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摘要：世界经济发展决定了人才资源的首要性与战略性，在国家中长期人才发展规划纲要(2010-2020年)中指出，人才强国战略是新世纪新阶段中国家发展的基本战略，人才是我国经济社会发展的第一资源。随着电力体制的深化改革，电力企业也在大力实施人才强企战略。本文通过在公司内部结合人才队伍建设计划，开展实施“三鹰”人才工程建设，逐步完善人才队伍建设机制，不断提升公司人才队伍素质能力水平，充分激发员工创造活力，努力形成人人渴望成才、皆可成才、尽展其才的良好局面，全面支撑公司人才队伍建设目标实现。
关键词：人才资源；战略；队伍建设；目标
本文引用格式：巨浩.人才队伍建设中“三鹰人才工程”的实施应用[J].教育现代化,2019,6(05):31-34.
一 前言
该单位为国家电网公司的下属企业，始建于1949年春，1962年正式成立。担负着淮南及阜阳、蚌埠部分地区的供电服务职能，还承担着该地区大型火力发电厂向华东电网输送电能的重要职责。公司目前所辖4个县公司，供电面积8557平方公里。
该公司共有1810名员工，其中研究生学历人员共计130人，占总人数的7.18%，高级技师人员共计513人，占总人数的28.34%，副高级专业技术职称人员共计135人，占总人数的7.46%，这样的人员结构比例存在着各岗位的人才偏少，制约了企业的可持续发展。
公司目前围绕“人才强企”战略，以提升员工履职能力为导向，以员工职业发展为基础，突出岗位胜任能级晋升，促进员工与企业共同发展。加大“三鹰”人才工程建设，即优秀专家人才业绩提升工程（简称“金鹰工程”）、班组长素质能力提升工程（简称“雄鹰工程”）、新员工四年成长成才工程（简称“雏鹰工程”），不断提升公司人才队伍素质水平，为全面建成“一强三优”现代公司做出新的更大的贡献。
二 实施“三鹰人才工程”建设的内涵
（一）是国家经济发展的战略要求
在国家中长期发展规划纲要中，指出人才强国战略是新世纪新阶段中国家发展的基本战略，人才是我国经济社会发展的第一资源，是党和国家重大与紧迫的战略任务。在2+1模式（创造、贡献+知识或技能、大众性、普遍性）基础上，强调了人才的专业性与高素质性。人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，是人力资源中能量和素质较高的劳动者。培养和造就规模宏大、结构优化、布局合理素质优良的人才队伍，是人才强国的战略目标[1-3]。
（二）是国家电网公司发展的战略需要
根据国家电网公司“两会”精神及《国网安徽省电力公司关于进一步加强人才队伍建设的意见》要求，省电力公司开展实施“三鹰”人才工程，即优秀专家人才业绩提升工程（简称“金鹰工程”）、班组长素质能力提升工程（简称“雄鹰工程”）、新员工成长成才工程（简称“雏鹰工程”）。在2017年，省电力公司印发了关于落实《三鹰人才工程行动计划》的通知，要求各部门、各单位要加强协调，统筹推进，确保年度行动计划顺利完成。
三“三鹰人才”工程的设计原则
（一）服务于专业需要
在公司人力资源部、各基层单位调查分析公司各专业人才队伍和各类培训资源现状的基础上，各专业主管部门结合本专业发展需求，分年度确定本专业人才培养目标、培训和竞赛调考项目，以及培训资源建设计划。
（二）系统配套建设
结合各专业人才队伍培训、培养需求，统筹规划公司各专业兼职培训师队伍、实训场所、实训设备等软、硬件资源建设，贴近一线、贴近现场，全面提升公司的培训能力和培训的针对性和实效性。
（三）动态修订完善
结合公司电网发展、技术装备提升、管理及组织模式变革、省公司年度培训及竞赛调考计划、高校毕业生招聘计划、全民支援集体人员回归等，动态修订各年度、各专业人才队伍建设目标。
四“三鹰人才”工程行动计划的分解落实
（一）通过“三鹰人才工程”建设和行动计划落实，开展全员培训、加强岗位培养、竞赛比武、为优秀人才搭建成长平台等多种途径开发人才、使用人才。
（二）通过全面总结“十二五”期间公司人才队伍建设工作取得的成效和经验，结合公司人才队伍和培训资源现状，分年度确定各专业人才队伍素质提升目标、培训计划，以及计划目标实现的保障措施，持续做好人才队伍建设工作，为公司发展、安全生产、优质服务和管理提升提供坚强支撑。
（三）三鹰人才工程行动计划分解表（见下表）：
五“三鹰人才”工程实施方案
（一）“金鹰”人才工程实施方案
遵循人才成长规律，以人才能力建设为核心，以高层次人才、优秀专家人才和紧缺专项人才培养为重点，不断加大投入力度，创新培养培训机制，积极搭建专家人才业绩提升平台，推进分层分类的人才服务体系建设，健全完善各级各类各专业优秀专家人才培养、选拔、使用、考核、激励、退出的全周期管理机制，实行重点人才重点培养、紧缺人才专门培养。实施方案见下图：
各节点流程：1.原则：以培养、提升专家人才业绩为目的，创新专家人才培养使用机制，为专家人才搭建干事创业平台，切实提升专家人才业绩水平，归口管理部门、专业主管部门、培训机构加强协同，各层级单位和部门分级落实实施。2.目标：将各级各类专家人才列入业绩提升工程计划，设立目标任务3.组建团队：各专业部门根据分专业、分部门专家人才数量、称号、级别等因素，结合改革改制、项目攻关、新技术研究及应用、年度重点工作等要求组建专家人才团队，包含管理创新团队、科技攻关团队、专家人才工作室；拓展培训：按照全员培训规划要求，开展专家人才的培训培养工作，重点为开拓视野，拓宽专业知识面；人才培养：为青年员工规划职业生涯，配置职业导师，职业导师优先从专家人才里选拔，入选公司兼职培训师库，推荐各类专家参加各级别的兼职培训师的认证或确认；培训资源建设：按照岗位培训需要，积极申报岗位培训规范、培训教材、培训课件及培训题库等开发项目及专业实训室技改、大修项目，不断丰富和完善公司培训资源；宣传引导：广泛宣传专家人才取得的业绩成果，提高荣誉感和责任感，引导专家人才本人充分认识专家身份及责任，有意识地确立个人业绩目标。
（二）“雄鹰”人才工程实施方案
将班组长作为人才成长的重要通道，健全班组长选拔、培养、评价、使用机制，促进班组长业务素质和管理能力水平提升，将班组长培养成为具有职业素养、业务技能、工作作风、岗位业绩较高的优秀基层管理者和后备梯队人才。实施方案见下图：
各节点流程：1.原则：加强素质能力培养力度，将班组长干部梯队及人才队伍梯队建设规划，注重班组长综合素质、管理能力、专业能力的全面发展，拓宽班组长素质提升及人才发展通道，统一制定班组长素质能力提升目标及重点计划项目，各级单位、各级部门分级落实实施。2.目标：每年组织班组长参加轮训工作，确保公司每一名班组长每年均参加素质能力提升培训。3.构建素质能力模型：素质能力模型主要包括综合素质能力、班组管理能力和专业技术能力三个要素。综合素质能力指应具备的通用能力，包括学习能力、人际交往能力、工作主动性、发现和解决问题能力、创新能力等；班组管理能力指班组长区别于其他岗位的差异和核心能力项,包括目标管理能力、团队管理能力、绩效评估能力、指导和激励组员能力、现场管理能力等；专业技术能力指学习新技术、新工艺,提升专业技术水平，熟练掌握班组所从事岗位的技术和技能，满足职业技能规范要求的能力。在实践中提升能力：有针对性地在相近专业、不同班组中进行岗位轮换，以使班组长更全面地掌握本专业或相关专业岗位技术和技能。
优化结构及晋升机制：优先从年龄、学历、专业技术资格中比较优秀的年轻员工中选拔班组长，加快实现班组长队伍年轻化，优化班组长队伍结构。
（三）“雏鹰”人才工程实施方案
针对新员工特点，遵循人才培养基本规律，按照“一年见习、两年适岗、三年成长、四年成才”的原则，科学规划新员工职业生涯，搭建新员工成长成才平台，将新员工的职业生涯发展、成长成才通道与公司发展战略规划、人才队伍建设计划相结合，逐步提高新员工的适应能力、专业能力和综合素养。实施方案见图3。
各节点流程：1.原则：将新员工成长成才计划纳入公司人才队伍建设规划统筹考虑，做到有效衔接，加强新员工综合素质能力、岗位业务能力等培养，为公司人才队伍储备基础力量。2.目标：通过轮岗实习、导师带徒、人才储备等多种方式，促使新员工达到中级职称与高级工及以上技能等级，成长为所在专业的“熟练工”及业务骨干，或走上更断提高工作绩效以推动企业向前发展。
轮岗实习，使新员工学习及了解公司的企业文化、战略目标、组织结构、制度规范、行为准则、工作流程、核心业务等，树立新员工的纪律意识、安全意识、团队意识和敬业意识，了解轮岗岗位的基本工作内容、关键业务流程和能力素质要求，能够独立完成岗位工作中的各项基本工作任务，并使其初步找到适合的岗位。团队参与：鼓励新员工加入各级各类管理创新团队、科技攻关团队、专家人才工作室等研究或实践团队，组织新员工参加各级竞赛、调考活动，进一步培养新员工的创新能力、研究能力、提出问题和解决问题的能力，为新员工产出业绩成果搭建平台。人才储备：经过培养及岗位锻炼后，结合岗位培训、竞赛调考等工作，遴选具有潜力的新员工作为班组长、管理或技术类岗位、优秀专家人才后备等关键岗位或专家人才的候选人[4-6]。
六 结束语
构建多渠道的平台，以基础教育和职业教育构成人力资源开发的“两翼”，通过适时的引导、针对性的培训提高员工的知识技能，拓宽成才之路，在实际工作中持续有效的对人才工程目标的修订，不该公司以“三鹰人才工程”的建设为契机，为员工的职业生涯进行规划，为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工的潜能，使员工贡献最大化，是企业将员工的个人发展与企业发展的目标相结合，在对决定员工职业生涯发展的主客观因素进行全面测定分析的基础上，通过职业生涯的设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，从而促进企业与员工共同进步和发展。
参考文献
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