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摘 要：伴随着数字化时代的来临，众多企业通过数字化 转型获得了蓬勃发展。充足的人才储备是企业实现转型并 取得成功的关键因素。本文从数字化时代商业环境对敏捷 体系的需求出发，立足“721”人才发展模型，基于企业 战略和数字化应用，从敏捷能力模型、精准测评方法、面 向未来的人才盘点、数字化人才培育四个维度构建敏捷高 潜人才培养体系，并提出了高层参与、训战结合、激励留 才和与时俱进的四项保障措施，以确保项目的有效落地。
随着商业变迁的加速，人机互联的工业5.0时代已 经到来。据麦肯锡一项调研显示，我国将迎来五大加 速发展趋势，其中数字化转型是最为重要的一项。麦 肯锡归结数字化转型的成功为四个步骤：制定正确的 战略、打造敏捷企业文化、进行大规模的能力建设以 及组织与人才的丰富。这些步骤中，打造敏捷企业文 化、大规模能力建设以及组织与人才的配备都与人才 密切相关。再次印证了人才在数字化转型中的不可或 缺性。然而，现代企业面临的困境是人才储备的速度 跟不上企业转型的速度。因此，建立敏捷的高潜人才 培养体系，科学准确识别高潜人才并进行加速培养， 为实现企业的发展和转型蓄力成为重要议题。
一、敏捷高潜人才培养体系概述
高潜人才是指具有能力和可能性，可以在企业内 部被专门挑选出来，并聚焦资源重点培养的对象。从 个人贡献者到高管，任何层级都有高潜人才。 一家企 业的高潜人才很可能在若干年后，成为企业各领导层 级的战斗主力。在如今的商业环境下，高潜人才也经常 为组织注入新活力，在变革转型中为企业带来推动力。 敏捷的高潜人才培养体系是基于数字化时代易变性、不 确定性、复杂性和模糊性[1] ，立足企业战略，强调建模 快速、测评便捷、盘点高效、体系轻盈，具有主张简 单、拥抱变化、持续迭代、以人为本的特性。
二、基于四个维度构建企业敏捷高潜人才培养体系
组织中选拔和发展高潜人才，是优先级的人才培 养活动，培养计划应成体系地进行推进[2] 。敏捷高潜人才培养体系是基于企业的战略，以链接业务为导向， 以数字化为手段构建的建模、测评、盘点、培育一体 化培养体系。
(一)敏捷能力模型
面对现在和未来的业务发展，企业必须厘清需要 什么样的人才，并根据业务的变化及时做出调整。制 定清晰高潜人才标准即能力模型，不仅能为后续能力 测评提供评估标准，也能为后续制定个人发展计划梳 理方向。
由于每家企业所处的行业、发展阶段和人才管理 成熟度不同，对高潜人才的定义、阐释和模型也不 同。但在建模维度上可以共性考虑以下几个方面。 一 是从企业战略出发分析对高潜人才的需求。通过解读 企业战略发展规划纲要和高管的近期重要讲话，并结 合企业文化对人才提出的行为要求，确定企业对人才 期待。二是以未来为导向，不过度依赖过去的成功经 验。大多企业在建模时，仅仅关注和强调过去的成功 经验及绩效。其实更应关注响应企业未来的战略及举 措需要具备什么样的能力，以未来为导向。三是舍弃 过分细分的岗位层级。过分细分的岗位层级不仅非常 耗时耗力，并且太多类别模型也不易管理。现今工作 越来越去边界化，企业很难像以前一样逐个针对岗位 进行建模。敏捷高潜人才能力模型的搭建应是涵盖同 性质的岗位、层级或角色。当工作边界越来越模糊， 工作范围变化越来越快速，能力模型也可以随之快速 迭代。四是关注可落地的关键行为，摒弃过多文字修 饰。 一个清晰易理解的能力模型需要明确具备展现关 键行为、关键任务、核心支撑的能力，这样即容易看 懂又方便体现在日常的行为实操上。
为实现高潜人才能力模型的准确性和实用性，必 须在源头获取可靠的数据。方法选择上可采用多种方 式的组合，如通过高管访谈链接战略，紧贴企业文 化，明确重要业务抓手;通过关键岗位焦点小组了解 岗位实际业务挑战、不同岗位能力的区隔;通过各层 级人员问卷调查完善数据，再以线下工作坊的形式开 展敏捷工作分析、胜任力画像，并同步实施对标分析。从不同维度的信息互补与验证保证建模的科学性 与严谨性。
(二)精准测评方法
人才测评是人才甄选的关键技术手段，测评对象 和目的不同，测评方式和工具选择具有较大的差异 性。原则上岗位在企业战略达成过程中越重要，测评 结果越强调信度和效度，同时也注重测评方式和投入 的经济性。借助测评手段，不仅是在筛选人员，也 是在帮助高潜人才了解个人优劣势、领导有效性水平 和自我主要发展需求，也为拟定人才梯队建设及培养 发展计划提供参考。如CCL(美国创新领导力中心) 的研究指出，测评信息指出了一个人现有的能力和绩 效与所需要达到的水平或理想状态之间的差距，好的 测评数据也帮助人们理清哪些是他们需要学习、改善 或改变的方面。有了测评数据，不仅能激励人缩小差 距，也能提供如何缩小差距的线索。
在能力模型确定后，以此为依据，选择差异化的 测评工具进行评价，并确定高潜人员培养名单。在测 评工具的选择方面有基于胜任力标准的线上测评，也 有线下情景模拟评鉴。常用的测评工具有SHL职业性 格问卷(OPQ32r)、360度测评、SITP潜能测评、 情境化沙盘模拟等。测评工具选择要从企业实际出 发，便捷、高效的数字化测评系统成为现今越来越 多企业的优先选择。
(三)面向未来的人才盘点
人才盘点是人才评估阶段的最后一个环节，也是 最重要的环节。数字化技术促进了组织的人才盘点实 践，使管理者对组织人力资本有全局的理解。通过人 才盘点面谈或借助各类数字化测评系统进行人才盘点 后，形成人才九宫格分布。九宫格是一种便利的人才 盘点工具，能够帮助我们快速、可视化地讨论高潜人 才的情况。但是，如果仅以简单化的方式理解和使用 九宫格，主观地对九宫格数据进行操纵，可能会掺入 大量的主观因素。为充分保证盘点结果的可靠性，可 通过组织人才盘点校准会议，解读团体趋势分析报 告，输出被盘点成员个人报告、团队能力分析趋势报 告，对九宫格人才分布再次进行调整，最终讨论确定 高潜人才入池名单。
面对海量的盘点数据，人才盘点的成功关键在于 从组织全局视角挖掘数据价值。从组织战略出发，运 用评估指标进行人才分流，明确不同类型的人才，解析人才优势和短板，并将分析引申至日常可见的业务 现象。通过对个人及团体双趋势的解读、挖掘、反 馈，也为下一阶段的人才发展规划提供数据支撑。
(四)数字化人才培育
高质量的培养离不开高品质的规划与设计，系统 性的培养方案与策略是提质增效的加速器。打造敏捷 且高质量的高潜发展项目，应以“721”人才发展模型 为核心，采用混合学习为助力，提升高潜人才发展项 目的效果和效率。具体是从人才数据分析结果、业务 发展要求、关键业务活动出发，设计并运用线上线下 结合的数字化学习手段，利用线上学习快速普及工具 与方法，利用线下研讨反馈强化巩固，再通过行动学 习为最终应用，最终输出高潜人才培养全景图。
1.高潜人才辅导模型
“721”人才发展模型：10%的正式学习、20%的 人际学习、70%的实践中学习。聚焦核心：以关键能 力培养为核心。三条主线：业务发展线、人才发展线 和组织经验沉淀线。四种机制：过程监控机制、IDP追 踪机制、激励机制及资源保障机制。
混合制形式：课堂讲授、在线自学、案例研讨、 分享交流、在岗实践、轮岗/挂职多种形式有效结合。 高潜人才辅导模型如图1所示。
2.IDP追踪
在高潜项目启动初期，为贯彻“721”人才发展 模型和学员培养效果的及时有效反馈，企业通过建立 辅导员和导师机制，为每位培养对象配置辅导员及 导师。学员的个人发展计划(Individual Development Plan/Program，IDP)由培养对象、辅导员及导师共同 制定，培养对象与辅导员定期正式沟通IDP实施进度，辅导员和导师定期对培养对象的阶段成长和进步进 行考核验收和反馈指导。为突出70%的实践中学习输 出，IDP中须包含以下内容： 一是成长路径规划(部门 内轮岗)：结合培养对象过往岗位经历，规划未来的 成长路径，保证未来其经历过的部门内至少含有关键 岗位，且关键岗位经历不少于半年。二是中学(解决 实际问题)：辅导员和导师定期安排任务或课题给培 养对象并跟进执行过程，跟进项目成员的月度工作计 划，给予指导和反馈。
3.培训评估
高潜人才培养要践行以终为始、结果导向原则， 在培养各阶段嵌入柯氏评估的方法与技术，兼顾一级 到四级的评估，清晰地梳理过程监控及追踪的关键行 为与各项指标。分别开发针对四个层级的全套评估工 具，确保培养项目效果质量管理有方法、有抓手。
三、高潜人才项目实施的保障措施
高潜人才培养是高投入、高回报，同时也有高风 险的一项高难度工作。高潜人才培养项目风险主要体 现在项目推进风险、人才品质风险、人才去留风险和 操作偏离风险[2] 。因此，在高潜人才项目的实施过程 中，必须做好相关实施保障。
(一)高层参与，建立同盟
高潜人才培养体系的搭建并非朝夕之功，从能力 模型的构建和统一、科学的测评和考察、准确的盘点和 分析、人才培育和留任，时间周期长、涉及面广、协调 部门多，在此过程中，高管的参与是人才管理项目持续 的动能。高层的支持能够引发业务领导者带动团队倾情 投入和参与，做好高潜人才队伍系统化的发展。
(二)敏捷发展，训战结合
过去“先育后用”的发展路径已无法符合当下商 业环境与组织快速发展的节奏，“用人育人同步走” 更符合新时代企业对人才的急切需求，即从实战需要 出发，在突破挑战性任务的同时锻炼其能力。这种以 用为始、训战结合的方式，成为打造敏捷人才供应 链，快速为业务发展输送人才的有效方式，也将是未来较为理想的培养形态。
(三)激励留才，共同发展
当前，人才市场的竞争早已如火如荼。当企业花 费大量的资源用于高潜人才的选拔和培养后，更关键 是匹配相应的薪酬与激励政策留住高潜人才。因此， 企业除了关注外部人才环境的变化，更应专注于组织 内部的留人举措。首先，组织需塑造赋能导向的企业 文化，提升组织留住人才的能力。其次，领导者应支持 团队成员的发展，为团队成员创造获得关注的机会，与 团队成员分享荣誉，开诚布公地分享自身经验。
(四)与时俱进，避免“麦当劳化”趋势
数字化技术可能带来人力资源管理中的“麦当劳 化”趋势。在麦当劳化的组织中，管理者高度重视定 量数据，将数据视为最客观可靠的事实，他们会倾向 于放弃对工作场所员工行为直接、细致的观察和解 读，并在提升管理效率的同时移除组织内部的一切神 秘性和模糊性，引发组织祛魅和组织同质化的趋势[3] 。 在人才培养过程中，要注意所有的工具都是辅助的 手段，切忌根据数据结果一刀切，而要借助正确的策 略与合适的工具，客观地识别领导潜力，并获得数据 洞察，以指导高潜人才发展目标的实现。同时也要注 意，随着行业与环境的变化，支持高潜人才取得高绩 效的潜质因子也会发生动态变化，相应的模型也需进 行调整。高潜人才的培养体系看似简易，实则需要用 心操盘，才能真正找到同企业共同发展的中坚力量， 实现企业自身造血能力的提升。
参考文献
[1] 罗庆.VUCA时代中国人力资源管理的新思考[J].现代商 贸工业，2021.42(28)：58-60.
[2] 孔平生.“高潜人才”识别标准及培养路径[J].中国电业， 2019(6)：84-85.
[3] 谢小云，左玉涵，胡琼晶.数字化时代的人力资源管理： 基于人与技术交互的视角[J].管理世界，2021.37(1)：200-216.13.
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