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摘要：本文针对国有企业绩效考核指标体系的优化路径进行了相关问题论述，并提出了针对性的对策及建议。从确定绩效考核指标内容和目标、明确绩效考核指标方法和周期、建立交流和沟通机制等方面进行优化设计，旨在为国有企业开展绩效考核工作提供有益的参考和借鉴。
关键词：国有企业；绩效考核；指标；优化路径
国有企业绩效管理对高效完成经营制定目标、激发员工工作积极性、促进自身长远发展等发挥着重要的推动作用。其中，绩效考核过程中最重要的环节就是对考核指标的确定和设计，通过对员工开展工作能力指标、工作态度指标评价工作，从而帮助员工及时找出自身存在的不足，提升员工的竞争优势，从而提升国有企业的绩效管理质量。
一、国有企业绩效考核指标体系的优化原则
(一)坚持战略导向性原则
绩效考核制定和设置的主要目的是，企业通过绩效考核，能在第一时间找出基层员工或者高层员工在工作中表现的不足，然后在对工作内容进行完善，从而保障企业能够完成布置的战略目标。因此，企业在制定和优化绩效考核指标体系时，应设置好每一个考核指标和权重，制定具体的指标考核标准。
(二)坚持系统性原则
国有企业绩效考核指标应该与企业制定的战略目标始终保持紧密的联系，坚持系统性原则。虽然国有企业在建立绩效考核体系时主要以集团发展为主要战略目标，但是，在对国有企业绩效考核体系进行优化时也要对考核体系的全面性、系统性等进行充分的考核。例如，绩效考核指标体系不仅仅是工作年度业绩的考核，还需要包括其他方面的指标，即工作能力指标、工作态度指标等。定量指标除外定性指标也需要考虑其中，在兼顾工作中的各项表现基础上对于工作结果进行考评。
(三)坚持公正的“三公原则”
国有企业在制定绩效考核指标体系时，其考核的最终结果应该与基层人员、管理人员以及考核人员的自身利益挂钩，与他们最终制定的薪酬、分配的工作强度压力等相互匹配，为了保障团队和员工能够在利益上获取平等，考核的结果也同样应该发挥出激发员工工作积极性的作用。在考核过程中，要保障整个考核公开、公正、公平，尤其是绩效考核指标体系在优化和设计过程中一定要坚持“三公原则”[1]。考核过程、考核结果要透明。
(四)保障考核指标体系具备可操纵性
从一些企业绩效考核指标体系在实施过程可以发现，当前国有企业的一些绩效考核指标在操作上存在难度且操作复杂等问题。因此，国有企业在优化和设计绩效考核指标体系时，应该对相关考核数据的可得性等进行改进，并保障各项操作具备一定的简便性。例如，数据收集过程中如果发现相关的数据缺失，应该采用延后考核的方式；对于一些指标内容尽量言简意赅，重点标明问题，语言陈述严谨等；在制定考核内容时，应该根据工作岗位的实际需求制定相关的指标，这样才能进一步增强国有企业绩效考核的有效性。
二、国有企业绩效考核指标体系构建过程中存在的问题
(一)考核指标脱离企业战略目标
国有企业对于每一年的经营目标都需要布置相应的任务，所以，在制定考核指标时，主要涉及经济效益指标、社会效益指标。为了获取更长远的发展，无论是基层人员还是高层管理人员都会为了达成一个共同的目标而做出巨大的努力，共同完成绩效考核的目标。因此，国有企业的绩效考核指标是“按需实现”“按时完成”的，企业通过制定相应的企业战略目标，指引着各个成员部门的工作方向。但是，从当前我国国有企业制定的绩效考核指标体系上看，一些指标与企业制定的战略目标并不匹配、不协调，这就导致企业制定的指标形同虚设。例如，一些国有企业强调对员工“德、能、勤”的考核，即目标方向主要为员工的团队协作能力、客户意识、仔细认真、考勤情况等，再对这几个方面进行评分后对员工进行考核。而很多国有企业的战略目标就是能够在两年之内实现销售业绩翻倍[2]，如果一直使用过时的绩效考核目标很难达到战略目标，给公司带来较大的困难。
(二)绩效考核指标和内容有待完善
一些国有企业在选择和设计绩效考核的指标时，没有明确绩效考核的具体内容，导致国有企业在进行绩效考核指标的选择时出现“覆盖不全面、设计重点不突出”等方面的问题，造成绩效考核的指标不能准确、全面地反映出企业内部各部门员工的绩效状况。
例如，某国有企业制定的战略目标就是能够在3年之中获取同行业企业的认可，并超越他们，生产量和销售量取得之前业绩的5倍。而该企业在制定绩效考核目标时仅仅为“工作的精神、工作业绩”的考量，并没有对“产品完成率、成品销售率、生产成本下降率、生产安全事故发生的频率、生产的效率”等指标进行优化和设计，导致一些员工在完成相应的任务时仅仅认为自己在工作中勤勤恳恳、完成相应的任务就可以，对于其他的工作任务并不认可和接受，进而出现“三天打鱼，两天晒网”的情况，绩效考核的制定也难以发挥出实效性。
(三)绩效考核指标设计和考核方法缺乏科学性
国有企业在设计绩效考核指标存在不科学的情况，其主要表现为：生产部门的考核指标设计仅仅对产品的数量进行考核，缺少对产品质量的考核，这种不足将会给企业的发展、企业的声誉、企业的竞争能力等方面产生很多不良的影响。对于营销部门而言，其在优化考核指标设计时，只对销售的数量给予重视，对于企业的效益并不重视，导致一些销售人员仅仅为了完成销售的数量而做出一些“违规或者违法的行为”，而忽视了客户的信誉。一些产品虽然已经销售出去了，但是，没有及时对货款进行回收，造成应收账款增加，变成呆账、死账，给企业的发展带来严重的不利影响。
同时，国有企业在进行绩效考核时，没有做好定性和定量的分析，以某公司仓库管理员的绩效考核办法进行说明，该公司作为一家玩具公司，仓库管理的主要内容就是对原材料的管理或者成品的管理。而为了保障仓库管理的可靠性，可以借助绩效考核的办法提升仓库管理的效能。例如，某公司在引进KPI之后，考核的量化指标呈现不断增加的趋势。但是，该公司并没有按照相应的模式开展绩效考核，即对于生产部门或者销售部门的产品质量、完成任务等提法在考核过程中，不能借助相关的数据完全将该部门的工作业绩充分地体现出来[3]。
(四)绩效考核周期制定的合理性有待加强
从国有企业绩效考核周期来看，一般都会进行年度考核。这一周期比较适用于财务指标的考核，但是对于其他方面的考核，例如，工作态度、工作素质、工作完成情况等进行考核则不够合理。这主要是因为工作人员的素质与工作态度属于定性指标，其无法量化，并且相关人员的心理或者行为也会受到多方面的影响，导致量化存在困难。因此，针对员工开展年度的考核无法全面了解员工在工作中的表现或者各项工作行为，不利于激励员工的工作积极性。
三、国有企业绩效考核指标体系设计路径分析
(一)明确员工的绩效考核目标
国有企业的每一名员工都应该对绩效考核内容给予高度的重视，制定科学、合理、规范的绩效考核目标，这可以有效地提升员工的工作积极性，使其以更加饱满的精神和状态工作，为企业贡献自己的力量。相反，企业绩效考核的目标并不明确，尤其是对于人员的薪资发放、能力培养等指标设计得不够完善，员工也无法提升自身的工作积极性。因此，首先，国有企业应该明确员工的绩效考核目标，例如检查业绩等。准确掌握每一名员工在考核期间的工作业绩，达到督促员工工作的目的，并及时发现相关的问题。其次，应主动剖析每一名员工产生的绩效差异，从而保障绩效工作能够准确落实，增强员工、企业的绩效水平。再次，优化利益分配。结合绩效考核的结果针对每一名员工的利益进行分配。最后，加强人员激励，借助考核的结果给予员工升职等福利。
另外，企业的战略实现与企业相关人员的努力有直接关系，但是，从现有的管理者、基层人员绩效考核指标体系建设来看，其与企业战略目标关联度较低，不能全面地体现国有企业战略目标。针对这一问题，国有企业在进行绩效考核指标设计时，应该树立大局意识，时刻关注考核人员在达成组织发展战略目标中的各项表现。例如，创新意识的提高程度、合作能力、履职能力、技术研发的能力等，并制定促进发展性的指标；又如，营业利润增长率、收入增长率等，从而进一步弥补国有企业战略目标与绩效考核目标不一致的问题。
(二)明确考核的内容
国有企业绩效考核指标体系在设计时应该对绩效考核指标的各项内容进行明确。从国有企业绩效考核指标的内容上看都是一些主流评估的维度，主要包括业绩考核、能力素质等。这些指标的设定虽然能够起到一定的激励作用和指导作用，但是，企业并没有对其进行不断优化，导致一些员工经常为了应付而产生相应的负面行为。针对这一情况，国有企业可以不断优化能力考核、工作态度考核和业绩考核，从而丰富绩效考核指标，全方位地对员工进行考核。以国有企业高层管理者的绩效考核指标制定为例，表1进行了深入的分析。
此外，国有企业在制定绩效考核指标体系时，要结合员工的实际情况和企业发展的情况，不能只注重对员工工作过程上的考核，更需要对员工的工作效率或者效果等进行考核。例如，对于生产部门或者服务部门的人员在对他们进行绩效考核时应该将考核指标放在生产结果上。考核产品的质量、产品的服务质量、人员服务的质量、应收账款回收情况等指标的制定[4]。
(三)不断修订和设计考核方法
国有企业在考核方法上应该进行综合性的考核。例如，个人的自评、小组互评、办公室总评等。对于一些争议较大的考核项目应该采用绩效考核领导小组考评的方式。同时，在修订和优化绩效考核指标的过程中，应该选择适合的考核方法，在开展KPI量化绩效考核时，需要将这一方法在各个部门之中全面推行，从各个部门之中提取出关键的几项任务，将其作为考核指标。结合公司对于相关任务提出的各项要求，初步拟定考核的计算公式、达标标准等。KPI关键指标主要围绕各个部门的核心目标和核心任务，指标控制在10个左右，目的就是能够在明确各个部门的主要责任同时对于之前的主观评价。例如对工作精神、工作业绩量等指标进行放弃，将修订的指标换成劳动生产效率、生产计划达成率、产品抽检合格率、交期达成率、生产成本下降率等。
(四)结合员工实际情况制定考试周期
考核的周期应该结合不同岗位或者不同工种进行优化设计，遵循生产周期或者自然月份相互结合的原则，将一个生产周期作为考核的周期。并且对于生产周期较短的岗位，可以按照月、季、年的考核周期进行优化；对于较长的生产周期，可以按生产周期为标准；对于员工日常的表现、工作态度、安全生产的完好率等，需要按照月度进行考核。只有按照这种计划合理安排绩效考核周期，才能将考核工作落到实处，才能保障绩效考核工作的针对性。
另外，对于高层的管理者而言，其在制定考核周期时应该结合岗位情况，例如，该管理人员工作任务量比较大，接触的人员也比较复杂，工作能力不能一时全面地体现出来，这种情况下对于这些人群可以适当地延长考试周期，这样才能发挥出激励的作用。
四、结语
伴随着绩效考核体系的不断完善以及国有企业、私有企业等的快速发展，国有企业要想得到长远、稳定的发展，应该对绩效考核指标体系进行完善和优化，以满足企业的实际发展需求。国有企业应该结合当前绩效考核的现状和每一个岗位发展的实际情况，建立高效的绩效考核指标体系，开展更加公平、公正、规范、严谨的考核评价体系，从考核指标目标制定、考核指标内容完善、考核指标方法和考核周期修订为出发点，真正地发挥出绩效考核指标体系构建的功能，从而促进国有企业员工的持续进步和组织的长远发展。
参考文献
[1]毛寒梅.国有企业集团对子公司绩效考核指标体系研究[J].中国市场，2022(36)：85-87.
[2]郭蓉.国有企业绩效评估指标体系及模型构建分析[J].投资与创业，2021，32(24)：166-168.
[3]沈莹.国有企业员工绩效考核中的问题与对策[J].中外企业文化，2020(06)：189-190.
[4]邴小菊.国有企业管理者绩效考核指标体系的新思路[J].人力资源，2020(02)：8-9.
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