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摘 要：近年来，随着经济全球化的快速发展，供应链的 竞争在企业竞争中发挥着越来越重要的作用。企业采购对 供应商的管理逐步从简单的买卖关系发展成主动管理，通 过定期沟通与访问， 以及绩效评估来发现问题， 提高供应商 绩效。本文从企业供应链管理的实践出发，研究供应商管理 及其绩效评估，以期对企业的供应链管理提供一定参考。
关键词：供应链管理,供应商,供应商管理,供应商绩效评估
供应商是指向企业提供产品及服务，企业向其 支付货款及服务费的单位及个人。在很多制造型企 业，采购成本占企业成本的60%以上。企业大部分 的钱花在了供应商身上，供应商的绩效与采购部乃 至企业的绩效密切相关。企业因为缺料引起供应链 中断的案例比比皆是，因为供应商质量问题承受巨 大损失的案例也不在少数。现代企业管理理论的发 展也促使企业重视维护采购与供应商的关系，对供 应商主动进行管理。
一、供应商管理的基本概念
(一)采购上的直接材料和间接材料
对于制造型企业而言，通常将采购的产品和服务 分为直接材料和间接材料两大类。与之相对应的，供 应商也分为直接供应商和间接供应商。通常来说，采 购部对直接供应商和间接供应商管理方法有所不同， 对直接供应商的认证要求和日常管理要求一般要高于 间接供应商。直接材料是指直接用于产品生产的材 料，例如生产使用的电子元器件、钢材、零部件等。 间接材料是指在生产过程中起到辅助作用的材料，例 如车间生产所需的设备、润滑油、防静电用品等，质 量检验所需的测试设备、计量器具等，供应链所需的 物流、报关等服务，工程所需的厂房建设、安全维护 等，人力资源所需的招聘、培训等服务。
(二)财务上的直接材料和间接材料
直接材料和间接材料是一种财务概念。一个物料 是直接材料还是间接材料，在ERP系统中通过每个物料编号，在物料主数据中直接定义。但采购对直接供 应商和间接供应商的分类管理并不完全按照财务定义 的直接材料和间接材料。不同的企业，由于其销售的 产品和服务不同，采购部对直接材料和间接材料的定 义很可能不同。
(三)间接材料可以转为直接材料，间接供应商 不能成为直接供应商
企业针对相同的产品在不同的项目中，对直接材 料和间接材料的归类也可能不同。例如，对于制造型 企业，电脑通常归类为间接材料，电脑供应商则归类 为间接供应商。而同样的电脑，如果采购目的不是企 业办公自用，而是作为销售项目的配套设备提供给客 户，那这些电脑在财务上就归入直接材料。但通常这 并不影响采购部对电脑供应商的归类和管理方法。再 如，物流供应商在采购部通常归类为间接供应商。但 物流费用可以归入直接材料，也可归入制造费用。无 论物流费用归在哪里，在采购管理上，物流供应商仍 属于间接供应商。
(四)供应商管理中的角色参与
在供应商管理上，企业有多种角色参与，并承担 不同的职责。这些角色通常包括：
1.寻源采购，根据各企业职责划分的不同，通常 也称为采购经理(本文的采购经理指寻源采购)，战略 采购经理，品类经理，商品经理。顾名思义，寻源采购 负责制定产品采购策略，产品寻源，即寻找、评估并选 择供应商，进行合同与价格谈判，与供应商签订保密协 议、框架协议等，参与物料认证流程，对供应商的日常 管理，供应商绩效评估，确定供应商策略等。
2.订单采购员，负责向供应商下采购订单，跟踪 交货、产品质量及付款，参与供应商绩效评估。订单 采购员日常参加销售与运营计划会议、主生产计划会 议、缺料会议、呆滞物料及报废物料处理等。
3.供应商质量工程师，负责对供应商质量和体系 的评估，供应商现场审核，主导物料认证流程，日常负 责不合格采购产品处理，对供应商进行质量管理等。
4.研发工程师/产品工程师，负责对直接材料的产 品规定制定，出具图纸，对供应商进行技术评估，参 与物料认证流程等。
5.制造工程师，参与直接材料的产品规格制定， 参与物料认证流程，负责其申请采购的间接材料的产 品规格制定等。
二、供应商的日常管理
(一)合同管理
1.采购经理负责与供应商签署合同/协议，包括保 密协议、框架协议等。
2.采购经理同时要求供应商签署确认书，声明其 理解和确认买方企业的采购政策，包括：采购部是唯 一获得公司授权，有权代表公司对外作出采购承诺的 机构与部门;供应商严格遵循“无订单不供货”的原 则;买方其他采购政策;采购经理要求供应商签署企 业社会责任(CSR)的要求文书。
(二)订单与交货管理
订单采购员负责向供应商发放供应商指导手册， 指导供应商了解接收采购订单以及交货的流程，帮助 供应商了解与买方合作的日常操作流程以及买方的单 证要求，最大限度地保证供应商交货的顺利进行。
供应商指导手册的内容包括买方的采购订单确认 流程、供应商发货流程、发货所需文件、包装及标签 要求、来料检验抽样方案、拒收及退换货处理流程、 合格发票的要求、付款条件、付款周期的解释及买方 收货地址等。
1.质量管理
供应商质量工程师负责确认不合格采购产品是否 系供应商来料质量不良，将情况及时通知采购经理和 采购员;采购员负责处理不合格采购产品。
2.供应商绩效评估及评估计划
采购经理负责供应商绩效评估，以及评估计划的 制定与更新，并邀请Buyer、SQE共同参与供应商绩 效评估工作。采购经理要将绩效评估结果发送给供应 商，并要求供应商反馈。
3.定期沟通及访问供应商
采购经理根据供应商绩效评估计划，与供应商定 期沟通，并按计划访问供应商，及时发现风险，解决 问题。采购经理在访问供应商前，要准备供应商访问 计划，内容包括：哪些人一同访问供应商，企业向供 应商的采购情况、准时交付率、质量情况、绩效评估 结果等;本企业的业务发展情况，本年度和近期的采 购状况及变化;其他要与供应商交流的问题等。
采购经理在完成供应商访问后，需提交供应商访 问报告，内容包括时间、地点、我方访问人、供应商 与会人;供应商自身情况更新，供应商产能情况，重点产品的生产与质量情况等。
4.供应商改进
当一个被选定的供应商的商务、质量及技术能力 未通过相关标准的评定，或绩效评估不合格，该供应 商应被要求改进并提交相关的整改措施跟踪报告。采 购经理将供应商定义为限制采购的供应商，并通知采 购员和供应商质量工程师，在可能的情况下，采购员 不可以向其采购，直至其改进并经过重新评估后满足 企业的要求。
5.年度价格谈判
采购经理负责与供应商的年度价格谈判。这里的年 度并非指一年一次，而是泛指每年按计划的时间与供应 商进行价格谈判。价格谈判的周期可能是一年，也可能 是三个月，涉及金属原材料等也可能随行就市。
6.供应商重新评审及变化管理
(1)采购部至少每3年对供应商进行一次全面评 审。如有必要，应要求供应商提供新的文件。
(2)如果供应商的一般商务信息发生变更，如联 系人、地址、银行账户信息等，且这些变更不影响供 应商与企业的合作，采购经理向上级经理和相关人员 告知这些变更，在认可供应商清单(AVL)以及ERP系 统中维护供应商信息。
(3)如果供应商生产基地搬迁，供应商质量工程 师须对供应商重新做现场评审。
(4)如果供应商经营情况发生重大改变，例如兼 并、收购、重组、业务调整等，采购经理须评估供应 商的变化给采购乃至本企业可能带来的影响，并第一时 间向上级经理和相关人员做通报。供应商的变化可能对 本企业无实质性影响;也可能因其战略的改变或调整等 而影响对本企业的供货;还可能因为收购了本企业的竞 争对手，导致今后对本企业供货策略的改变。由于供应 商发生重大改变，可能引发本企业对该供应商管理的变 更，例如需立即启动寻找、认证新供应商等。
(5)当供应商出现如下情况，采购部有权淘汰该 供应商，并通知相关部门，在AVL以及ERP系统中维护 供应商信息。情况主要包括：供应商产品质量严重不 合格，并且纠正措施无效;供应商年度绩效评估不合 格，且整改报告不符合企业要求;这个不合格根据供 应商绩效评估计划(SPA Plan)来判定，例如低于60 分;供应商有不道德、不正当行为，或违反企业采购 政策及合规规定;供应商经营状况发生重大改变，可 能给企业带来较大风险;供应商主动要求退出;企业 采购战略的发展需要。
(6)被淘汰的供应商产品至少在一段时间内(例 如一年)不得被使用。这段时间过后，如有需要，被 淘汰的供应商的产品在进行重新评估合格后，方可重 新被使用。
(7)供应商如严重违反国家法律法规或公司商业 道德规范，将被列入禁止采购的供应商名单并禁止再 使用。
三、供应商绩效评估
(一)供应商绩效评估的基本方法
1.每年的第一个季度，采购经理邀请Buyer、 SQE对认可供应商上一年度的表现进行绩效评估 (Performance Assessment)，并制定当年度供应商管 理计划，具体包括：制定供应商绩效评估表(Supplier Performance Assessment， 又称Scorecard) 及评分标准;制 定供应商发展战略;按制定的标准对供应商进行分级。
2.根据供应商绩效评估表，采购经理、Buyer、 SQE应就质量、交货、价格、服务等四项，对供应商 的表现进行定期评估。其中，海外供应商的定期审核 可以委托海外同事代为进行。
3.采购经理定期将绩效评估结果反馈给供应商; 并根据评估结果、供应商改进情况及供应商发展策 略，对企业与供应商的合作进行调整。
4.采购经理、Buyer、SQE按年初制定的计划与供 应商进行业务会谈及访问。
(二)供应商绩效评估计划(SPA)
1.供应商分级(Supplier Rank)
如同物料分级为A、B、C类，在供应商绩效评估 计划中，也要对供应商进行分级。确定每一类供应商的范围，做绩效评估的频率，访问的频率。例如，A类 供应商包括上一年度直接采购金额前百分之多少或前 多少位的供应商、高风险供应商、年度交货批次达到 一定次数、不包括已在淘汰计划中的供应商，团队讨 论确定的其他供应商。A类供应商的绩效评估频率为每 3个月一次，计划每半年访问一次。B类供应商的绩效 评估频率为每半年或每年一次，计划每年访问一次。C类供应商的绩效评估频率更低，或可以不做评估。
2.供应商策略、绩效评估得分与供应商发展策略 供应商策略、绩效评估得分与供应商发展策略三者直接相关，其关系可参考某外企策略(见表1)。
3.绩效评估表(见表2)
四、结语
综上所述，企业通过严格的供应商流程以及相关 人员的协同合作，共同对供应商进行日常管理和绩效 评估，并且将采购战略应用到供应商选择中，将供应 商策略、供应商绩效评估及供应商发展策略联系起 来，使得供应商管理具有更加严密的逻辑性，从而有 效地降低采购风险，提高企业的采购效率。
参考文献
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[2] 宫迅伟.如何专业做采购[M].北京：机械工业出版社，2015.
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