SCI论文（www.lunwensci.com）
摘 要：随着现代企业制度的发展传统财务管理的短板日 益显现，难以满足现代企业的管理需求，甚至影响制造业 企业的发展。为解决这一问题，制造业企业应通过业财融 合，有效缓解传统财务管理带来的各环节之间的矛盾，并 在此基础上加快推进精细化财务管理。本文阐述了企业业 财融合的基本内容与现实意义，重点分析了制造业企业基 于业财融合推动财务精细化管理过程中存在的主要问题， 并据此提出了基于业财融合的制造业企业财务精细化管理 优化策略，以供参考借鉴。
当前，传统财务管理模式已经难以与现代制造业 企业的高质量发展要求相匹配。因此，制造业企业应 当勇于创新、敢于变革，积极推进实施业财融合，通 过销售、采购、生产、物流和财务等环节的数据实时 共享，实现财务与业务工作的协同，以及财务管理工 作与业务管理工作的高度统一。这种新型的财务管理 模式，能够有效纾解传统财务管理模式中各环节之间 的矛盾，有效提升企业的管理效率，从而提高企业的 综合竞争力。
一、业财融合概述
(一)业财融合的概念
企业的业务工作与财务管理的融合即简称为业财 融合，通过实时数据信息的共享、部门间的深度沟通 交流及业务工作与财务工作的协同，从而使财务管理 与业务工作实现目标的统一、流程的协调，进而推动 企业工作的良性循环和发展。这种融合是双向的，一 方面，可以科学地利用财务的管理手段引导业务规范 化发展;另一方面，可以根据业务的实际需求，及时 调整财务管理的方式方法。
(二)业财融合的内容
业财融合的主要内容是以企业价值为导向，旨在 打破传统的会计核算、记账、数据分析的方式，结合企 业的业务部门需求，将业务相关信息和财务信息进行深入、详细的分析。在此基础上实现信息的融合与共享， 以便提高财务的精细化管理水平，提供及时、准确、有 质量、与供应链业务高契合度的财务信息，更好地为企 业经营活动的开展提供有效、精细化的服务。
(三)业财融合对制造业企业财务精细化管理的 重要意义
1.有助于推动企业实现转型升级。当前，制造业 企业面临着升级转型的需求。而实施业财融合能很好 地把以往孤立的财务工作、业务工作衔接起来，经过 部门间的深度沟通和信息共享，将业财融合的思想融 进企业的各个工作环节中去。通过部门间工作思想的 高度契合，减少部门间的沟通成本，为企业提供具有 全局思维的信息，进一步推动企业实现降本增效的目 标。通过财务精细化管理，企业在对自身进行精准认 知的同时，进一步把握住市场先机，为企业带来新的 利润增长点，进而助力企业的转型升级。对于计划上 市的制造型企业，通过实施业财融合，打通企业管理 的各个环节，减少企业的内控风险，可以有效降低上 市的难度，提高IPO审核成功率。
2.有助于更好地落实财务精细化管理。在当前重 视服务至上、质量优先的市场环境中，对制造型企业 提出了更高的挑战和要求。财务管理作为企业必不可 少的重要一环，必须实施及时转型与升级，在传统的 财务记账、报税、出具财务报表等基础上，对包括 供应链在内的销售订单、生产计划和采购订单进行 预测，同时对产能细化分析、存货分析、产品交货及 时率，以及不同客户不同产品的成本收益率等进行分 析，促进业务信息与财务会计信息相融合，确保财务 数据能在业务发展的每一个阶段，都能及时反映业务 的实时动态，使业务和财务数据实现全流程信息的可 追溯性，更好地助推企业实现财务精细化管理的落地 及推广。
3.有助于提升内控效率和风险防范水平。传统的 财务人员为企业提供的会计信息一般是事后总结评价 类型，如出具的财务报表，对呆滞存货进行资产减 值、对应收账款进行计提坏账等，此类财务管理模式 对企业提供的信息支撑非常有限。而业财融合的精细化财务管理模式，不仅仅局限于事后评价，更关注事 前预测、事中监督，实现了“预测—控制—监督—总 结评价”全流程的管控，可以为企业提供更多有价值 的信息支撑，提升企业内部运营质效，降低企业的经营 风险。业财融合要求财务人员不仅需要有专业的财务知 识，更需要深入一线，通过跟进业务的全流程，深入了 解实际业务，弄清楚企业各个环节的风险点，以及企业 内控中存在的不足，这样才能有的放矢地采取契合实际 的方法和措施，帮助提升企业的内控效率、规避企业的 经营风险，进而保证企业的稳健发展。
二、制造业企业基于业财融合推动财务精细化管 理过程中存在的主要问题
(一)精细化管理意识有待强化
传统的财务管理模式已经固化多年，虽然企业的 管理层和财务人员开始逐步认识到传统财务管理在实 际工作运用中的不足，但是，对如何进行业财融合及 财务精细化管理方面，还停留在概念阶段，缺乏系统 的认知。对于如何把这些理论知识结合企业实际情况 运用到业务工作中，为企业发展提供助力，缺乏明确 的方案，这也导致制造业企业在实际工作中，往往还 是以传统的管理模式为主，财务管理仍然局限于事后 评价。即便有一些企业开始向财务融合精细化管理转 变，也因缺乏相应的系统性措施，而并未形成自上而 下和全面有效的管理，导致管理成效提升不明显。
(二)组织架构和制度体系不健全
部分企业的组织架构和制度体系，还是根据各个 部门的职能来划分，各部门管理者在考虑问题时，往 往比较重视本部门业绩指标，而很少能从企业全局的 角度思考问题，导致各部门各自为政，部门间缺乏有 效和深度的交流，各个部门之间也就很难达成一致的 目标，这一点在财务部门和业务部门之间尤为明显。 固化的制度体系也降低了信息传递的时效性，让实现 信息的实时共享变成空谈，导致不能及时制定有效的 应对策略，不利于业财融合的工作推进及财务的精细 化管理。
(三)财务管理信息化水平不高
制造业企业要想实施业财融合推动财务精细化管 理，先进、统一的信息化管理平台是必不可少的，而 目前部分制造业企业的信息系统只有财务模块的ERP 或OA，即使有关于供应链的，也属于标准模块。由于 每个企业都有自己各自的特点和定制化的需求，这种 标准模块与企业的业务契合度不高，并且每个系统都 有自己独立的运算逻辑，系统与系统之间的兼容性较 弱，不能很好地在企业的销售、生产、质量、采购、物流和财务等各个环节实现无缝对接，导致不能有效 地借助信息化平台实现企业的物流、信息流、资金流 等顺畅流转，更难以准确、及时、全面地通过信息平 台直接抓取需要的实时信息数据。更有甚者，一些小 型制造业企业还停留在财务手工核算的阶段，距业财 融合的实现及财务的精细化管理还有很长一段距离。
(四)财务管理人才队伍建设不到位
长期以来，人们普遍认为财务是一种独立的、专 业技术较强的工作，财务人员必须具备较强的专业技 能，财务工作与实际业务的联动性较弱。但是，在实 施业财融合推动财务精细化管理时，财务人员不仅要 具有丰富的财务专业知识，还需要有很强的沟通能 力、敏锐的观察力、数据分析能力和对供应链业务的 渗透熟悉，在当前大部分企业中，具备这种综合能力 的人才仍比较稀缺，即便少数企业开始有意识地设置 业财融合的岗位，有目的地培养这种综合型人才，但 实际工作大多还是以财务为主，难以真正发挥人才的 作用。所以，财务管理的人才队伍建设的不到位，缺 乏具备综合素养全面发展的复合型财务人才，成为阻 碍财务精细化管理实施的一大因素。
(五)财务管理方法与手段落后
部分制造业企业财务管理的着重点仍然以财务核 算为主，设置的部门岗位还是传统意义上的出纳岗、 往来核算岗、成本核算岗等，这种岗位配置是专门的 财务核算岗，与业务的衔接度不强，难以很好地预防 控制企业的风险，即便后续进行少量的财务分析，也 是以事后总结评价和笼统的财务方向分析为主，如应 收账款的坏账计提等，与精细化的财务管理需求不完 全匹配。传统的财务管理方法与手段革新不及时，加 之对业财融合的认知有限，未建立系统的财务业务分 析体系，导致业务与财务之间的衔接不通畅，推进财 务管理向精细化转变将变得十分艰难。
三、基于业财融合的制造业企业财务精细化管理 优化策略
(一)树立现代企业财务管理意识
面对制造业企业实施业财融合推动财务精细化管 理过程中存在的问题，企业管理层需要打破传统的财 务管理概念，坚持以业财融合为导向，对传统的财务 思维模式进行创新，在制定企业精细化管理方针及策 略时，融入先进的企业管理理念，不断地强化精细化 管理意识，灌输求真务实和“勿以精细而不为”的 思想，使业财融合的理念渗透到整个财务管理体制当 中，促进企业员工从意识上转变，并引导大家从点滴 做起，在细微处着眼，脚踏实地，这是企业实施业财融合推动制造业企业财务精细化管理的基础。另外， 在日常工作实践中，财务人员应注意财务精细化管理 模式与传统管理模式的区别，持续改进不足、完善财 务管理机制，推动业财融合的精细化财务管理模式落 地落实。
(二)建立健全组织架构与制度体系
任何管理体系的革新，从萌发理念到付诸实践， 建立健全管理体系和配套制度是必备的条件，制造业 企业想要通过实施业财融合来推动制造业企业财务精 细化管理也不例外。具体可结合实际业务需求，改变 现有的以部门为主的企业框架体系制度，堵塞管理制 度中的漏洞，把部门间工作联动的可操作性、可细化 性、可融合性等作为考虑的重点体融入企业管理制度 当中。在聚焦企业整体利益最大化的基础上，深度挖 掘部门间价值取向与目标追求的共同点，最大限度地 寻求管理趋同，同时要关注各部门专业管理的个性需 求，结合业务实际，灵活制定管理制度，切实减少管 理壁垒、提升管理效率。另外，通过信息管理体系的 搭建，提升信息的有效传递，在同一信息平台上，加 快各部门间的沟通与协调，进一步细化及明确各个方 向的动态。最后，在财务内部可进一步优化财务管理 体系，把“预算—监督—控制—总结评价”的一体化 流程体现到财务管理体系中，设置科学、合理、可量 化的分析，促进业务与财务的深度融合。只有把健全 的管理体系贯穿于企业的各项业务与财务工作中，才 能为企业实施业财融合、推动制造业企业财务精细化 管理提供良好的环境。
(三)加快构建专业化的人才队伍
现代企业的核心竞争内容之一就是知识竞争，而 知识来源于人才，所以，企业要想实施业财融合，应 该优化企业的人才结构，培养具有综合素养的全面人 才，建设专业化的人才队伍。一是从外部引进具备财 务与业务专业技能，同时又懂管理的人才，具体可通 过公司招聘、猎头公司推荐等途径来挖掘。二是在企 业内部物色具备这种能力的潜力员工，通过在不同的 岗位上锻炼，进行有针对性的培养。三是在企业内部 多开展跨部门的业务交流与培训，企业也可以聘请外 面的专业人士对员工进行定期培训，使相关人员充分 理解业务融合的内涵，在此基础上进行精细化财务管 理工作。
(四)积极引进先进的财务管理方法与手段
制造业企业必须紧跟时代发展趋势，进行充分的 市场调研，明确财务管理思路，并针对自身在财务管理方法与手段上的缺陷与不足，主动实施业财融合， 推进财务的精细化管理。一方面，要立足于为企业创 造价值的战略目标，加快整合业务管理与财务管理的 需求，打造业财高度融合的财务管理链条;另一方 面，要积极引进先进的信息化管理平台，对现有财 务信息系统进行优化，整合财务与供应链各环节的信 息及资源，进一步加强业务与财务的信息共享，改善 和优化信息传递流程，提高信息传递时效性，实现物 流、信息流、资金流等在统一系统平台上的归集，并 据此实施数据的多维度同步分析，提高数据分析的效 率与指导价值，从而快速、有效地掌握整个企业的运 营状态，以实现财务精细化管理的目的。
(五)加强基于业财融合的绩效考核管理
制造业企业要实施业财融合，进行财务的精细化 管理，同样需要建立高效的绩效考核机制，通过对实 施效果的评价、考核，推进财务精细化管理的不断完 善。改变以往的定性考核评价体系，通过明确各岗位 职责、合理设置关键考核指标，逐步建立定量考核评 价体系。另外，在业财融合的工作推进初期，为了提高 员工的积极性，激发员工工作的热情和创造性，确保工 作进展顺利，在定量考核评价体系的基础上，还应制定 专项的激励条款，对在业财融合关键节点发挥重要作用 的员工，及时兑现适当的奖励，在严肃的考核机制外， 增加一些轻松的变量，营造良好的工作氛围，从而达到 企业的管理预期，实现企业的战略目标。
四、结语
综上所述，为了实现高质量发展目标，企业应与 时俱进、持续升级，在实施业财融合的基础上加快推 进企业的精细化管理，进而提升企业自身的内控效率 与风险管控水平。随着业财融合具体实施措施的陆续 落地，企业的精细化财务管理水平可以得到进一步提 升，从而助力企业不断增强市场竞争力，创造更高的 价值。
参考文献
[1] 张新举.业财融合模式下集团企业财务精细化管理的策略探讨[J].企业改革与管理，2021(18)：161-162.
[2] 鲍春.铁路企业实施业财融合推进精细化财务管理的措施分析[J].财经界，2019(36)：206.
[3] 林加德.业财融合在企业全面预算管理中的应用研究[J].中国总会计师，2022(1)：49-51.
[4] 王慧.业财融合推进企业精细化管理的措施研究[J].全国流通经济，2020(34)：55-57.
关注SCI论文创作发表，寻求SCI论文修改润色、SCI论文代发表等服务支撑，请锁定SCI论文网！
文章出自SCI论文网转载请注明出处：https://www.lunwensci.com/guanlilunwen/66228.html
