首钢京唐公司全员快速改善（QTI）实践分享论文

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　　第一部分：QTI管理简介

　　概念：QTI管理(Quickly Total Improvement)，即： 全员快速改善， 是首钢京唐公司在学习实践6S、六西格 玛、TPM等工具方法，借鉴浦项QSS、丰田TPS以及宝马 VPS等先进企业精益管理做法的基础上，结合自身特点 进行集成、融合形成的全员参与、持续改善的精益管理 体系。全员，包括生产一线运行作业人员，专业技术、 管理人员，协作、维护、服务人员等;快速，是指快速 发现问题、快速解决问题、快速评价激励。

　　方针：QTI管理，以“一个聚焦、两个结合、三个 有利于”为工作方针。以有利于提升安全、质量、效率 效益为目标，聚焦现场发现问题，结合岗位实际、结合 专业管理解决问题。

　　理念：以“思想先行，贵在行动”为工作理念，强 调思想引领，注重知行合一。

　　历程概述：QTI管理可以追溯至2013年，公司以精益 管理“标准动作——6S管理、六西格玛”导入为起点， 通 过“标准动作、标准+自选动作、标准+自选+自创动作” 的演变逻辑，已经经过了八年、六个阶段的发展过程。

　　导入阶段(2013-2014)：

　　公司陆续导入六西格玛、6S现场管理，提升以冷系 产线为代表的现场清洁生产水平和产品质量，学习使用科 学的管理工具改善产品质量、规范人的行为和物的状态。

　　为学好、用好精益管理“标准动作”，公司以“培 训先行、样板启动、全面推广、建立标准”为主线，在 现场开展全面整理、整顿、清扫、清洁及质量改善的同 时，在宣传、培训、机制建立、标准摸索四个方面开展 了系列工作。

　　拓展阶段(2015)：

　　为解决现场管理“痛点”，进一步巩固前期成果， 以“精品车间打造、全员素养提升、前工序粉尘治理、 后工序油水治理以及检修现场标准化”五个专项内容将 工作拓展开来。现场管理融入改善思维并实现专业联 动。同时，建立了现场自主管理“三级诊断”机制，强 化了工作推进过程管理。

　　融合阶段(2016-2017)：

　　导入TPM管理提升设备基础管理水平。从设备初期清 扫、两源治理着手推进工作，同步开展了降低设备故停主 题活动、清扫工具开发竞赛、4MY管理机制建立等工作。

　　现场管理进一步深化，初步建立网格化管理机 制、实施标杆区域打造，借鉴浦项实施现场快速的精 益改善工作，形成QTI管理雏形——6S/QTI(6S/Quickly TPM&IE)，实现了6S管理向现场标准化管理的提升、 精益改善向全员快速改善的发展。

　　创新阶段(2018)：

　　以QTI管理为平台，整合六西格玛、合理化建议、 QC等改善相关工作，建立基于全员的快速改善体系， 配套出台《QTI管理办法》。学习浦项， 着手实施了QTI改 善骨干培训，培养以一线作业长、班组长为主的改善型人 才;学习宝马，以通用可视化标准为依托，着手推进现场 标准化管理工作。初步形成以“全员快速改善、现场标准 化管理、精益教育培训”为三大模块的管理模式。

　　完善阶段(2019-2020)：

　　现场标准化管理，在完善通用《可视化管理手 册》的基础上，逐步建立《区域专用可视化管理标准手 册》，初步形成以“通用+专用”可视化标准为支撑的 现场标准化管理框架。

　　现行模式：

　　学习、借鉴巴登持续改善经验，形成“四位一体” 工作推进模式：以现场标准化管理、全员快速改善为核 心，以精益教育培训、快速激励机制为支撑。

　　第二部分：具体做法

　　一、管理层面做法

　　一是明确组织，分级推进。形成了公司领导小组、 公司级推进办公室、部门推进小组三级组织架构，支撑 QTI工作全面有效实施。成立公司领导小组，由党委书 记、总经理引领组织策划，主管业务副总经理主抓工 作;设立公司直管QTI推进办公室，由公司级专职人员 及各部门兼职人员具体统筹推进;组建部门推进小组， 由部门主管业务领导主抓，组织具体落实。

　　二是专业联动，分工协作。制造、安全、消防、设 备、人力、能环、办公、宣传等专业协同，保障现场管 理标准的准确性;与工会合理化建议有机结合，优化改 善奖励机制，创新奖励方式。

　　二、实施层面做法

　　第一、现场标准化管理

　　一是强化标准意识。现场可视化管理形成了“通用 +专用” 标准结构。持续补充完善通用可视化标准， 目 前建立通用可视化标准229项;逐区域推进专用可视化 工作，目前建立专用可视化标准1562项。

　　二是在规范物的状态、人的行为上持续发力。出台 了现场《网格化管理办法》，配套建立网格化管理标准 4116项;制定了职工行为规范，从“职业行为、着装、 交通、就餐、盥洗”五大方面建立职工行为标准39项。

　　三是推进设备基础管理提升。以TPM管理为载体， 持续开展设备常态化清扫、检修现场标准化、两源治理、 润滑提升等工作。设备初期清扫常态化，以“清扫即点检”的理念，培育全员设备管理问题意识，实现预防性管 理;检修现场标准化，建立检修现场“三不落地、三不见 天、三条直线”管理标准;同时，以两源治理为抓手，持 续开展现场“污染发生源、清扫困难源”治理工作，助推 环保创A、保A;润滑提升方面，围绕“润滑技能提升、润 滑不合理改善及清洁润滑”开展工作。

　　取得成效：

　　现场管理形成了“责任、标准明确、检查评价良性 运行”的管理现状;设备常态化清扫与设备检修有机结 合，有检修就有清扫项目;职工停车、就餐、着装等日 常行为养成了良好的行为习惯。

　　第二、全员快速改善

　　一是完善机制，激发全员智慧。建立了基于全员参 与的、以“改善亮点、改善提案、改善课题”为层级的 改善评价、激励通道。针对现场不合理问题，改善亮点 是由职工个人发现并独立实施解决的改善成果;改善提 案是基于班组融合，专业协同直接制定方案解决的改善 成果;改善课题是基于骨干技术人员经过专项攻关加以 解决的改善成果。

　　二是注重成果展示平台搭建。建立了“定周期、多 维度、多层次”的优秀改善成果公开发表机制。如：公 司级优秀改善提案发表、优秀改善课题发表、改善骨干 结业发表，部门级优秀改善成果发表等活动。

　　三是注重成果推广。建立改善成果案例库， 依托 QTI信息化管理平台实现了改善成果共享与推广。

　　四是营造部门竞争氛围。建立了以“改善参与度、 人均改善积分、改善成果管理”为评价维度的部门竞赛 机制。

　　取得成效：

　　2020年以来，各单位结合自身生产经营指标，自主 改善成果在数量和质量方面均呈现出了持续上升的良好 态势。全员改善参与度达到了90%以上， 累计评审通过 改善亮点37089项，提案44203项，课题474项，各项改善 切实助推了公司生产指标提升。

　　第三、精益教育培训

　　以武装员工改善技能为出发点， 建立了“改善骨 干、点滴教育、云课堂、专项强化”等多形式、多维度 的精益教育培训体系。

　　一是持续开展QTI改善骨干培训。以一线优秀作业 长、班组长及专业骨干为培养对象，脱产三个月、理论 结合改善实践，开展系统强化培训工作。培育牢固树立 精益管理思想、掌握改善方法、积极实施改善的一线骨 干人才。

　　二是多渠道开展专项强化培训。采用内、外部讲师 相结合的方式，从不同层面与角度提升职工改善技能， 包括六西格玛、精益管理、设备管理等专项培训内容， 其中六西格玛绿带培训实现了讲师自主化。

　　取得成效：

　　目前，首钢京唐公司共培养改善型人才1845名，并 自主编制了云课堂、QTI基础知识、QTI改善骨干、六西格玛绿带等多项培训课程。

　　第四、快速激励机制

　　一是强化过程评价，坚持月度评比。针对部门，建 立以“现场标准化管理、全员快速改善、TPM管理、全 员素养提升、领导参与度”为维度的竞赛评比标准。按 月打分评比，先进单位荣获“羚羊旗”，落后单位获得 “蜗牛旗”，明确亮点与不足，形成相互学习、你追我 赶的竞赛氛围。

　　二是企业收获效益，员工获得福利。建立“积分结合 绩效”的改善成果奖励层级，切实提升职工改善获得感。

　　三是注重精神激励，肯定员工价值。以改善积分为 唯一标准，评选公司、作业部两级改善名人。设立改善 金点子奖，鼓励职工“勤动脑、巧动手”实施改善。对 改善名人及金点子实施人，由公司领导现场进行颁奖， 切实提升干部职工改善荣誉感。

　　第三部分：感悟及展望

　　感悟一：思想先行，贵在行动

　　全员快速改善，首先要改善人的思维模式，再将先 进的思想付诸行动实践，才能取得良好的效果。

　　冶炼实验室区域作业长郑明月说：改善，成为冶炼 实验室每名员工心中的种子，并且已经在这片土地上种 下、生根、发芽、开花、结果。冶炼实验室各项喜人的 变化，都是改善内化于心，外化行形，固化于制，实化 于干的结果。

　　感悟二：长期坚持，形成自觉

　　改善，不能一蹴而就，需要长期坚持。职工通过改 善感受成果带来的工作便利，进而将获得感、成就感化 作动力，久而久之形成自觉行为。

　　炼钢部张晓成师傅说：我是参与者，也是受益者， 这个受益是双向的，岗位得到了改善，个人获得了奖 励。持续改善的成功，让我深感自豪，体现自我价值的 同时也激励我更加热爱自己的岗位。

　　感悟三：领导带头，全员参与

　　全员快速改善，各单位领导只有身先士卒，才能有 效调动全员参与的积极性，进而带动更多的人参与到改 善当中来。

　　感悟四：聚焦现场，专业协同

　　产品来自现场， 专业服务于现场。只有充分聚焦 现场，做到专业协同，才能更加精准、更加有效的实施 改善。

　　制造部詹美珠说：专业管理要深入到现场中去，只 有深入现场才能更加精准的发现问题，专业协同，才能 更好地改善问题。

　　展望：

　　QTI管理，依然处于发展过程，首钢京唐公司将在坚 持的基础上，从管理改善、技术进步、低碳环保等方面协 同提升，促进企业高质量发展，加快推进京唐公司向全面 实现“四个一流”迈进，建成最具世界影响力的钢铁厂。

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