核算制度较为滞后
A集团下属公司所沿用的会计核算制度过于滞后， 无法满足企业经营发展现状及需求，其中一些制度基于 原本的《企业会计制度》，还有一部分则根据《企业会 计准则》来制定，这不免会存在一些制度上的冲突现 象，合并报表中也存在种种缺陷，这些问题的出现对于 集团绩效考核管理带来了严重的影响。
2.财务管理制度不够完善
制度是财务管理工作落实的重要保障，但制度本身 也需要具备一种“活力”，也就是根据企业内外环境和 发展战略而不断调整完善。但根据A集团下属公司的现 状来看，制度多年没有进行变动，很多已经无法适用公 司目前所处的环境和发展目标，而且不同下属公司沿用 的管理制度存在明显的差异性，这也导致了集团管控常 面临统一性不足的问题。
3.信息化水平尚待提高
随着信息化时代的到来，越来越多的行业都走向了 信息化的发展道路，但A集团下属公司在财务核算方面 却存在着信息化水平不足，甚至是落后的状态，例如： 软件系统统一性不足、服务器存在老化严重的问题等， 财务管控从整体上来看仍然是“百废待兴”[2]。
4.集团财务管控力度较差
（1）集团及下属公司难以做到战略协同
下属公司在管理目标及管理手段上仍然较为独立， 这便导致了集团整体战略目标往往会存在被忽视的现 象，很多情况下集团战略难以落到实处。
（2）集团及下属公司间共享性较差
下属公司是集团经济活动的重要载体，而下属公司的 财务部门则负责企业信息的收集整合，集团只能获悉报表 数据所展现出的内容，难以充分掌握价值活动全过程，也 无法保障集团制度能够在下属公司中得到有效践行。
（3）资金利用率不高
A集团的下属公司在业务经营方面存在一定差异， 一些下属公司存在资金短缺现象，而另一些下属公司存 在资金沉淀等问题，没有构建完善的资金管理平台，导 致资金信息集成化水平严重不足，资金利用率低下。
（4）评价及激励体系不足
集团和下属公司存在明显的信息孤岛问题，这本身 就导致了集团难以有效获取下属公司的财务信息，进而 无法客观评价下属公司的绩效，下属公司创造价值的动 力会因此而受到影响，集团也难以在资源方面做到合理配置。
（5）内部风险控制及内部审计体系存在缺失
内部控制体系存在一些漏洞，除了下属公司负责人 离职时的经济责任审计之外，缺乏其他的内审活动，内 审机制不健全。
三、构建集团财务集中管控体系的路径
1.会计制度与财务管理制度的统一
其一，深化企业会计制度的改革。集团和下属公司 要全面落实《企业会计准则》，根据会计核算变动来制定会计科目调整方案，改进会计核算体系。同时，要针对会计科目进行余额的转换，保证新旧会计科目能够有 效过渡。此外，会计核算方法也要进行改进，应根据 《企业会计准则》进行调整和改革。其二，财务管理制 度的修订与完善。要制定统一性的财务审批程序及表格 规范，下属公司需要结合自身的运营情况不断细化，集 中管控的目的在于财务运作过程的控制，在制度与程序 方面做好管控工作，对制度的落实执行过程进行监督， 加强企业的风险控制及内部控制力度。
2.人员集中化管理
A集团采用深度管控模式，由集团财务部门进行制 度的制定和调整以及指令的下达，并成立财务管理公 司，下属公司财务人员汇集财务管理公司进行集中化管 理和调度，而财务管理公司的职能则表现在核算集中和 资金集中方面。通过集中化管理模式，将下属公司财务 人员归集到财务管理公司，并由集团向下属公司委派财 务负责人，大大提高了集团对下属公司的财务控制力， 也有效改善了下属公司信息孤岛等问题，更有助于对财 务人员的集中性培训、考核、激励等，达到人员优化配 置、提高效率的目的。
3.构建统一的财务核算平台
其一，需要实现核算软件的统一，并且不断更新配 套硬件设备，核算软件功能管理也集中于集团，经过统 一化的管控来控制财务核算系统。其二，建立会计核算系 统，实现集团财务的统一化处理与交叉稽核，保证财务核 算的时效性与可靠性。A集团通过实施上线NC系统实现统 一核算软件、统一科目体系、统一核算管控的目标。
4.统一资金管理，提高资金使用效益
首先，构建完善的账户管理制度与资金计划管理制 度。下属公司账户的开立与变更都需要经由集团进行审 批，同时集团制定滚动式的资金计划体系，利用资金管 理系统完成资金的计划控制，确保资金的利用率。其 次，提高资金预算与资金使用管理。根据资金的预算需 求进行资金的统筹性配置，集团建设资金与下属公司经 营所需资金都要进行监督。同时，建立集团资金池，下 属公司经营收入直接流动到对应的资金池账户中，下属 公司在集团审批的月度资金计划额度之内进行付款，结 算主要以分级管理为主。最后，提高闲置资金管理。集 团融资部门制定统一化的信贷政策，将集团中的闲置资 金进行集中化管理，通过内部贷款的方式来调控资金余 缺，如果经过调控后依然有结余则办理理财，收益则归 属于资金所有方[3]。
5.建立资产管理系统
A集团很多资产购置已经有了一定时间，资产没有 变动也没有对信息进行更新，使得账目与实物难免存在 一些脱节现象，资产管理目前也存在一些问题需要解 决。对此，集团需要利用资产移动应用领域产品来建立 可靠的资产管理系统，针对集团资产进行全方位清查， 利用资产管理系统对资产信息进行整合分析。移动应用 方案选择RFID或条形码等技术手段，应用财务核算软件进行身份认证与权限管理，构建卡物对应的管理机制， 与财务核算资产管理系统有效接轨，利用互联网实现信 息的交互与处理、共享等，也利用这一联动机制针对资 产进行精细化管理和全过程管理。
6.预算目标管控
根据集团经营发展战略规划，建立全面预算管理机 制，并不断改进财务预算管理体系，具体如下：（1） 全面预算管理体系。集团落实全面预算管理机制，结合 经营实况制定有关的体系架构，其中包含资金预算、资 本预算、财务预算等，将集团战略及预算进行接轨，实 现资源的有效配置与管控，覆盖生产经营全过程以及各 个细节部分，为集团经营目标的实现提供支持；（2） 财务预算管理体系。结合年度经营目标来制定财务目 标，并将其作为基准制定年度财务预算。在预算执行期 间，年度预算可以细化分解为月度，月度预算则可以作 为预算执行的导向，控制预算执行中可能存在的偏差， 提高预算管理的精细化水平，通过各月度预算的实现来 完成年度财务预算目标。（3）成本费用预算。引进标 准成本管理法，集成本、控制、分析及核算等于一身， 落实标准成本控制模式，进一步加强成本管理三个阶段 的管理实效，实现成本控制与财务预算的有机融合。
7.构建完善的内部审计机制
根据A集团以往的内部控制现状来看，仍然缺乏具 备独立性的审计部门，实施财务集中管控以后，集团财 务部作为财务管控部门，通过财务检查的方式对财管公 司和下属公司有关财务事项进行管控闭环。财务检查可 以分为日常检查和专项检查，以随机和定期、现场检查 和远程检查相结合的方式，使财务检查工作有序开展。 财务检查团队可以由多种形式组成，如通过调用财管公 司人员组建临时财务检查队伍，也可以聘请中介机构进 行检查，灵活机动的检查队伍一方面能保证专业性和独 立性，另一方面也使得财务人员配置最优化。
四、结语
综上所述，经过集团财务集中管控体系的建设与落 实，A集团的宏观调控能力得到了进一步提升，原本在 内部管理方面所存在的问题也得到了很好的解决，提高 了经营管理实效，经营成本费用也得到了控制，实现了 经济效益的提高、财务风险的控制、经营发展的协调等 目标。由此可见，集团需要建立适合自身发展的财务管 控体系，充分把握自身的优势，弥补自身的不足，才能 实现资金结构的优化与内部控制水平的提高，进一步增 强集团在市场竞争中的优势。
参考文献
[1] 令狐伟锋.DC集团财务集中管控体系建设研究[J].财经界，2019（14）：81-82.
[2] 朱理想.房地产企业集团财务集中管控体系问题分析与研究[J].财经界，2019（22）：115-116.
[3] 姜元成.施工企业集团财务集中管控体系的问题及建议[J].中国总会计师， 2018（2）：76-77.
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