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摘 要：在“金税四期”全面实行的背景下，如何在监管 环境越来越规范与严格的情况下提升企业财务管理能力， 实现降本增效，是中小型建筑企业内部控制管理需要思考 的问题。本文首先介绍了案例企业的发展背景，提出“金 税四期”新形势下中小型建筑企业加强内控管理的意义， 通过分析案例企业内部控制管理存在的问题，针对性地提 出了提高企业内部控制管理水平的对策。
关键词：金税四期,建筑施工企业,内部控制,内控管理对策
一、“金税四期”背景下中小型建筑企业加强内 控管理的重要意义
(一)“金税四期”的含义
“金税四期”是金税三期的升级工程，“金税三 期”统一了全国征管应用系统版本，国地税合并，搭 建了统一的纳税服务平台，建立了统一的发票管理系 统，金税四期在金税三期的基础上，纳入“非税”业 务，利用大数据比对，人工智能等技术，实现对纳税 人业务更加全面的监控。
(二)中小型建筑企业内控体系的特点
建筑行业的经营特点：涉及的产业多、施工周期 长、生产变动性及人员流动性强、人员素养参差不 齐、经营不可预知因素多等。常见的通病：内部控制 过程随意性强、制度不健全。内部控制体系的建设是 为实现企业目标，合理保证经营活动的效益性、财务 报告的可靠性和政策法规的遵循性。中小建筑企业内 部控制体系是对企业组织一切业务活动的全面控制， 贯穿于企业活动的计划、决策、执行和监督的各经营 阶段、各部门层级，具有经常性、关联性、全过程性 的特点。
(三)“金税四期”背景下企业内控体系构建的 重要性
2021年9月， 国家税务总局提出建设“金税四期” 的具体要求，开启了依托“金税四期”推进税收征管 的数字化之路，将实现从“算量、算法、算力”到 “技术功能、制度效能、组织机能”，从“税务、财务、业务”到“治税、治队、治理”的一体化深度融 合[1] 。随着金税四期的上线，税务监管的“AI、算法、 大数据，金税天网时代”到来了。
在“以数治税”的背景下，“金税四期”不仅涉 及税务方面，“非税”业务也将纳入监管范畴，同时 搭建了国家各机关、金融机构等主体之间信息共享和 核查的通道，联通企业银行账户、企业相关人员的个 人账户、上下游企业相关数据、同行业经营情况等数 据进行比对分析。“金税四期”给企业带来了新挑 战，电子发票让企业发票管理情况被实时监管，税 收分类编码将企业的全经营业务在税务总局端真实显 现，打破数据孤岛，让税务机关实时掌控企业经营情 况以及涉税数据，实现税种全覆盖、过程全程监管。 合规性监管力度越强，中小建筑企业构建完善内部控 制体系的需求越迫切，只有优化建筑企业顶层架构， 引导中小型建筑企业将公司业务置于安全环境中，构 建完善的企业内控体系，运用各种工具方法，才能实 现建筑企业的降本增效，为企业实现战略目标提供重 要的保障。内部控制体系能够协助企业加强部门间的 联系配合，规范企业经营行为，优化内部管理体制， 防范各类经营风险，提高企业内控管理的整体水平， 提升企业经济效益。
二、中小型建筑企业内控管理过程中存在的问题
(一)内部控制环境不完善
案例企业作为一家处于初创期的建筑企业，管理 层对企业内部控制管理的重视度明显不足。公司管理 层有权决策实施企业各项活动，管理层曾经以包工头 模式管理经营业务十几年，思维固化，企业的决策权 过度集中，导致企业用人很大程度上局限于亲人朋友 圈。当所有的管理者都集中在同一个家族，负面效果 突出，一权独大导致权力失衡，企业很难引入高素养 的人才参与管理，即使引入了高素养的人才也留不 住，案例企业的高离职率恰好说明了这一点。
由于企业增长迅速，人才建设跟不上业务的发 展，有经验的内控人才稀缺。企业在进行业务流程梳 理与流程再造形成和企业匹配的内控体系时，涉及流程节点的管理人才匮乏，相关内控节点缺少人员把 控，企业内部存在一人多岗现象，岗位职责划分不明 确。同时，普通员工内控管理意识较弱，在实际工作 中配合度低，某些重要内控节点无法真实落地，使内 控管理效率大打折扣。
(二)企业内控管理信息化建设不足
企业内控管理体系的建设，需要利用信息化建设强 化内控体系，才能达到好的效果。信息与沟通是企业及 时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信 息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通，而信息 化建设则可以提高企业的信息与沟通水平[2]。
目前，案例企业的信息化建设并未将投标及预算 造价纳入，但造价市场化改革已经来临，相关政府部 门发布政策，即“逐步停止发布预算定额”，体现了 企业建立企业计价依据数据库的重要性，数据库建设 离不开信息系统对大量数据的归集、整理。案例企业 的信息化建设不足，信息系统仅处于起步阶段，企业 内部各业务模块之间的关联性不够，企业需要根据自 身的实际情况完善信息管理体系。
(三)企业内控管理体系不完善
企业的规范运行需要内控体系的有效配合。企业 需要完善公司治理结构和议事规则，优化内部机构设 置，明确岗位职责，梳理业务流程，完善内部审计、 人力资源政策，加强员工职业道德修养和专业胜任能 力、企业文化、价值观建设，让企业梳理社会责任 感、法制观念等[3] 。案例企业属于初创型建筑企业，缺 乏完善的内控管理体系，权责分配划分不够明确，岗 位职责混乱，导致工作推诿、效率低下，部门之间经 常产生误会与矛盾。
案例企业内控制度设计范围比较模糊，没有可量 化的标准，在执行过程中，由于经营权和决策权比较集 中，内控管理具有较大的主观随意性，管理者常凌驾于 内控制度之上，决策权集中于最高领导者，导致企业的 内控制度形同虚设，使内控制度难以发挥约束力。
(四)企业员工未能全面配合内控管理
内部控制管理通常涉及管理方法的变革，包括组 织结构变化、制度、政策、控制系统的变革，也包括 工作技能和行为方式的改变，企业员工需要学习新的 工作方式，适应新的管理环境。另外，由于员工个人 的工作习惯不同，会产生“转换成本”，面对新的不 熟悉的工作方式，员工可能会选择性执行，从而忽略 内控管理的要求。
案例企业在信息化进程中，从过去粗犷式的集权 管理方式，慢慢向建立组织架构，梳理业务流程，完 善内控制度，形成精细化的管理模式转变。由于大多数员工已经习惯原先的管理模式，在新的规则下，员工 的工作强度、心理环境都会产生变化，员工在新的管理 中感到不适应，从而导致不安全感上升。基层员工无法 意识到内控体系的建立对企业发展的重要性，认为内控 管理是把简单的事情复杂化，因此，在内控管理实施过 程中，容易遭到来自基层员工的阻碍，基层员工不能很 好地配合甚至抵触内控体系管理的实施。
三、针对中小型建筑企业内控管理问题的对策
(一)优化岗位设置，完善风险管理
任何经济组织的内部控制都是在特定环境下建立 并实施的。COSO委员会指出，控制环境是一种氛围和 条件，它奠定了公司的内部控制结构，决定了组织的 控制基调，影响整个组织内所有人员的控制意识和控 制行为，所以，内部控制环境是企业实施内部控制的 基础条件[4] 。为了优化内部控制环境，企业需要加强以 下几项工作建设。
首先，企业需要从内部机构设置、岗位职责优 化、业务流程完善着手营造内控环境。实施责任制管 理，明确各责任部门工作要求，细化部门责任义务， 合理分配职责和权限，提供和配备所需资源，确保执 行任务及承担职责的组织成员具有相关专业能力，特 别是关键岗位人员的经验、知识、职责、权限需要与 其岗位相匹配。
其次，定期开展年度风险识别、评估工作。在 “金税四期”背景下，建筑企业需要知道风险在哪 里，应先从社保、发票、税负三大方面开始自查， 只有准确地确认风险所在，才能分析和预测企业的危 机，提高全员的风险防控意识。因此，企业要开展内 外部风险的防范管理，做到及时发现风险、评估风 险，根据风险评估的结果，制定风险应对方案。
最后，建立重大风险预警机制和突发事件应急处 理机制。量化风险监测指标，确定风险预警标准，对 可能发生的重大风险或突发事件，制订应急预案，明 确相关责任人，规范处置程序，确保突发事件可以得 到及时处理。
(二)重视内控制度建设，加强人才管理
企业管理层应改变思维及管理模式，重视企业内 控管理制度的建立，营造良好的企业内部控制环境并 加强人才建设力度。
1.企业需要做好系统规划。首先，企业需要根据 公司战略规划，确定人才队伍建设的总体目标，研究 企业每年的人才引进数量和质量要求;其次，编制人 才建设实施细则，重点突出人才队伍结构优化、培养 使用重点、素质能力提升等;最后，企业应该每年开 展定岗定编工作，分析现有人才的数量、结构、层级分布、能力素质和重要岗位匹配度等情况，编制人才 引进计划及需求分析报告。
2 . 引进高端人才。首先，企业需要改善企业形 象，充分地展现公司的实力与文化，吸引更多有能力 的人才到企业任职;其次，企业需要制定长期高端人 才招聘策略，针对不同岗位、不同层级人员的实际 需求，提升人才引进的科学性;最后，企业对于不具 备引进条件的“高精尖缺”人才，可采取远程协助、 网络办公、弹性工作等方式开展合作，由引才转向引 智，通过内外联合，实现双方共赢。
3.加强人才培养。首先，企业需要帮助企业员工 做好职业规划，制定个性化职业生涯发展规划，制定 配套的培养和成长措施;其次，加强对员工的实战培 训，以解决项目管理实际问题为重点，对项目关键岗 位管理人员进行实战指导;最后，强化专业技术人才 培养，贯彻落实“学习型组织”的组织战略，营造良 好的人才成长氛围，对于取得专业技术资格证的员工 给予证书补贴。
⒋完善留人机制。首先，企业需要为新入职员工 制定明确的职业规划，提供生活的帮助，使其迅速融 入企业;其次，企业应贯彻落实人才休假制度，统筹 安排好员工休假，对于因公不能政策休假的员工，按 规定给予补偿;最后，需要保障员工收入实现持续增 长，解决员工配偶就业和子女上学问题，化解人才后 顾之忧。
(三)构建完善的内控管理体系，加强监督管理 评价制度
内部控制管理制度是构建完善的内控管理体系不 可缺少的一环。制定时应遵循相关政策要求、法律法 规，只有对工作程序的规范化、岗位责任的合法化、 管理方法的科学化，才能对各项工作形成指导与约 束。还需要规范企业中各层级管理者与员工的行为， 提供开展各项活动的依据，对开展各项工作活动形 成提示和指导，以保证各项经营管理活动顺利开展。 首先，企业需要依据业务特点和内部管理上的需求， 建立各项内部监督制度;其次，企业重要岗位需要进 行授权管理，做到权力制衡，重大项目安排、大额资 金运作、投资项目决策及实施全过程管控等作为重点 进行监督评价;再次，企业需要建立与内控体系监督 评价结果相挂钩的绩效考核机制，对内控体系执行不 力、整改落实不到位的部门或个人，给予考核扣分、 薪酬扣减或岗位调整处理;最后，企业需要每年组织 对内控体系的有效性进行全面、客观、真实、准确的 自评，揭示企业经营管理中可能存在的非系统风险和 合规管理缺陷，并形成自评报告。
(四)加强企业内控信息化建设，提高管理效率
企业应搭建信息化平台，将投标管理、预决算管 理、施工管理、物资管理、合同管理、收支管理、费 用管理、资金管理、会议管理、任务管理、人事绩效 等业务板块，纳入统一的内控集成管理平台中进行管 控。同时利用信息化搭建风险指标预警，在信息系统 推进和实施预算管理，严格执行预算计划、定额、 定率标准，及时发现和纠正预算执行中的偏差，确 保企业办理的各项业务和事项均符合预算要求。利用 信息技术手段控制和监督预算执行的实时性，确保预 算执行信息传输及时、通畅、有效，提高预警和应对 水平，积极采取应对措施，提升内控体系监管工作效 能。企业信息化建设可分为以下几个步骤。
第一，成立企业信息化建设领导小组，制定信息 化发展目标，选择信息软件服务商，梳理企业业务板 块、流程，识别风险控制重点，并对信息软件服务商 进行全面的需求调研。
第二，根据调研结果，从投标、合约、物资、资 金、成本控制、现场管理、费用、办公、人事、财务 等板块梳理现状，识别风险控制点，设计信息系统， 确保信息系统设置与相关管理制度要求一致。
第三，加强对员工的培训。首先，企业需要制作 信息系统工作流程操作手册，明确系统维护指导方 法;其次，需要对关键岗位加强培训，使其掌握系统 操作能力及简单的维护知识;最后，企业需要针对系 统各个板块，结合员工岗位职责与其所负责的业务内 容，培训员工使用能力。
第四，企业需要对系统试运行并根据实际情况调 整，选择典型项目进行试运行，发现问题及时修改、 调整。
第五，当信息化系统顺利运行一段时间之后，分 析信息化工作阶段性完成的目标，并且每年按期编制 信息化系统评价报告，进一步加强并完善企业内控信 息化建设。
参考文献
[1] 吴超.税务管理流程下的企业税务风险管理系统设计[J].中国产经，2022(1)：111-113.
[2] 企业内部控制编审委员会.企业内部控制基本规范及配套指引案例讲解：2021年版[M].立信会计出版社，2021.
[3] 企业内部控制编审委员会.企业内部控制主要风险点、关键控制点与案例解析：2021年版[M].立信会计出版社，2021.
[4] 晏智丽.建筑企业内部控制的现状及改进措施[J]. 中国集体经济，2021(11)：56-57.
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