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摘 要：人力资源是企业的重要战略资源，在企业发展进 程中发挥着至关重要的推动作用。随着社会主义市场经济 体制和现代企业制度的日趋完善，国有企业管理者越来越 意识到人才的重要性，特别是高层次人才在企业管理与发 展中的重要作用。为此，本文从人力资源管理六大模块及 其视角出发，探讨了国企高层次人才激励体系的构建路 径，以期进一步完善国企人才激励机制，提升国企人才的 创造力和工作积极性。
随着社会的进步和发展，人力资源越发受到各行 各业的关注，人才作为具有持续内生动力和创新活力 的主体核心要素，成为新时期企业发展规模与速度的 关键。国有企业作为国民经济发展的中流砥柱，在高 层次人才的“引、用、育、留”方面具有一定的政策 优势和组织优势，但如果企业内部缺乏有效的人才发 展机制和激励体系，导致人才外流，将会严重制约企 业的进一步发展。因此，在稳经济、保增长、促发展 的背景下，探讨国企高层次人才激励体系的构建路径 具有重要的现实意义。国企高层次人才激励体系的构 建是一项内容涵盖范围较广的工作，本文从人力资源 管理六大模块(人力资源规划、招聘与配置、培训与 开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理)方 面，就国企高层次人才激励体系构建路径进行了分析 与探究。
一、高层次人才的概念及内涵
高层次人才是指在企业中担任比较重要岗位的那 部分员工，这类人才不仅技能、专业水平较高，而且 协调能力、处理问题能力及应对突发状况的能力较 强，可替代性弱。一般来讲，这类人才素质高、能力 强、影响广，具有较强的创新力和创造力。国有企业 的高层次人员按照工作性质划分，可分为以下四种 类型： 1.技术型高层次人才，拥有专业性较强的生产 技术，是企业高科技应用及设施设备的创造者或应用 者，具有娴熟的技能和丰富的实践经验; 2.科研型高 层次人才，具有较高的研究、设计能力; 3.管理型高 层次人才，包括企业各个部门的管理骨干和复合型管 理人才，例如，市场部、财务部、人力资源部等业务 口的经营管理人才;4 .决策性高层次人才，能够决定企业战略方向，对企业整体运营规划起着决定性作用 的人才。
随着企业改革和时代发展，高层次人才包括但不 仅限于以上分类。可以说，这类人才的共性就是能够 对企业生产经营起到重要作用，并且为企业发展提供 战略贡献的人才。
二、国企高层次人才激励机制现状及存在的问题
当前，国企高层次人才激励侧重于传统的薪酬激 励及人员培训。其中，薪酬激励机制是以基本工资为 主，依据高层次人才的岗位级别发放报酬。同时，以 绩效工资、出勤率、证书资质补贴以及安全事故保障 率等指标，为基本工资外的辅助性标准，以岗位职级 和绩效激励两大板块构成，员工绩效工资仍是目前激 励人才最主要的路径。高层次人员培训机制，是国有 企业人才激励的又一重要举措，虽然目前国有大中型 企业已相继制定了本单位高层次人才的培养计划，但 鉴于培训体制机制不够健全、培训纪律有待加强， 以及受训人员重视程度不够等问题，导致通过“短、 平、快”的培训来激发高层次人才的工作积极性落地 效果尚不显著。
因此，从人力资源管理六大模块的视角来看，目 前国企高层次人才激励体系，仅注重在薪酬机制以及 培训机制上下功夫，但与人力资源整体规划、招聘和 配置、绩效考核以及劳动关系等方面联动性不够，没 有建立起一整套全面、系统的高层次人才激励体系。
三、国企高层次人才激励体系的构建路径
(一)构建高层次人才规划体系
首先，需明确高层次人才规划的总原则和方针。 将公平公正、能者为上作为保障人才激励的重要原 则，确立高层次人力资源管理的总基调，保证人才能 够体会到公平回报感和持续发展感。
其次，要构建职工职业规划路径机制。国企高层 次人才的一大需求特点就是能够获取成就感，企业必 须明确各类高层次人才未来的发展路径，综合分析内 部人员的各项技能和特长，并结合高层次人员自身职 业规划，制定出符合各类人员特定的职业发展路径。 同时，不能忽视高层次人才的流动性特征。也就是现 有普通员工成为高层次人才的潜能，在确保现有高层 次人才不流失的基础上，筛选潜在人员，通过职业路
径规划，为企业高层次人才的接续建立资源库，在明 确人才晋升通道的同时，保证企业高层次人才的持续 供应。最后，要建立高层次人才个性化成长路径。各类 人才都是独立的个体，不能将企业对员工未来的设想 和规划强加于员工，应当在充分尊重员工意愿的基础 上，为其建立动态的成长路径，明确、细致地设计员 工每一阶段需要达到的目标任务和发展方向，让人才 看到可量化的目标。此外，要建立人力资源规划考核 监督机制，在把控路径方针朝着目标不偏移转向的同 时，实现对员工个人成长路径的有效监督。
(二)构建高层次人才招聘与配置体系
首先，企业要转变高层次人才的招聘方式。现代 经济发展瞬息万变，受新冠肺炎疫情和经济下行压力 叠加影响，市场经济每时每刻都在发生变化，企业内 部人员规划与统筹也不能逃离市场危机感。要改进以 往国企单一招聘渠道和招聘高层次人才的类型，结合 企业现有技术设备水平和发展战略，探求高层次人才 招聘新模式，实行招聘人才迭代制度，将企业内部不 能有效提供战略意义及运营管理成效的高层次人才淘 汰。建立多层次、多方面的人才引进制度，开放人才 录用渠道，将社会具有一定特长和专业技能的人才破 格录用，广纳贤才为企业所用。
其次，企业要建立科学、完善的高层次人才岗位 结构。充分结合市场发展需求和人才个人特性特征， 在传统管理岗、技术岗和操作岗的岗位设置上进行创 新，配以相应的岗位工作准则及要求，确保各个序列 的职业程序、内涵明确化、可量化。例如，可以将技 术岗设置成中间大、两头小的橄榄球结构，并建立专 家技术培训机制，开展岗位各阶段培训，设立专家库 和创新项目工作室，加大专家人才培训力度与企业内 部员工项目创优力度，激励高层次人才加强学习、不 断学习新知识，吸纳其进入高端项目研究，促进企业 创新发展，不断提高经济效益。
最后，要创新高层次人才招聘和配置手段。企业 不仅可以进行线下招聘沟通，也可以在线上与应聘者 进行沟通交流，以信息化手段完善招聘与配置的线上 运行机制，进行同岗位竞争、优胜劣汰，为企业岗位 配置更合适的人才和资源。
(三)构建高层次人才培训与培养体系
首先，要设计针对性较强的培训方案。结合企业 战略发展核心需求、岗位工作需求和高层次人才个人 需求制定培训方案，这个培训方案必须是具体的、可 量化的，并且具有动态性考核评价标准。同时，要注意方案的考核标准需贴近现实工作，不能只做“纸上 谈兵”的理论培训，要将培训质效与工作计划有效衔 接，提高高层次人才参与培训及考核的积极性，确保 产生推动高层次人才工作的有效成果，进而获得工作 能力的提升。
其次，要构建专家库和创新项目工作室。将社会 科研专家、技术专家以及管理人才汇聚在一起，开设 企业高层次人才培训课程及相关学习平台。通过设立一 系列联合社会专家的高质量科研项目，吸引企业外内高 层次人才参与建设，有效提升其科研成就感和工作挑战 感，让高层次人才能够拥有更高平台发挥水平。
最后，要建立有效的高层次人才培训体系。根据 马斯洛需求层次理论，人在不同阶段的需求是多种多 样的，而高层次人才更需要满足的是自我发展和组织 肯定的需求。培训和培养工作要切实根据人才需求， 做出匹配企业战略发展的多样化培训与开发体系，激 励高层次人才持续提升层次，获取较高的荣誉感、成 就感和满足感。
(四)构建灵活、高效的绩效管理体系
首先，国有企业要构建高层次人才战略绩效管理 目标。企业管理是一个复杂的运行机制，其中，高层 次人才绩效管理必须对接好企业整体航向，遵循于包 括企业整体战略、生产、研发、财务、人事等各个方 面的制度规范和流程标准，并服从于企业各专业领 域、业务职能的有序运行和控制过程，让高层次人才 始终有效地在企业发展整体大局的标准和底线中发挥 才能。
其次，国有企业要构建可量化性高层次人才绩效 的管理指标。在高层次人才指标选择中，要切实聚焦 关系企业发展大局的重点要素指标，不能毫无选择的 一揽子细化到包括企业劳动纪律、现场卫生、休假计 划、员工兼职等琐碎内容，使企业高层次人才拘泥于 繁琐的、非必要的考核指标。反之，应当将管理成效 指标、技能贡献率以及研究开发成果作为高层次人才 考核的关键指标，推动高层次人才从事更加具有务实 性和贡献性的工作，有效发挥人才效能，激发人才工 作热情。
最后，国有企业要树立“赛马不相马”的高层次 人才绩效管理企业意识。在绩效管理的同时，加强对 高层次人才现代化管理理念的培养，建立绩效目标、 执行意义及利益评价等方面的绩效管理硬性考核指 标，避免高层次人才落入国企以往人情关系以及“干 好干坏都一样”的弊病陷阱，为高层次人才提供公平 公正、能者居上的管理理念和发展空间。
(五)构建“名利双收”的薪酬福利体系
首先，企业应当建立灵活机动的薪酬结构体系。 改进传统工资结构，将高层次人才工资结构中存在效 益较低、激励作用较小的工资构成要素剔除，并根据 企业主营业务及利润情况重新搭建工资模块，鼓励高 层次人才按照岗位基本工资、绩效工资、工龄工资、 成果贡献工资等模块取得工资收入。同时，要保证高 层次人才薪资结构的多样性，根据高层次人才所处的 岗位、掌握的技能、创造的效益以及业绩对企业价值 的影响力，采取不同的分配制度。例如，对于技能型 高层次人才实行技能工资制，鼓励人才进一步提升 技能，对管理型、经营型高层次人才实行年薪制，对 专家库、创新项目工作室和科研人员，则根据市场报 价实行协议制工资、效益分配激励制提成，全面调动 各个领域的高层次人才工作积极性，增强其工作归属 感、成就感和幸福感。
其次，国有企业应当建立高层次人才荣誉性薪资 福利激励机制。将对企业有突出贡献的人才设立相应 的薪资、奖励津贴等福利提档标准。例如，对技术岗 位高层次人才设立“最佳创新贡献奖”“技术突出贡 献人才奖”“卡脖子技术攻关能手”等荣誉称号，并 在每种奖项上设置一定的福利津贴，激励技术高层次 人才不断更新技术，创新思维。此外，要设立有关企 业管理高层次人才奖励基金，就计划、采购、组织及 财务核算等方面具有突出贡献和重要作用的高层次人 才，建立年薪和超额利润分成工资体系，设立管理实 效奖励津贴、人才奖励津贴，并设置荣誉奖项，从名 誉和收入两方面激励管理人员更加热情地投入工作。
最后，企业管理者要推动薪酬管理向物质和精神 双向激励方向转变。创新高层次人才激励思维与措 施，设立丰富多样的激励方法，从各个方面满足高层 次人才的生活、心理需求，从而最大限度地激发人才 的内生动力，提升高层次人才归属感，进而使员工发 自内心地为企业拓增经济效益空间。
(六)构建公平、公正的劳动关系体系
首先，国企要设立切实关心高层次人才利益的劳 动合同和企业用工标准，将高层次人才对于企业的公 平、坦诚、诚实以及守诺的期待明确写入合同细则和 用工标准细则，从法律层面为高层次人才的基本权益 提供最大化的保障和保护。
其次，国企要有效地利用全国劳动人事争议在线 调解服务等平台，将企业与高层次人才劳动关系争议 放置在权威性的劳动纠纷仲裁管理机构进行处理，保证与高层次人才劳动关系中存在的问题得到及时、有 效的解决，提高企业劳动关系的整体运行和处理问题 的效率。
再次，国企要提升保障高层次人才激励机制的落 地效果，针对员工工作地点、时间和内容的不同，科 学、合理地制定多样化的人才激励机制，将企业的人 文价值观、容错机制、和谐团队运作氛围以及公平公 正考核原则带入人才激励体系中去，巧妙地利用管理 经验和技巧解决高层次人才绩效问题、团队协作问 题。例如，在考核人员就某个管理型高层次人才进行 考核时，要尽量避免对高层次人才个人成就或失策进 行单一评价，要全盘地将个人工作情况放置在整个团 队考核中显现结果，增强高层次人才团队意识和团队 荣誉感。
最后，要坚持公平、公正的薪酬体系制度，以 “多劳多得，少劳少得”为准则，能者居上，赏罚分 明。坚决杜绝“干与不干都一样”的观念存在，避免 高层次人才因能效分配不均产生心理不平衡，进而影 响劳动关系的稳定性，以标准化和公允性的薪酬体 系，着力为真正具有责任感、专业度和良好工作态度 的高层次人才创造更佳的发展平台。
四、结语
综上所述，国有企业在市场竞争中具备强大的竞 争优势，依托政策扶持与社会号召力，吸引了众多高 层人才加入其中。国企对于高层次人才要时刻关注其 发展需求，在尊重客观规律的同时，从多方面、多角 度对高层次人才进行有效开发和利用。只有通过建立 健全基于人力资源管理六大模块的激励体制机制，持 续激发高层次人才的内生动力和工作激情，才能有效 地提升他们的积极性和创造性，才能为企业的高质量 发展提供支撑，从而为企业创造更多的经济效益和社 会效益。
参考文献
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