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摘 要：集团公司的发展与壮大是市场经济发展的必然趋 势。当前，越来越多的企业以集团公司这种形式进行经营 和管理，呈现出集团化的走势，以创造更高的经济效益， 推动自身高质量发展。但是，在集团公司快速发展的同 时，也应看到其经营多元化、结构复杂化背后存在的问 题，即资金管理问题，因此，对资金进行治理已经成为集 团公司重要的工作内容。本文从资金管理的基本理论出 发，结合集团公司资金管理中的常见问题， 提出了相应的 优化策略，旨在帮助集团公司提升内部管理水平， 助力集 团公司更好地实现战略目标。
对集团公司的资金管理问题进行剖析，能够发现 其资金管理的短板问题，找准其中病灶，并从优化内 部管理体系着手，结合企业战略发展规划，挖掘其资 金运动价值，以此为重心将资金作用和价值辐射到企 业的各层级、各环节，提升集团公司的管控效率，并 帮助企业健全资金管理机制，持续优化资金配置，充 分发挥资金的效用。
一、资金管理概述
资金管理是对企业日常生产经营活动中产生的资 金流动进行管控，其主要任务包括：审查其投资决策 和计划的科学性;监督资金使用情况;考察资金利用 效率;组织资金供应，保证企业活动连贯进行;根据 实际资金情况提出合理的资金建议和措施，提升企业 的生产、技术以及经营等水平。当前，企业的资金管 理重点内容主要包括资金收支控制、余量管理、银行 存款管理、检查制度等[1] 。企业进行资金管理的原则可 以总结如下： 一是要明确不同类型资金的管理界限与 区别，如固定资金、流动资金等， 一般情况下不得滥用 资金;二是要明确资金管理制度、计划，对各项资金的 管理和使用，都必须满足国家法律法规要求和企业管理 制度要求;三是要实现集中和分级管理结合，强调资金 管理的责任制形成，使各单位、部门都树立节约意识， 形成与自身岗位职责深度结合的资金管理态度，以便于 后续资金任务的下发与执行;四是要实现专人和全员管理的结合，即财务部门和其他资金相关部门需要相互协 作，以此发挥资金最大化的应用价值。
企业实施资金管理的重要性可以总结为：第一， 提高企业资金统筹规划能力。尤其是集团公司，其下 属分支机构多、业务内容广泛、工作流程复杂，资金 分布集中度低，降低了资金的利用效率，因此，构建 集团整体的资金管理体系，能够将集团公司中分散的 资金集中起来，保证资金应用合理，企业高效运转。 第二，提高企业决策的制定能力与执行能力。资金是 连接企业横向、纵向的基本链条，通过对资金管理权 限的划分与配合，对子公司的管控起到一定的牵制作 用，弱化子公司的自主管理，明确集团与子公司的关 系，将子公司的资金情况、经营情况等反馈给集团公 司，以便于企业管理者做出科学决策，实现企业的良 好发展。第三，有效降低集团公司的财务风险。集团 公司下的各子公司财务风险、业务风险等会不同程度 地聚集到集团公司中，有效的资金筹划和管控能够帮 助集团公司随时了解下属公司风险情况，从而采取相 应的措施进行预防、筹划，尽可能降低风险发生的概 率，避免遭受更大的经济损失。
二、当前集团公司资金管理中存在的问题
(一)资金风险管理缺失
从集团公司的资金管理情况来看，部分企业资金 风险管理能力明显存在不足。 一方面，集团公司对资 金的事前、事中以及事后管控工作做得不到位。随着 企业经营的全过程管理的推进，由于人员、时间等限 制，其大多通过设置关键资金管理节点、定期检查资 金情况等方面对资金风险进行监管，无法展开全过程 的跟踪管控。部分集团公司事先没有做好充分的信息 审查工作，财务部门、业务部门以及法律部门没有进 行充分沟通交流，或者存在信息不对称情况，为企业 后续活动运作中的资金工作等增加了潜在隐患。在事 中管理中，集团公司跨区经营、多元经营明显，且各 子公司分布较为分散，要想对子公司经济活动进行全 过程的监管难度较大，且在子公司的经济活动上，也 会受到源自区域内的各种不可抗力影响，资金计划可能需要进行调整，但由于集团公司与子公司之间经营 内容和地域分布的差异，资金分配及时性难以实现， 这也增加了资金风险发生的可能。在事后管理过程 中，由于事前事中对资金风险的响应机制不完善，集 团与子公司之间的沟通渠道缺失，对资金风险的总结 工作不到位，也就无法形成对下次资金风险管控的经 验[2] 。另一方面，集团公司资金管理的现代化手段不到 位。在信息技术和互联网飞速发展的背景下，人们的 生活方式、工作方式都发生了巨大改变，人类从工业 社会进入信息社会，但集团公司由于业务不一、涉及 范围广泛，很多线下的资金运动很难在短时间内过渡 到线上，导致资金管理效率低下。
(二)资金管理考核指标缺失
资金管理考核是资金管理与企业战略间连接的桥 梁，对下审查资金管理有效与否，对上审查企业战略 达成与否，对中间的工作人员起着激励、约束作用。 从集团公司现有的资金管理考核情况来看，其存在的 问题主要集中在资金管理考核指标的设置上。从财务 角度来看，集团公司的经营考核与财务考核并未实 现有效衔接，缺乏从财务内容出发的经营考核，导 致经营计划在整体运行中的重视程度远不达资金方面 内容，可能导致经营计划目标与财务目标背离。从预 算角度来看，集团公司的经营内容与预算内容缺少衔 接，在预算管理制定中，缺乏对资金预算的财务考核 指标约束，导致在设计预算方案时，随意性明显，经 营资金的预算范围广泛，对资金筹措和调度人员带来 了较大的难度，甚至有可能会影响企业生产经营活动 的正常开展。从指标的具体设计上来看，财务指标更 侧重于整体的利润增长，对资金的安全性、效益性以 及流动性等考虑欠佳，这导致下属公司形成错误的发 展理念，过分追求发展规模，为了完成考核指标，存 在为了眼前利益忽略长远利益的行为，虽然业务规模 迅速扩张，但业务质量和盈利能力都较差，空有规 模，但未能获得良好的效益。
(三)集团公司资金管理问题的成因分析
从上述描述的资金公司资金管理问题表现来看， 引起这些问题的原因包括如下几种：第一，重视程度 不够。 一直以来，集团公司高层更重视业务方面内 容，前端经营工作的开展重于后端管理工作，直接导 致其无法充分认识到资金管理的重要性和地位，在确 定企业经营方向和发展蓝图时，没有认识到其与管理内容的连接。第二，新形势下，资金使用监督还需 要进一步明确。集团公司的资金管理除了上级的统筹 规划和人员自我管理意识外，还需要一定的监督力量 约束其行为，审查其是否满足企业经营运作等要求。 从目前来看，针对集团公司的资金管理虽然形成了系 列监督体制和管理制度，但制度的约束力和执行力明 显缺失，并没有将制度上的条件束缚实现在实际活动 中[3] 。第三，对新的资金形式管理考虑欠佳。在现代 化管理理念的影响下，集团公司资金往来形式愈发丰 富，资金来源渠道也不断扩宽，但集团公司内部的资 金管理手段较为固定，对新型资金形式处理尚不熟 练。例如，政府拨付的专项款项、ABS、供应链金融 等，集团公司还未针对这些资金形式形成鲜明的管理 制度，导致在实务处理上技术不成熟、业务不熟练， 侧面提高了资金管理的风险。
三、集团公司加强资金管理的优化策略
(一)加强集团公司对资金风险的防范
针对集团公司资金风险管理不到位、风险分散性 明显以及响应机制不健全的问题，集团公司可以从如 下方面进行优化改进：首先，引入内部控制管理理 念，将资金风险内容与之结合。 一方面，健全资金 风险管理架构。通过优化集团公司的治理层级，形 成针对资金管理的决策层(资金规划)、执行层(资 金预算、执行、监督、分析等)、应用层(资金在具 体业务流程上的应用实施)，形成全过程监控的信息 集中、资金集中以及管理集中的资金管理结构。另一 方面，建立健全资金风险管理体系。在集团公司内形 成与各不同层级契合的资金约束机制，形成集资金审 计、资金风险管理等在内的资金管控体系，着重关注 风险与收益、资产与负债内容，有效遏制重大资金风 险的发生。其次，加强对资金风险管理人才的培养。 集团公司的资金风险管理内容不断拓展，其风险的隐 秘性和传染性也逐渐增强，要想从根本上对资金风险 内容进行管控，就必须保证优质人才的培育和应用， 财务人员是资金风险管理的主要推动者，所以，集团 公司可以这部分人员为主，进行核心孵化，再逐步向 周围辐射，进而形成全员性的资金风险管理氛围。最 后，利用追责追薪机制落实资金风险管理具体操作内 容。集团公司各层级必须形成针对资金管理人员的责 任、薪酬机制，对其述职期间的经营业绩、管理能力 以及职业履行情况等进行评判，对表现优者进行嘉奖，对表现差者予以追责追薪的惩罚，加以警醒，以 保证资金风险管控各项内容能够真正地落实。
(二)构建现代资金管理系统，提升资金管理科 技含量
与信息系统的连接已经成为现代企业持续发展的 必然路径，对于资金管理而言同样如此，因此，集团 公司必须注重现代化资金管理系统的构建与应用，持 续提升企业的资金管理科技含量。首先，构建自动化 处理的资金业务处理平台，对集团公司的资金账户进 行管理，将线下工作分步进行迁移，实现资金收入自 动化管理、支付限额管理、预警监管资金额度、自动 化计算利息等业务处置，提高工作效率，同时也减轻 人为账务处理的疏漏。其次，做好集团资金分析工作。 集团公司应用资金管理系统数据为基础， 一键形成预算 资金与实际资金间的对比图，以此分析数据间的差异， 发现其中形成差异的原因，改进预算编制方式，这既能 提高集团公司的资金管控能力，也有助于避免资金使用 的随意性，从根源上保证资金的安全性[4]。
(三)建立健全考核体系，增加资金管理考核比重
集团公司的资金管理质量提升必须通过健全的考 核体系，以此将集团公司的战略规划更好地下发下 去，保证集团战略的如实落实、执行。第一，集团公 司必须进一步细化指标内容，提高指标的指导性，将 其作为贯穿于业务之间、部门之间的基本依据，强调 考核目标的重要性，因此，引导企业经济效益和发展 质量的双重提升。在资金管理具体指标的设计上，其 必须考虑到企业战略规划、管理内容、部门协同要素 等内容要求，着重强调企业资金效益、资金运营以及 资金目标指标，实现资金管理与战略管理和运营管理 间的闭环。第二，以资金预算目标为资金考核目标的 确定基础，发挥各公司、各部门的协同，共同实现价 值创造，在一定程度上对资金的收支起到约束作用， 对单纯的业绩考核内容进行扩展，增加效益考核指 标，适当降低经营规模指标所占权重，形成集资金管 理指标、发展能力指标以及资金风险管理指标为一体 的指标体系，逐步转换企业全员的关注重心，最终形 成以资金管理效率为核心的企业考核内容。
四、集团公司加强资金管理的重要作用
通过集团公司对资金集中管理的应用，以及考核 体系等的改进，发现相较之前的分散性资金管理，集 团公司的资金管理成效显著，具体表现在如下几个方面：第一，提高了集团公司对下属子公司的管控能 力，尤其是财务资金等方面的管控，资金集中管控模 式明显提升了资金运用效率，缩短了资金运转流程， 在一定程度上降低了资金的使用成本，强化了集团公 司的综合实力，强调了下属子公司的向心力。第二， 发挥了集团公司的资金规模优势，增加了集团公司的 融资能力和对外谈判的底气。 一般情况下，银行等金 融机构通过审查企业资信情况和其他发展情况来确定 其信贷额度，所以，集中化的资金管控直接增加了企 业的综合实力，其更有利于获得银行等金融机构的信 贷支持[5] 。第三，实现集团公司对现金流的有效筹划把 控。资金集中管控下子公司资金情况需要时刻上报， 集团公司能够掌握子公司的动态资金数据，利用内部 监督审核，极大地提高了内部借款等的规范性，保证 了资金运营的程序性和规范性，也进一步提高了企业 的风险预警能力。第四，闲置资金得到高效利用。资 金集中管控将所有的资源集中在一起，强调了资金的 优化配置，同时也侧面激发了子公司的资金管理能 力，使之充分地认识到资金管理的重要性。
五、结语
无论任何规模的企业，资金管理始终是其重要的 管理内容，尤其是集团公司这种大规模的资本结合 体，其资金管理的失效，会直接影响企业整个供应链 和价值链的运营。因此，加强集团公司资金管理，不 仅是提升内部管理质量、保证持续健康运转的重要步 骤，更是其进行市场竞争、提升核心竞争力的关键手 段。本文首先对集团公司资金管理存在的问题进行了 阐述，然后分析了问题的成因，最后根据问题提出了 优化资金管理的相关建议，以供相关人员参考借鉴。
参考文献
[1] 江淑芳.集团公司资金集中管理模式的应用探讨[J].纳税， 2021.15(33)：144-146.
[2] 林真.集团公司资金集中管理问题研究[J].企业改革与管 理，2021(20)：178-179.
[3] 臧晓娜.集团公司资金管理存在的问题及对策[J].中国外 资，2019(14)：84-85.
[4] 徐锦玉.集团公司资金管理问题探析[J].中国乡镇企业会 计，2020(6)：72-73.
[5] 丁斌全.集团公司资金管理存在的问题及对策分析[J].财 会学习，2020(7)：165-166.
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