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摘要：本文选择G物业公司(以下简称“G公司”)薪酬分配与考核激励体系作为研究对象，通过企业员工访谈、内部资料分析、外部调研比较等方法，对G公司薪酬分配和考核激励现状进行全面诊断，找寻存在的问题。同时，根据G公司的实际情况，运用布朗德薪酬四叶模型、关键绩效指标等管理方法，提出对现有薪酬分配与考核激励体系的改进方案，旨在增强G公司的综合竞争力，为相关行业企业提供参考。
关键词：物业公司；薪酬分配；考核激励；改进方案；研究
一、案例企业背景介绍
G公司成立于2008年，是一家具有建设部二级资质等级、通过ISO9001质量管理体系认证的物业服务专业化公司，是厦门K集团的全资子公司。目前物业管理涉及住宅小区、大型工业园区、写字楼、保障性住房等物业服务项目，物业管理面积150多万平方米，其中管理的保障性人才房“五缘公寓”被评为“福建省物业管理优秀示范住宅小区”和“厦门市物业管理示范项目”，管理的工业园“环东海域湖里工业园”被评为“厦门市物业管理示范项目”。
G公司目前有综合部、财务部、品质部、维序部等四个职能部门，下设各服务处。现有员工200多人。根据K集团的要求，拟在G公司内部进行薪酬分配与考核激励机制改革，实行经营管理目标责任制，建立更加系统、合理和有效的薪酬分配与考核激励体系，充分调动员工的积极性和创造性，提高公司经营绩效。为此，G公司积极开展这项工作。
2019年8月，G公司启动薪酬分配与考核激励体系改进工作，同年12月完成所有方案设计，并于2020年1月开始正式实施。所有阶段设计成果内容包括：《G公司诊断报告》《G公司薪酬管理制度》《员工职位(薪资)等级确定及晋升管理办法》《G公司服务处目标责任制与考核激励办法》《G公司职能部门及员工绩效管理办法》《G公司员工薪资模拟试算表》。
二、G公司薪酬分配与考核激励体系现状诊断及问题分析
(一)诊断方法及工作内容
围绕G公司本次项目需求，采用企业员工访谈、内部资料分析、外部调研比较等方法，对G公司薪酬分配和考核激励现状进行全面诊断，主要工作内容如下。1.企业员工访谈
对G公司领导、各部门、各服务处主要负责人等进行现场访谈，共计19人，其中，公司领导2人、管理人员17人。通过员工访谈，了解G公司及各服务处基本情况，公司薪酬分配和考核激励的现状及存在的问题等，听取员工对薪酬分配和考核激励体系建设及优化的期望及建议，对共性问题进行总结提炼。
2.内部资料分析
通过收集员工花名册、各服务处基本情况表、公司工资方案、历史薪资发放数据、考核激励相关资料等，并对各类资料及数据深入分析，更全面地掌握公司实际情况以及存在的问题。
3.外部调研比较
通过对外部同行业同岗位厦门市劳动力市场职位指导价、厦门同行业标杆企业关键岗位薪酬水平等进行调研，并与G公司目前薪酬水平的对比，为薪酬外部公平性及后续薪酬水平定位及策略提供数据支撑。
(二)诊断问题及分析
经过上述企业员工访谈、内部资料分析、外部调研比较等诊断工作，分析得出G公司薪酬分配和考核激励现状主要存在的问题。
1.薪酬分配存在的问题
(1)薪酬制度缺乏系统性、规范性
公司目前只有一张相对简单的工资方案表，缺乏系统的薪酬管理制度。其中定薪、奖金分配、晋升等缺乏依据和标准。
(2)内部公平性差
一方面，员工定薪主要根据岗位定薪，存在平均化，没有充分体现员工所任职的岗位价值及个人能力。另一方面，新老员工的工资待遇不同，分别适用不同体系，存在内部不公平性。
(3)外部竞争性不强
与市场同类型企业薪资比较，整体薪资水平处于中等偏上，相对于外部市场薪资具有一定的竞争力。
与对标企业薪酬比较，整体薪资水平处于中等。其中对标企业中层管理岗位薪酬与个人能力、业绩关联紧密，呈现薪酬高位、低位差异较大。而G公司中层管理岗位薪酬相对平均化，未拉开差距。
(4)缺乏激励性
当前，公司绩效奖金与公司、部门绩效考核结果挂钩不够紧密。个人绩效奖金缺乏激励性，没有体现“多劳多得”，处于“干好干坏基本一个样”的状态。此外，员工职位及薪资等级缺乏晋升机制，不利于留住快速成长的员工以及核心骨干员工。
2.考核激励体系存在的问题
公司没有系统的考核激励体系，公司绩效目标没有有效分解到各服务处，无法发挥绩效目标对各服务处的牵引作用。公司奖金的分配未与考核挂钩，由公司领导主观确定员工奖金金额。
三、G公司薪酬分配与考核激励体系的改进思路
(一)薪酬分配体系的改进思路
薪酬方面依据“布朗德薪酬设计—价值分配四叶模型”，对G公司现行的薪酬管理体系进行优化设计，整体思路如下。
以市场定位——定范围，以市场薪酬水平为参考，确定公司薪酬范围。
以岗位定级——定职级，对现有岗位进行梳理，按岗位工作性质划分职位序列，并根据岗位所承担的责任及贡献区分内部相对价值，划分岗位等级。
以能力定薪——定多少，以个人能力确定所在薪级、薪档。
以绩效付薪——拿多少，绩效奖金和个人绩效、部门绩效、公司绩效挂钩，以绩效确定最终能拿多少。
(二)考核激励体系的改进思路
绩效管理是一个完整的系统，从绩效计划的制定、绩效沟通与辅导、考核实施，到绩效反馈及考核结果的相关运用，整体缺一不可。建立以关键绩效指标(KPI)和管理目标为载体的目标责任管理体系。
第一，围绕公司目标制定各服务处目标责任书，以量化指标为主，结合评议指标和否决指标。设计根据项目部经济效益提取奖金包与目标责任制紧密挂钩的激励办法。服务处员工绩效考核下放至各服务处，由服务处负责人自主考核。
第二，职能部门指标以任务绩效和综合考核相结合，滚动计划管理确保指标达成。
第三，绩效过程中部门负责人定期跟踪、辅导，及时发现问题，解决问题，帮助员工达成绩效目标，并不断提升与完善个人绩效。
第四，考核结果与奖金、薪酬调整、员工晋升等关联，确保激励性与系统性。
四、G公司薪酬分配与考核激励体系的改进方案
(一)薪酬分配体系的改进方案
1.优化和完善职位序列和薪资等级体系
依据岗位工作性质，将工作性质相近的岗位类别归入一个职位序列。公司所有岗位分为管理序列和操作序列两大类。
(1)管理序列：根据岗位工作性质细分为本部中层管理序列、职能序列、服务处管理序列。具体看，本部中层管理序列指公司职能部门副经理及以上中层管理岗位；职能序列指公司职能部门从事职能工作的岗位，包括人事、行政、财务、党群、品质、工程管理等职能岗位；服务处管理序列指服务处中层管理序列(指服务处副主任、主任)、普通管理员序列(指物业管理员、收费员)、工程序列(指水电工等工程人员)。
(2)操作序列：是指公司维序、绿化、保洁、厨工等从事现场操作岗位工作的人员。
依据公司职位序列的划分、各职位序列中所涵盖岗位的相对价值及公司薪酬策略，将公司管理序列所有岗位共分九个职位等级。
基本工资按照厦门市最低工资标准确定，并随最低工资标准的调整相应调整。
岗位工资等级与职位等级一一对应。为了使同一职位的不同任职者的薪资因个人能力、职责的不同而不同，并有一个升降空间，一级~九级每个薪级再分为六个档次。同时，根据公司薪酬策略及同行业同等职位的内部相对价值将每一个薪档对应设定一个奖金系数。
2.提高薪酬的外部竞争性和内部公平性
(1)外部竞争性：参考市场外部调研薪酬数据，调整公司岗位薪资水平。
(2)内部公平性：根据岗位价值，确定岗位薪资范围。同时依据员工个人能力与岗位的匹配情况，确定个人薪资。分别对服务处、职能部门各类人员设计针对性的岗位价值与个人能力评价体系和个人定薪办法。
以服务处中层管理序列为例：根据物业管理的特点，体现各服务处的管理要求和管理难度，从物业管理规模、管理标准和管理难度三个维度，分别选择评价因素和评分标准，确定各服务处的中层管理序列职位等级。同时根据个人学历、相关管理经验、个人工作能力与岗位任职能力要求的匹配度等进行评价计分。
以本部中层管理序列为例：根据个人学历、相关管理经验、个人任职岗位价值与个人能力等进行评价计分，其中个人任职岗位价值与个人能力评价采用要素评价法，同时引入了“匹配系数”，将个人能力与岗位要求进行比较。
3.提高薪酬的激励性
将个人薪酬与公司绩效、部门绩效、个人绩效挂钩，提高薪酬的激励性。其中部门负责人绩效奖金与本部门绩效考核结果挂钩，部门员工奖金总额与本部门绩效考核结果挂钩，实行内部考核、二次分配。同时设立超额利润奖金，对于实际利润超过利润目标的，可提取超额利润奖金。
4.建立职位和薪资晋升机制
建立员工薪资晋升制度，依据员工个人能力提升情况，以及工作绩效和工作表现情况，及时对员工职位与薪资进行合理调整。
(二)考核激励体系的改进方案
1.服务处的目标责任制与考核激励方案
针对服务处各类考核对象，设计考核维度、周期、权重等。
以服务处为例：每年初，各服务处根据公司年度绩效目标和公司年度经营计划选取考核指标，拟订指标目标、指标权重和评分标准，拟定服务处当年度绩效目标责任书。
每季度末，各服务处对该季度的绩效目标完成情况进行书面总结与分析。
公司于每年7月初、次年初对各服务处进行半年度/年度绩效目标考核，计算公式如下：
服务处半年度/年度考核分数＝∑本服务处半年度/年度各项指标绩效考核得分
服务处半年度/年度绩效考核系数＝本服务处半年度/年度考核得分÷100
办公室将审定后的考核结果反馈给各服务处，各服务处负责人将考核结果向员工公布。同时结合具体情况，公司组织绩效面谈，回顾工作表现，明确未来绩效改进与提升方向。
各服务处考核结果与激励紧密联动，其中服务处年度绩效奖金与绩效考核结果直接挂钩，按照“先核算服务处奖金总额，再由服务处二次分配”的方式执行。同时服务处年度实际完成利润超过计划目标的，超额部分按一定的比例提取超额利润奖金，由服务处进行二次分配。
2.职能部门及员工的绩效管理
针对职能部门各类考核对象，设计考核维度、周期、权重等。
以部门为例：每年初，各职能部门根据公司年度绩效目标、部门职责及部门年度重要任务，拟定本部门当年度绩效目标计划表。
每月底，各部门负责人对本月部门工作情况进行总结，并制定下个月本部门工作计划，填写《部门月工作总结和计划表》。公司领导负责对部门月度工作进行评价，明确不足及改进方向，并指导和完善各部门下个月工作计划。
公司于每年7月初、次年初对各部门进行半年度/年度绩效目标考核，计算公式如下：
部门半年度/年度绩效考核分数＝本部门半年度/年度任务绩效考核分数×80%＋本部门半年度/年度综合考核分数×20%
其中，任务绩效考核分数、综合考核分数为考核平均分。
办公室将审定后的考核结果反馈给各部门，各部门负责人将考核结果向员工公布。同时结合具体情况，公司组织绩效面谈，回顾工作表现，明确未来绩效改进与提升方向。
各职能部门考核与激励紧密联动，其中个人年度绩效奖金与绩效考核结果直接挂钩，计算公式如下：
个人年度绩效奖金＝公司绩效奖金基数×个人奖金分配系数
其中，公司绩效奖金基数＝公司绩效奖金预算基数×公司年度绩效考核系数
个人奖金分配系数＝个人奖金系数×个人年度绩效考核系数
五、结语
本次薪酬分配及考核激励体系改进工作结合企业现状和外部市场行情，通过系统的薪酬分配和考核激励体系设计，构建了具有前瞻性和实用性的薪酬绩效管理体系，完善了公司当前管理的不足。
通过充分的内外部调研，明确公司薪酬定位，保证薪酬的外部竞争性。在优化和完善职位序列和薪资等级体系基础上，通过岗位价值和个人能力相结合的评价，确保薪酬分配的内部公平性。同时，调整薪酬固浮比，增加浮动工资比例并与绩效挂钩，提高薪酬的激励性。本项目还完善了员工职位和薪资晋升机制，为人才梯队的建立提供了保障。
针对各服务处设立目标责任制，绩效目标有效分解，设置年度绩效奖金和超额利润奖金，更大程度激励各服务处提高效益和效率，实现公司利润分享。针对职能部门，设立月总结和计划，按月滚动管理确保指标达成。
本次改进工作将个人薪酬与公司绩效、部门绩效、个人绩效挂钩。其中，部门负责人绩效奖金与本部门绩效考核结果挂钩，部门员工奖金总额与本部门绩效考核结果挂钩，实行内部考核、二次分配。同时设立超额利润奖金，对于实际利润超过利润目标的，可提取超额利润奖金。本次改进工作将薪酬分配与考核激励紧密联动，有效地提高了薪酬和考核的激励性。
相信通过以上工作的开展，有助于调动G公司管理层及员工的主动性和创造性，将为G公司持续提升公司效益和工作效率奠定坚实的基础。
参考文献
[1]章达友.人力资源管理[M].厦门：厦门大学出版社，2009.
[2]王瑞永，全鑫.绩效量化考核与薪酬体系设计全案[M].北京：人民邮电出版社，2012.
[3]佚名.企业人力资源管理师(一级)[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2020.
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