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2016年3月， 首钢集团有限公司成立人才开发院。 2017年11月，人才开发院与首钢党校、工学院、技师 学院实行一套机构、四块牌子，一体化管理，保持工 学院、技师学院社会办学职能相对独立。人才开发院 作为集团公司战略支撑部门，按照“服务首钢、面向 高端、能力为本、辐射全员”的原则，职工培训和学 历教育并重，努力为首钢一流人才队伍建设提供强有 力的支撑，成为首钢关键人才能力提升培训基地、新 产业高技能人才培养基地、人才开发的研究与实践中 心、企业党建文化研究和培训中心和职工终身技能培 训资源和指导中心。在服务首钢的同时，充分发挥工 学院、技师学院的社会服务功能，坚持“立足首钢、 面向京西、服务首都”的办学定位，通过中高职学历 教育、技能培训、技能大赛、技术创新和技术服务等 多种方式，为首都建设培养紧缺高素质技能人才，成 为首都紧缺人才培养基地、职业技能公共实训基地和 安全生产培训基地、技能大赛集训基地、职业教育改 革示范中心和技术创新与服务平台。
一、应用行动学习加强中青年领导人才开发的背景
(一)落实全国和北京市干部教育培训规划的要求
重视学习、善于学习，是党的优良传统和政治优 势。不断加强党员领导干部教育培训，是党治国理 政的宝贵经验。2018年11月，中共中央印发《2018- 2022年全国干部教育培训规划》，明确提出干部教育 培训是干部队伍建设的先导性、基础性、战略性工 程，在进行伟大斗争、建设伟大工程、推进伟大事 业、实现伟大梦想中具有不可替代的重要地位和作 用;要培养造就忠诚干净担当的高素质专业化干部队 伍， 不断把新时代中国特色社会主义推向前进;要深化 干部教育培训改革，着力提高培训针对性有效性，高质 量教育培训干部、高水平服务党和国家事业发展;要创 新培训方式方法，探索行动学习等方法。
为贯彻落实全国干部教育培训规划，北京市制定 了《2018—2022年北京市干部教育培训规划》，提出 要突出问题导向、实践导向，精准开展培训，帮助干 部弥补知识空白、经验盲区、能力弱项，提升担当作 为的履职能力;要创新教学方式方法，积极开展行动 学习等方法。全国和北京市干部教育培训规划关于深 化干部教育培训改革、探索行动学习方法等要求，为 加强首钢中青年领导人才开发指明了方向和路径。
(二)满足新时代首钢领导人员梯队建设的战略 需要
进入新时代，首钢深入贯彻新发展理念，确立新 的战略定位，通过打造全新的资本运营平台，实现钢 铁和城市综合服务商两大主导产业并重和协同发展， 努力成为国有企业改革的先行者、高质量发展的排头 兵，打造世界一流的综合性大型企业集团。续写百年 传奇、再创首钢辉煌，既是对全体首钢人的严峻挑 战，更是对首钢领导人员队伍的重大考验。
面对发展机遇、重大责任和困难挑战，首钢领导 人员队伍事业大于能力的状况依然突出，人才问题依 然是最大短板。一方面，领导人员队伍年龄结构不尽 合理，梯队建设差距较大。集团L7及以上职级领导人 员平均年龄达到48岁，各单位领导班子普遍没有形成 30、40、50岁的年龄结构梯队，领导人员队伍新老交 替和梯次配备矛盾仍然较为突出。另一方面，领导人 员队伍专业结构难以满足高质量发展需求。钢铁业经 过搬迁调整、结构转型和一业多地建设的历练，高层 次经营管理人才、专业技术人才有一定储备，但精通 党务和企业运营管理、具备在重要二级企业担任党委 书记、董事长职务条件，熟悉产供销全流程业务、具 备在重要二级企业担任总经理职务条件的高层次管理 人才储备不足。集团“十四五”人力资源规划明确提 出，集团层面要聚焦L4-L5职级岗位人选接替需要，做 好集团公司部门、平台公司、直管单位正副职人选培 养工作，举办中青年领导人员培训班(以下简称“中 青班”)，对加强首钢中青年领导人才开发提出了具 体要求。
(三)满足首钢领导人员培训高质量发展的现实 需要
2016年以来，首钢在总结继承卢沟工校的经验做 法的基础上，借鉴中央党校、北京市委党校等单位的 先进经验，连续举办五期首钢青年干部特训班，形成 具有首钢特色的青年干部培养模式，在L6-L7职级储备 人才培养上积累了丰富经验，但在L4-L5职级储备人才 培养上尚属空白。L4-L5职级储备人才培养与L6-L7及 L8-L9职级具有本质区别，角色定位由组织的执行者 转变为组织的决策者，注重综合能力培养和领导力开 发，无法简单复制青年干部特训班的集中培训模式。 如何精准开发L4-L5职级储备人才，成为加强首钢中青年领导人才开发必须解决的痛点难点问题。
新时代催生新要求，新要求催生新方式。行动学 习(Action Learning)自20世纪70年代产生后，通用 电气公司通过应用行动学习取得了巨大成功，深深震 撼并吸引了企业界。行动学习作为解决组织难题和人 才发展的有效模式迅速崛起，花旗银行、西门子、强 生、波音等世界500强企业纷纷引入行动学习。1998 年，中组部培训中心首次将行动学习引入到中高级领 导干部培训中。在党中央提出建设学习型组织和学习 型社会的政策引导下，行动学习得到迅速推广应用， 华润集团、中粮集团、中国建设银行等一大批企业也 纷纷探索和实践行动学习。行动学习解决了学习与工 作脱节的问题，通过精准定位需求、精准设置内容、 精准设计流程，将企业面对的组织难题转化为行动学 习项目，构建出一套完整的框架和管理体系，逐渐成 为企业转型、战略落地、绩效提升、领导力开发、组 织发展的核心手段和主流模式。2018年，行动学习正 式亮相中央文件。
在吃透首钢L4-L5职级储备人才培养痛点难点的 基础上，通过深入研究行动学习理论，借鉴华润、中 粮等先进企业做法，经过半年多的开发、完善，形 成2020年首钢中青班方案，经集团党委办公会审核通 过，于2020年10月开班。中青班作为集团首期人才开 发项目、首期L4-L5职级储备人才培养项目，从首钢战 略发展的全局和高度出发，跳出传统培训办班的思维 定式，打通“选培用评”人才开发全链条，首次将行 动学习嵌入人才开发项目，首创“集中培训(2个月) +行动学习(14个月)”的分段式培训方式，为首钢高 质量发展培养领军人才。
二、应用行动学习加强中青年领导人才开发的内 涵和主要做法
根据全国和北京市五年干部教育培训规划的要 求，紧密围绕新时期首钢领导人员梯队建设的战略需 要，聚焦L4-L5职级储备人才领导力开发，突出问题 导向、实践导向，首次在首期首钢中青班开展为期14 个月的“全周期四阶段”行动学习，遵循“结构化知 识+质疑+反思+执行”的方针，采取在岗开发与集中 脱产培训相结合、线下与线上相结合的多小组单课题 模式，组建36个行动学习小组，搭建行动学习支撑体 系，借事修人、训战结合，培养政治素质优秀、具备 治企兴企本领、满足首钢未来发展需要的新一代领军 人才。
根据首钢实际和学员实际，勇于创新、大胆实 践，首次开展长周期的储备人才培养，形成具有首钢 特色的行动学习方式。主要做法如下。
(一)集团党委高度重视、系统谋划，做好引航 保障
1.加强顶层设计，科学制定开发方案。集团党委 组织部与人才开发院联合成立行动学习项目组，设计 研究开发方案。按照培训的721法则(即企业员工培训 的70%来源于岗位中的工作实践和总结萃取，20%来源 于团队中他人的互动和指导，10%来源于企业的常规 培训)，遵循科学的心理干预机制和规律，将项目周 期设置为14个月，设立了“全周期四阶段”的流程和 完善的保障体系，确保学员在一定的周期和场域内改 善心智模式、养成行为习惯，从而实现领导力跃迁。 在开发方案框架确立的基础上，项目组分阶段制定和 实施课题立项、项目启动等5份工作安排，保证了项 目的顺利启动和推进实施。在开发过程中，集团领导 组织专题会研究审核方案，并参加行动学习项目启动 大会并讲话，充分肯定和鼓励首期行动学习项目的开 展，对学员、各单位主管领导和项目组提出明确指示 和要求，为项目开发和实施指明了方向、提供了有力 支持。
2.强化组织领导，建立行动学习生态圈。行动学 习项目为期14个月，持续时间长、实施难度大，对项 目组和学员的意志和能力都是巨大的挑战。面对困 难，项目组开发并搭建了“五位一体”生态圈(见图 1)，为行动学习有效推行、落地见效提供组织保障。 生态圈由发起人、召集人、行动学习小组组长或副组 长、行动学习小组组员和内外部专家5种角色组成。其 中，集团领导作为总发起人，27位学员所在单位的主 管领导作为具体行动学习课题的发起人，发挥引航支 持作用;人才开发院作为召集人，负责整个行动学习 项目的开发、实施、总结和改进;中青班学员担任行 动学习小组组长或副组长，是行动学习的主体;学员 的直接下级、同事、直接上级等课题相关人员担任行 动学习小组组员，不仅是解决问题的行动者，也是行 动学习的发展对象;内外部专家由内部教师团队和外 部专家团队组成，分别负责全程指导和定期教练。项 目组作为生态圈建设的责任主体，负责整个生态圈的 建设、组织和协调，构建多方参与、多层次沟通、多 功能融合的运行机制和培训生态，引导利益相关方达 成共识、实现共建共享共赢。
3.确定关键节点，健全督导评价机制。督导评价 机制是确保行动学习目标实现的保障机制，对长周 期、多小组单课题的行动学习项目至关重要，包括3 个方面。(1)组织月度复盘和考核。36个课题组对每 月行动学习计划实施情况进行系统回顾和总结，完成 月度复盘表单、月度会议纪要，做到“一月一复盘、一月一提交”。项目组对学员进行成绩评定和“亮灯 考核”，考核结果向学员、发起人和教师团队公开。 (2)组织月度线上研讨会。项目组择优推荐部分学 员开展典型经验分享交流，侧重心智模式改善和领导 力提升情况。交流成果通过中青班微信公众号分享传 播。(3)组织中期复盘和考核。36个课题组对照行动 学习计划，带领行动学习小组开展中期复盘。全体学 员返校参加3天中期复盘交流。项目组开展中期复盘考 核，指导和督促各课题组按时按质按量推进项目，确 保行动学习目标达成。
(二)吃透先进理论、掌握科学方法，打牢知识 基础
1. 围绕目标，开展结构化知识导入培训。项目组 根据学员的专业、职务、能力等情况，在项目实施前 设计和组织系列集中培训。一是开展经营管理知识培 训，开设数字化转型、商业模式设计与创新、企业经 营决策沙盘模拟等课程，帮助学员开拓思路、提升战 略思维和系统思维，为后续开展行动 学习奠定创新基 础。二是自主开发《行动学习理念与流程》课程，通 过讲授、提问交流等方式，引导学员明确行动学习的 目的、价值、角色和流程，消除将行动学习等同于常 规培训和课题研究的误解，为项目推进实施打好理论 基础。
2.聚焦重点，开设促动技术工作坊。在复杂、不 确定的环境中解决组织难题，仅靠结构化知识是不够 的。促动技术在行动学习中的作用如同“催化剂”， 激发质疑反思、催化创新创造，加快实现行动学习的 预期效果。项目组精选业内资深专家，组织线下促动 技术工作坊、经验萃取工作坊。学员第一次学习新颖 实用的促动技术，在培训现场现学现用、立竿见影， 学习气氛高涨、学习效果显著。通过实操演练和专家 现场辅导，学员们初步掌握了团队共创、聚焦式会 话、复盘、经验萃取等促动技术，为应用促动技术开 展行动学习会议、组织团队学习提供了有力的技术支持，也为学员成为一名合格的兼职促动师奠定基础。
(三)瞄准输入输出、抓实关键环节，推进流程 落地
行动学习流程设计是项目顺利实施、取得预期成 效的关键。项目组根据L4-L5职级储备人才领导力开 发的要求，经过反复修改完善，制定了为期14个月的 “全周期四阶段”行动学习流程，包括课题立项、项 目启动、过程管理和成果总结四个阶段(见图2)。 项目组瞄准行动学习的输入输出，以终为始，通过一 套看得见、摸得着、能落地的流程，整合内外各种资 源，抓好各个关键环节，确保项目顺利完成。
1 .课题立项阶段。该阶段的重点是选择课题方 向、与课题发起人深度会谈。课题方向通常与战略、 运营、组织、人才、营销、财务等方面密切相关，不 仅关系着解决问题的成效，更为学员创造心智模式 改善、领导力开发的机会，关系着行动学习项目的成 败。根据L4-L5职级储备人才领导力开发的需要，项目 组将课题方向界定为L4-L5职级领导人员所要面对和解 决的组织难题，即集团或本单位层面的经营管理重点 难点问题，而非当前学员职责范围内的问题;引导学 员做好课题选择，鼓励学员挑战自我，敢于拿出高于 自己职级、超出自己当前能力的“真难题”把脉问诊、 开方抓药。学员在吃透集团“两会”“三创”交流会 精神的基础上，通过集团领导点题、本单位主管领导出 题、自己找题等多种渠道，选择备选课题，使用《行动 学习课题评估表》(详见77页表1)进行评估。
学员确定选题后，与课题发起人即本单位主管领 导进行深度会谈。课题发起人对课题方向选择、课题 边界界定做出具体指导，并评估自身对行动学习的支 持程度，填写《行动学习发起人支持程度评估表》 (详见77页表2)，与学员就行动学习目的、流程和要 求达成共识。
经过课题答辩评审和修改完善，49名学员通过独 立或合作开展的方式，最终形成36个课题，均为集团 或各单位层面的经营管理及党建方面的难题，符合开 展长周期行动学习的要求。例如，京唐公司4位学员的 课题方向为“构建基于过程控制的工艺稳定体系，提 升首钢京唐产品质量一致性”，涉及多个部门、众多 人员，难度高、挑战大，充满压力和风险。
2.项目启动阶段。该阶段的关键是组建行动学习 小组、召开行动学习启动会和编制行动学习计划。行 动学习采取小组单课题的团队学习模式，每个小组的 成员基本上来自同一个组织，成员的构成和质量对开 展高水平的质疑反思、复盘切磋，进而解决组织难题、 改善心智模式至关重要。为保证小组组建质量，项目 组指导学员做好充分准备和事前沟通，通过填写《行 动学习小组成员资质和构成多样性评估表》(见78页表 3)，从多个维度对小组成员的资质和构成多样性进行 综合评估和遴选，最终形成5-7人的行动学习小组。
36个行动学习小组成立后，学员作为组长或副组 长，择机邀请发起人参加行动学习启动会。组长明确 行动学习的课题、目标和流程，请发起人做出具体指 导，并带领小组开展团队建设，绘制队名、队训、队 徽及制定团队公约(见图3)，为接下来的行动学习达 成共识、建立承诺。
启动会后，各小组按照“四个明确”的要求，即 明确总目标、总任务，明确季度任务、具体措施，明 确需发起人和召集人提供的支持，明确团队成员分 工，编制行动学习计划表。发起人对行动学习计划进 行审核把关，给予支持指导。
3 .过程管理阶段。该阶段为期8个月，是行动学 习目标任务达成的关键。项目组一手抓管控、一手抓 赋能，一方面坚持不懈推进月度复盘考核、严格组织 中期复盘考核，张榜公布学员成绩，保证行动学习不 走样、不跑偏;另一方面，组织线上及线下研讨会13 次，组织行动学习典型经验交流34人次，带领内部教师团队和外部专家团队做好伴随、辅导，为学员照镜 子、提问题，引导学员进入状态、尝到甜头、自动自 发。长达8个月的过程推进，为学员营造了一个相对紧 张刺激又充满关怀温暖的“挑战性+支持性”环境， 激发学员和行动学习小组成员真行动、真质疑、真反 思，释放潜能、改善心智模式，从而实现真进步。
项目组在过程管理初期，发现学员普遍存在重事 轻人，偏离行动学习目标，集中精力分析解决难题、 忽视自身和团队成长的问题。为此，项目组反复强调 “一明一暗两主线”，“明线”即解决组织难题、提 高组织绩效，“暗线”即改善心智模式、开发领导 力。通过多次辅导交流，学员逐步认识到行动学习 是借事修人，借助解决组织难题来改变自我、超越自 我;心智模式是领导力开发的最大障碍，学习的本质 是对无效的心智模式进行质疑并引发突破，从而实现 领导力跃迁。通过8个月来的持续学习、行动、复盘、 辅导和改善，学员逐步走上正轨，积极开展团队学 习，提倡对话、协作、开放、分享，创作出“提问引 发思考、告诉引发争辩”等金句。所有学员与教师专 家互为伙伴，互相激发、互相映照，由浅入深、由少 到多，逐步发生了全面而深刻的变化。
4.成果总结阶段。行动学习不单单以难题解决情 况论成败，更侧重学员心智模式改善和领导力开发情 况。在前期不懈努力的基础上，项目组带领全体学员 顺利实现行动学习项目的收官。49位学员基本上达成 36个课题的目标任务，并对14个月来的心路历程进行 系统回顾，完成总复盘和行动学习案例，参加成果评 审。通过成果总结和评审，沉淀萃取具有首钢特色的行动学习方式和促动技术，收集整理学员对开展行动 学习的意见建议，为后续开展和推广夯实基础。
三、应用行动学习加强中青年领导人才开发的效果
(一)提高领导力开发成效，为首钢高质量发展 培养一批L4-L5职级储备人才
紧密围绕首钢领导人员梯队建设的战略需要和迫 切要求，首次应用行动学习这一领导力开发的主流模 式，培养L4-L5职级储备人才49人。通过设定行动学 习目标、流程和场域，为学员创设训战结合的真实场 景、营造比学赶帮超的良好氛围，增强自我觉察、改 善心智模式，实现领导力开发，取得了意想不到的成 长和收获。
学员普遍反映，自己从过去重事轻人逐步转变为 以人为本，从发号施令、高人一等的指挥者转变为研 讨共创、凝心聚力的合作者，从命令型领导转变为促 动型领导，从凡事自己做决定转变为信任、授权和依 靠下属，发生了显著而深刻的变化。相应的，团队也 从消极被动听领导指示转变为积极主动献计献策，释 放出极大活力，组织文化和氛围也随之发生改变。例 如一位学员在总结中写道，“心智模式不改变，管理 行为就无法改变。过去在工作过程中对事关注过多， 对人的关注很少。以前开会的时候，我就是个‘会 霸’，一个人占用60%~70%的时间，说得多、听得 少。现在我只占用20%~30%的时间，更多的是点评、 指导，批评的话语基本没有了。”“以前更多的是靠 一己之力去思考问题、解决问题，现在更多的是和团 队合作，激发每个成员的内在驱动力，群策群力、集 思广益。”“领导者对待权力就如同放风筝。放手是一种智慧，更是一种艺术。要顺其自然松紧有度，不 要抓得太紧，更不能越俎代庖，剥夺下属做事的整个 权力。”
(二)开发具有首钢特色的行动学习模式，为首 钢人才开发工作积累经验
落实全国和北京市五年干部教育培训规划的要 求，根据首钢领导人员培训高质量发展的现实需要，首 次开发、实施符合企业实际的行动学习模式，填补了首 钢行动学习的空白，为新时期首钢人才开发工作探索路 径、积累经验，具有重要的借鉴意义和推广价值。
14个月的大胆实践和全力推进，为明晰人才开发 工作的理念和模式、加快从培训向开发转型做出了积 极探索和可贵尝试。针对培训与工作脱节、培训成果 转化难这一痛点，面对首钢多业多地、工学矛盾突出 这一难点，行动学习坚持以学员为本、按需培训、能 力导向、训战结合的理念，创造性地运用在岗开发与 集中脱产培训相结合、线下与线上相结合的多小组单 课题模式，通过全周期四阶段流程的闭环管理，借事 修人、教学相长、学学相长，使学习活了、实了、有 用了，实现了精准培训，提高了人才开发的针对性和 实效性。
(三)创建行动学习支撑体系，推动首钢培训体 系建设创新升级
为确保长周期的行动学习项目顺利落地见效，项 目组系统设计和创建行动学习支撑体系，为行动学习 提供资源保障和组织保障，加速了首钢培训体系的进 一步优化迭代。
一是首次搭建“理论知识+促动技术”的行动学习 课程体系，帮助学员打牢知识基础、方法工具。充分 发挥学员优势，首次采取学员带领行动学习小组开展 促动会议、专家现场指导干预、其他学员观摩提问的 方式，开发促动技术课程4门，实现了课程开发方向和 开发方式的双重创新。京唐公司的4位学员将传统文化 与现代促动技术相结合，创造性开发“五色茶”“太 极鱼”2门促动技术，具有深厚的文化底蕴和鲜明的 企业特色，受到学员和教师的高度认可。环境公司学 员将自己学习实践“团队共创法”的经验制作成微 课，在2021年首钢首届微课大赛中荣获一等奖。二是 首次建设“内部教师团队+外部专家团队+内部兼职促 动师”的专兼职行动学习师资队伍。首次组织49名学 员运用促动技术开展行动学习，经过一年多的持续演 练，全体学员逐步掌握甚至精通若干促动技术，成为 首批内部兼职促动师，为今后开展内部促动师队伍建 设打下基础。三是首次构建“五位一体”行动学习生 态圈。通过明确行动学习相关利益方的角色、职责，加强沟通协作，为项目落地见效提供有力保障。
(四)构建组织发展双螺旋引擎，发挥集团示范 引领作用
行动学习不仅借事修人，实现学员的心智模式改 善和领导力提升，而且在长达14个月的修炼过程中， 充分发挥涟漪效应，将“解决问题”和“学习成长” 统合为一个双螺旋上升的过程，潜移默化地构建起组 织发展的双引擎(见图4)。一方面，36个高难度的组 织课题作为巨大挑战，逼迫行动学习小组成员走出熟 悉的旧环境，迈向陌生的新环境，卸下习惯性防卫， 引发“学习成长”。另一方面，小组成员的“学习成 长”又为“解决问题”探索出新的路径，业务推进和跨 部门协同逐步改善，最终实现“业务发展”与“人才发 展”耦合映射、共同提升。在行动学习过程中，除了行 动学习小组成员作为参与者，学员所在部门和单位也都 或多或少感到变化、受到影响，组织文化和氛围发生了 悄然改变，得到发起人的普遍认可和支持。
学员在成果总结中，高度认可行动学习的显著成 效和集团发挥的示范引领作用，普遍表示要趁热打 铁、持续改善，让行动学习落地生根、开花结果。 2022年，学员在总结经验做法的基础上，采取多种方 式推广行动学习。环境公司举办首期青年骨干培训 班，借鉴集团做法开展行动学习，确定课题15个，共 90多人参加。京唐公司持续巩固行动学习成果，延伸 到班组层面，激发基层活力、夯实基础管理。首控公 司继续运用行动学习方式，开展党员课题攻关，提高 基层党建工作质量。集团财务共享中心将行动学习与 中心工作相结合，构建、实施以业务为先导的集团企 业财务共享运行管理体系，形成管理创新成果。矿投 公司应用行动学习方式开展“一业多地、混合所有 制”背景下“大监督”体系的探索与实践，形成管理 创新成果。行动学习在集团上下从无到有、由少到 多，逐渐生根发芽、稳步成长，为业务发展和人才发 展护航，为打牢首钢高质量发展基础助力。
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