供应链模式下供应商管理难点及精细化策略分析论文

 

　　【关键词】供应链,供应商管理,精细化管理

 

　　作为利益协同体系的企业和供应商，其重要性在现代市场经济环境下愈发显著，同时受到更多的关注[1]。供应商管理成为企业在现代供应链模式下实现高质量发展的关键路径。在此过程中，供应商管理在当前经济环境下受到企业管理学的特别关注，成为核心环节。在具体实践过程中，供应链资源实现高效利用与企业供应链管理的质量密切相关，粗放的管理模式导致供应链运作效率降低、供应链诸环节的协同配合能力下降，继而影响到企业与供应商之间的关系甚至加剧企业经营风险。现代供应链模式已不再是简单的链条，而是由诸多供应链环节闭合而成的网络经济生态系统。相比于传统供应链模式主要依赖于线下渠道生产、零售、分销的局限性，现代供应链模式更加注重信息的实时流通与高效协作。在供应链运行过程中，通过电子数据交换、物联网及大数据分析等手段，可以实现跨行业、跨地域、跨企业的对接，由此极大地提升了供应链运作的灵活性与透明度。在供应链模式下，供应商也不再只是简单的传递供应信息的模块，而是更具决策性和智能化的协作单元。在此背景下，摈弃传统供应商管理模式不仅十分必要而且愈发迫切。精细化的供应商管理侧重于赋能供应商与供应链模式，形成高效的价值传递体系，继而促进供应商价值的最大化[2]。鉴于当前供应商管理的精细化程度不足，供应商管理粗放的问题仍在很大程度上制约着供应链模式的发展，因此有必要研究促进供应商精细化管理的体系。

 

 

　　1.1供应商精细化管理的内涵

 

　　精细化管理在现代管理学中尤其重要，它是围绕精准和细化操作，量化企业经营管理中一切生产操作环节的关键，在提升操作精准度和规范化方面表现突出。具体到供应商管理方面，精细化管理指的是运用科学的方法和手段对供应商业务各环节进行系统化、精细化的管控，继而达到提高效率、降低成本、增强企业竞争力的目的[3]。供应商精细化管理在注重管理细节的同时强调过程控制与结果导向，其主要内容包括：①建立供应商档案；②进行供应商数据收集与管理；③进行供应商质保体系管理；④进行供应商精益化评价。

 

　　1.2供应链模式下供应商精细化管理的必要性

 

　　1.2.1确保供应链稳定

 

　　供应商精细化管理能够优化供应商绩效，继而确保原材料和零部件的稳定供给，避免因供应商服务意愿下降而导致缺货和生产中断。这有助于减少供应链各环节的经济损失，保证供应链的稳定运行。

 

　　1.2.2提高生产效率并降低供应成本

 

　　供应链模式下精细化管理的核心课题是消除供应链中一切不必要的活动，包括简化供应链流程、提升供应链灵活性并赋能客户价值的提升。供应商管理是供应链模式下精细化管理的关键环节。供应商的组织效率和协作质量对于保证供应链的可见度及控制力具有重要意义，因而进行供应商精细化管理是提升生产效率、降低供应成本的关键。从提升生产效率层面来看，高效率的生产组织往往意味着低投入高产出，实现投入产出比的最大化。供应商作为供应链的重要参与者，是实现供应链上下游一致行动的关键。促进供应商管理精细化即实现供应信息可见度与安全性的提升，这将保证供应链网络减少不必要的投入，同时增加产出，实现效率提升。从降低供应成本角度来看，包括物料成本、劳动成本、运输成本及设备成本在内的供应链成本在很大程度上与供应商的行为有关。供应商精细化管理的过程中采取与供应商进行价格谈判、签订长期合同、实施集中采购等策略，能够降低供应商的顾虑，同时提高供应商的服务积极性，继而优化供应商的交货质量，缩短交货期。在此过程中，企业得以减少信息沟通成本、缺货成本、库存成本及因交付的产品质量参差不齐导致的额外成本。

 

　　1.2.3提升产品质量与市场竞争力

 

　　企业市场竞争力来自于在品牌、营销渠道、价格、伙伴关系和创新等方面优势的不断积累[4]。精细化的供应商管理能够帮助企业更好地预测市场需求，调整生产计划，继而与供应商实现价值共创。在此过程中，供应商在响应企业生产决策的基础上实现合理供应，在缓解企业生产环节的瓶颈的同时避免资源浪费，继而通过提升产品质量、拓展营销渠道、实现合理的市场价格等积累市场竞争力，实现可持续经营发展。

 

 

　　2.1案例简介

 

　　本文选择XYZ企业的供应商管理作为案例进行分析。XYZ企业始创于1993年，公司坐落于江苏省常州市国家高新技术产业开发区，占地面积73.5万平方米。2007年10月，公司整体变更为股份有限公司，2011年2月1日在上海证券交易所上市。公司属于汽车零部件行业，其周期性基本与汽车行业的周期性同步。公司在汽车车灯领域颇有建树，从事的高级车灯研发和生产已经被行业内所认可，因而成为高级车灯企业的代表。公司生产的车灯产品类型多样，受到市场的广泛好评。

 

 

　　公司秉承“团结、坦诚、拼搏、创新”的企业精神，践行“爱、感恩、责任”的家文化。截至2023年末，公司共有员工7000余人，实现营业收入102.48亿元，近10年年均销售增长率达到20.44%，企业组织架构如图1所示。XYZ企业供应链部门共20人，其中供应链总监1人，采购经理2人，区域寻源4人，供应管理6人，其他工作人员7人。在现有供应链管理体系下，公司基本形成了相对健全的供应网络体系。

 

　　2.2案例企业供应商管理现状分析

 

　　2.2.1供应商开发与评估现状

 

　　现阶段，案例企业供应商开发和接下来的评估工作主要由管理供应链运作的部门承接，品类采购的负责人往往负责具体工作，在供应商调查和填写供应商质量表的工作中提高管理水平。在具体工作过程中，案例企业供应链管理的部门有一套详尽科学的工作模式，它主要是遵照“确定物料需求→供应商清单中筛选合格供应商→开发新供应商→填写《供应商质量评估调查表》→提交样品→协商定价→加入合格供应商清单”的基本流程。根据商品的技术指标、质量标准和供应链的应用场景，企业在供应商开发过程中，不同类别产品对应的供应商选择与开发标准也不完全相同。比如，为企业的关键零部件选择供应商时，着重对供应商所能提供的关键性服务、可靠性及供应效果进行考量。

 

　　2.2.2供应商分类与选择现状

 

　　企业的供应商多样，从表1所示数据可以看到，2023年企业的合格供应商数量为76家，其中金属加工、注塑、电机和线束供应商数量较多。从采购金额来看，电机产品、金属加工、注塑件、包装等品类的供应商占比较高。多样的供应商构成反映了当前企业在供应商分类和选择方面的成熟化发展。

 

　　2.2.3供应商绩效管理现状

 

　　案例企业在供应链模式下对供应商的管理遵循现代化逻辑，通过确定供应商绩效评价指标和相应的评价标准，按照特定周期对不同供应商进行全面而细致的管理并取得了一定成效。在供应商绩效评价指标的选择以及评价周期方面，企业供应商绩效管理主要由供应链部门的采购品类经理负责，按照供应商类型的不同，确定相应的绩效评价指标。比如，对关键品类供应商的绩效评价指标主要有：供应时效、交货质量、服务模式等；对于二级品类或备品供应商的绩效评价指标则主要有：价格合理性、售后服务质量、交货时效等。在开展供应商评价的过程中，企业采购品类经理的全面评估工作始于供应商绩效的全流程把控，在此基础上供应商反馈具体意见并完成协调改进。必要时企业还会派专职供应链管理团队与供应商就提升供应质量进行合作改进，以不断提升供应商绩效评价水平。

 

　　在进行供应商评价时，企业对每项考核指标的权重及得分标准都有明确的标准限定，以便提高供应商绩效考核评价结果的准确性和权威性。当前评价过程主要围绕供应商质量、价格、交付和服务等四个方面进行，相应分值为40分、20分、30分、10分，评价项目得分值的差异也反映了企业对供应商价值量度的观点。供应商质量绩效评价以供应商产品合格率来衡量，合格率=检验合格量/检验总量×100%量度；供应商价格绩效评价以是否符合行业水平得分度量，若高于行业平均价格，则得分小于15分，若低于行业平均价格则得分高于15分，若价格符合行业平均水平则得15分。供应商交付绩效则以按时交付率进行考核。供应商服务绩效考核从供应商能否在出现问题时配合解决来度量，若在供应出现问题后供应商不配合解决则每次扣10分，当供应商积极主动配合改正时进行相应加分。

 

 

　　3.1数据采集与供应商开发难度大

 

　　供应链模式下，供应商开发在供应商管理中的重要性不断凸显。但由于供应链数字化管理水平参差不齐且供应商对高质量供应链协同的认知具有局限性，导致供应商数据采集和供应商高质量开发的难度显著增加。比如，供应商管理模式缺乏足够的外部信息输入，供应链上下游的信息交换处于粗放无序状态，这也直接导致企业与供应商之间的信任连接较为孱弱。双方用于建立信任的数据信息大多因人工管理和程式化运行而未能及时高效地传递与共享，企业对已掌握的供应商信息的可视化程度也不够。这往往加剧了供应商价值评估水平的下降，不利于供应链模式高质量运行。供应商开发的问题还体现在开发流程不完善层面上，虽然企业在确定潜在目标供应商后要求其填写《供应商质量调查表》以明确其供应链价值，同时针对不同供应能力的潜在供应商进行差异化开发和现场评估。但在实际开发供应商时，企业负责管理供应链运作的部门提高工作效率和质量的目的十分明确，因此往往使用一些绕过既定规章条款的工作方法，以此提升管理效能。比如，经理直接让潜在供应商提供样品进行验证，待验证通过后补写合规性表格，这使得供应商开发过程无法契合企业供应链管理的需求变化，甚至会因为供应链运行的日渐复杂化而形成较大的供应风险，继而对企业的经营发展造成巨大影响。

 

　　3.2供应商分类错乱效率低下

 

　　供应链模式下，维护现有供应商相比于开发新的供应商具有更高的性价比。因此，进行有效的供应商管理往往需要提前做好供应商的识别与分类。现阶段供应链模式虽已开始利用大数据和数字化工具进行供应商分类，但分类的基础依据是产品数据和企业数据，根据既有数据完成供应商画像形成相应的分类。但在供应链模式现代化发展的背景下，供应商之间的互动关系愈发复杂，不同供应商对供应链模式的运作也具有不同贡献和价值。因而单纯依据供需双方对彼此的依赖程度将供应商进行分类会导致对供应商的管理条线化，无法适应网络化的供应链模式对多元供应商组织的要求。

 

　　3.3供应商绩效与评价管理质量差

 

　　企业在进行供应商管理时主要关注点是如何有效且高质量地调动供应商的配合积极性，继而促进双方的价值互动，促进供应链闭环。因此，在供应商管理过程中普遍使用绩效杠杆调节，通过设定供应商绩效评价指标来完善供应商评价。但在供应商绩效设定和评价管理过程中，指标设置不合理、不同指标之间存在交叉且评价过程粗放的问题普遍存在，导致评价结果未能真实反映供应商在供应链体系中的价值。比如，某企业在进行供应商绩效评价时，设定“成本与服务”评价指标，成本与服务属于不同维度的考察项目，合并设定指标不具有科学性[5]。另外，部分企业为了简化供应商绩效评价过程，普遍只设置一级评价指标，而二级评价指标的数量不多，且往往只能部分反映所设定的一级评价指标的准确含义，这也给供应商评价过程带来较大困扰。在实际工作的过程中，企业供应链管理部门设定了“售后服务”指标反映供应商的质量，但显然不够细致。这主要是说指标太宽泛，不够细化。而分管领导人员并未对此产生足够的重视，如“货物破损率”之类的指标被遗忘在供应商服务质量评价的指标体系外。

 

　　在定义该指标时无法准确界定其真实内涵，导致在供应商评价环节出现粗放化情形。这主要体现在评价结果的主观性较强，大部分企业对供应商的评价完全依靠各部门员工根据相应的评分细则进行打分。当评价主体素质不高或对供应商存在主观情绪的时候可能会导致绩效评价考核标准的不公正实施，进而影响到企业的采购与生产计划的正常进行。

 

 

　　4.1扩充潜在的供应商开发资源

 

　　优化供应商资源开发是实现供应商精细化管理的第一步，为了提高供应商资源的获取能力，应从如下方面入手：一是完善大数据技术支持的供应商管理系统。大数据技术将海量数据纳入供应商管理模式中，实现供应商数据采集能力的最大化。在大数据技术的加持下，互联网中汇集的诸多供应商数据形成庞大的体系，其中隐含的商业信息驳杂，需要企业进行准确分析与加工，这使得评价指标的科学性持续上升，在此过程中，企业能够更好地掌握供应商的真实表现，提高对供应商质量信息的精确把握水平，促进供应商管理的现代化。在已形成的供应商大数据的基础上，企业还可根据自身需求针对性地加工和分析相关数据，实现供应商数据的优化，继而为推荐和匹配优质供应商提供帮助。二是改进供应商开发标准。企业可从供应商验厂、产品质量管理、供应品价格、产品交付周期、服务能力与财务状况等方面完善供应商开发。

 

　　4.2实施差异化供应商关系管理策略

 

　　企业要针对不同的产品及不同的市场形势，采取个性化的供应商关系管理措施，减少对供应商分类的盲目性，提高供应商管理的精细化水平。一是要把战略输入到供应商关系管理之中，以此指导供应商管理。具体来说，企业务必要重视数据标准化建设，由于供应商不同，标准化的数据管理离不开科学的指导和分配，应针对市场、产品和供应商类别进行分别管理，提高供应商差异化。同时，上游企业也要重视不同类供应商供应价值的差异，根据供应商的合作意愿、技术发展能力、质量管理能力、成本优化能力的不同进行相应的战略管理。基于供应商合作要素的优化（包括合作共赢意识、信息共享与沟通交流的配合程度等）对供应商进行战略层面的分类，提高不同供应商关系管理的水平[6]。二是要完善关键供应商关系管理策略。关键供应商所能提供的产品对企业培育市场竞争力起到突出作用。而此类供应商在相应的细分市场中技术实力相对雄厚，在供应商分类中属于价值较高且增长能力突出者。因此，要落实有针对性的激励措施（如在订单合作和付款条件方面可做灵活调整），同时更加关注“关键供应商”的发展动态，随时了解其技术更新和产品升级动态。若关键供应商的新产品或新技术能从性价比或竞争优势方面赋予本企业更多的附加值，则可适当调整供应商分类，以促进供应商价值的最大化。

 

　　4.3制定精细化供应商绩效考核评价制度

 

　　考虑精细化管理的现实需要，制定严格且可执行度强的供应商绩效考核评价制度。一是明确考核评价对象并组建供应商绩效考核评价小组。根据企业供应商的精细化分类要求，选择供应价值高的供应商作为考核对象，实施动态更新考核对象的制度，防止管理上一刀切的做法，提升供应商绩效考核评价制度运行的精细化水平。在此基础上确立由采购经理主导，供应商精细化质量管理经理参与的考核评价小组。二是构建精细化供应商考核指标及评价标准。小组成员按照供应商管理职能的差异分别选择可行性强的绩效评价指标进行评价。比如，采购经理要围绕供应商的具体表现，如从订单处理与交付、产品的成本和业务衔接的能力等角度进行全方位管理，提高标准水平，促进供应商精细化管理的稳定。负责供应链管理的部门人员也要围绕供应商产品是否合格和收到的投诉进行针对性考核。构建层次化、差异化的供应商绩效考核评价指标能够避免供应商评价过程中存在的以偏概全问题，落实精细化管理的要求。在落实考核标准过程中，可围绕供应质量、交付柔性、服务水平等订立评价标准并按照不同评价项目可能对企业效益造成的影响设定评价标准权重，实现对供应商的精细化评价。

 

 

　　供应链模式下，供应商与企业作为协同发展的双方，在经济利益互动方面的价值不可小觑。为了提升供应商管理质量，本文从供应链模式的运行角度出发，剖析当下供应商管理的难点并分析其提升策略。研究发现，当前供应链模式下供应商管理面临着数据采集与供应商开发难度大、供应商分类粗放、供应商绩效与评价管理质量差等实际问题，这些问题的存在制约着供应商管理的精细化提升。从供应链管理角度入手，本文提出扩充潜在的供应商开发资源、实施差异化供应商关系管理策略、制定精细化供应商绩效考核评价制度等具体的优化策略。相信在现代供应链理论的深入运用背景下，供应商精细化管理将随着供应商与企业之间协同合作关系的持续进步而发挥着愈发重要的作用，最终推动现代供应链管理效能持续提升，实现供应商价值最大化。

 

 

　　［1］朱勃帆，张梅婧，徐奕男,等.供应链模式下供应商管理难点及精细化策略研究[J].航天工业管理，2024（10）：62-65.

       ［2］刘志伟，汪精海.基于物流管理产品供应链优化策略研究——以食品行业公司为例[J].物流科技，2024，47（20）：139-142+164.

 

　　［3］马明玥.基于供应细分的物资采购供应商管理研究[J].科技经济市场，2024（05）：119-121.

 

　　［4］刘政，丁保扬，郝薇，等.耗材供应链管理模式问题及对策质性研究[J].中国医院，2024，28（02）：6-8.

 

　　［5］陈普青.晋陕豫黄河金三角区域农产品加工企业供应链成本管理研究[J].中国管理信息化，2022，25（12）：19-21.

 

　　［6］杨龙，冉永平，邱文瑜,等.供应链的高效运营及精细化管理研究与应用[J].质量与可靠性，2022（02）：62-66.