工程总承包项目成本管理探究论文

 

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　　摘要：加强成本管理工作是确保工程项目高质量完成的基本要素，直接决定了作为总承包公司是否能够在市场中得以生存与发展。尤其是在EPC工程总承包项目中加强成本管理成为项目管理的核心要素，因此本文结合多年工作实践经验，以工程总承包项目成本管理的概述作为切入点，阐述加强工程总承包项目成本管理的具体措施，最后提出相应的保障措施，以此提升项目成本管理工作水平。

　　关键词：工程总承包；成本管理；经济效益

　　工程总承包是工程总承包方受业主委托，按照工程总承包合同约定对工程的设计、采购、施工以及试车等进行全过程的承包。工程总承包模式已经被广泛应用到电力、水利工程以及铁路建设等行业。工程总承包模式相比传统工程管理模式而言，其要求工程总承包商要更加注重成本管理工作，以此提升项目的经济效益和社会效益。

　　1　工程总承包项目成本管理的概述

　　工程总承包成本就是总承包商为了完成预期项目目标而开展各项活动所消耗资源而形成费用的总和。项目成本管理则是通过构建完善的管理体系对项目各环节的费用进行有效控制，以此实现效益最大化。其具有以下特点：一是投资规模较大，建设周期较长。一般工程总承包项目的投资金额都比较大，而且其建设周期相比传统项目施工都要长，这就决定了总承包项目的成本管理难度比较大；二是影响成本管理的因素比较多。在EPC总承包工程中由于其受诸多方面的影响，例如受政府、市场建材价格波动以及自然环境条件等因素的影响而导致在项目施工中容易出现变化，从而增加了项目成本规划测算的难度；三是沟通协调难度大。总承包项目需要多方主体参与，在整个项目施工中需要总承包方与业主、勘察设计单位以及分包商等进行多次沟通协调，这样无疑会增加管理的难度。

　　工程总成包项目成本管理主要包括以下环节：一是事前管理环节。事前管理环节主要是在成本发生之前，根据工程项目的类型规模、资源准备等情况，通过采取科学的管理方法，设计成本指标预算模型，编制项目成本计划，以此将其作为项目成本控制的依据；二是事中管理环节。事中环节是整个项目管理的重点阶段，其主要包括项目成本控制和成本核算，也就是总承包商对整个项目实施过程所发生的各项开支，根据成本计划实行严格的控制和监督，并且准确计算工程项目的实际成本；三是事后管理环节。事后管理环节主要是通过项目实施中的成本支出分析，找出项目成本超支的主客观因素，以此采取有效的举措加以改进，以此避免以后工程项目发生类似的现象。

　　2　加强工程总承包项目成本管理的具体对策

　　由于总承包涉及诸多因素，结合工程总承包成本管理的特点，加强成本管理需要从设计、采购、施工等阶段采取有效的控制措施。

　　2.1加强工程设计管理，推行业主激励机制

　　虽然项目工程设计阶段所耗费的成本仅为总投资的5%左右，但是在工程总承包模式中，设计与总承包方式内部利益的关系，因此基于项目成本管理的要求需要加强对项目设计阶段的控制：一是签订工程设计目标责任书，组建专业的设计团队。总承包商在签订承包合同后，项目部要与设计单位签署项目设计目标责任书，就项目的设计进度、质量以及技术交底等进行约定。为了保证项目设计的质量，总承包商还需要及时根据项目设计的具体要求组建专业的设计团队，设计团队要及时介入到项目工程施工的全过程，以此提升项目设计的质量；二是严格把控设计概算。设计概算是项目初步设计阶段产生的，其主要是通过对项目图纸、各类费用的定额，对项目从筹备到竣工全过程进行综合估算。为了保证项目设计概算的管理能力，总承包商一方面需要加大对项目设计概算的审查力度。总承包方要及时对工程设计概算进行审核，尤其是要对设计概算的编写依据的合法性、时效性等进行审查，防止出现设计概算依据文件不规范的问题。另一方面要加强提升工程造价师的业务能力，只有提升工程造价师的业务能力才能保证工程设计概算的精准性；三是要推行业主激励机制。实践证明业主激励对工程设计费用的影响比较大，业主推行激励机制后可以让业主与承包商形成利益共同体，这样可以通过有效的奖罚机制，最大程度降低项目工程的总预算。当然除了上述举措之外，在项目设计阶段还必须要做好限额设计工作，将总工程按照工作量分解到各个环节中，通过对比分析单项、单位工程等目标分解值和施工图概算结果对设计方面进行优化调整。
 

　　2.2优化项目采购流程，降低物资采购成本支出

　　项目总承包是当前工程管理的主要模式，其可以从战略角度优化项目成本管理工作。物资采购是项目成本支出的主要环节，是成本管理的重要阶段。结合多年工作经验，在该阶段主要需要做好以下工作：一是优化项目采购流程。由于工程总承包模式实行统一管理的模式，采购工作主要包括设计服务分包、施工分包、材料采购以及设备采购等内容。所以总承包商要结合项目制定完善的采购流程，具体就是要制定科学的采购计划，严格按照采购计划实施。项目部要根据总承包项目规划书，在项目开工前按照分包合同要求采购物资，当然采购计划必须要涵盖项目的所有采购对象。项目部在确定采购计划后要及时向相关部门进行报批，采购计划一经审批就必须要严格执行；二是加强招投标管理，选择性价比最优的供应商。对于总承包商而言选择性价比最优的供货商可以有效降低采购成本，因此总承包商在物资采购时需要严格按照招投标管理制度要求进行招标，综合比较供应商提供产品的质量、价格以及售后服务质量等。例如在环保类总承包工程采购时需要关注采购产品的运输成本问题，如果运输成本高于当地产品供货商的价格，总承包商则可以选择当地供货商所提供的产品。当然在物资采购时必须要加强对建材市场的研判工作，时刻关注建材市场的价格波动问题，以此在价格最优的时候采购产品，降低采购成本的支出；三是要加强对采购物资的验收与保管工作。总承包商要加大对采购物资的验收与保管工作，保证所采购的物资质量、型号符合工程建设的要求，防止供货商出现以次充好的行为。同时总承包商要加大对采购物资的存放管理工作，保证建材产品的存放地方符合其存放要求。实践证明如果施工材料存放不合理不仅会影响到施工进度，而且还会给项目带来安全隐患，因此在具体的建材管理上需要从周围环境、建材保管人员等方面入手，构建安全、高效的建材管理模式体系。

　　2.3做好施工现场安全管理，加强施工质量管控力度

　　施工阶段是总承包项目成本管理的重中之重，是降低成本支出的关键环节：

　　(1)做好项目施工现场安全管理。在施工过程中做好安全管理是降低成本支出的关键因素，例如施工现场存在安全隐患就会增加施工方的成本，甚至会导致项目处于停工状态。为此总承包商要加大对施工现场的安全管理工作：一是项目部要建立完善的管理体系，强化岗位责任制。为了提高施工现场安全管理工作，在EPC工程总承包合同签订后，项目部与公司签订《项目管理目标责任书》，并在签订责任书后交纳一定的项目风险抵押金。风险抵押金按照毛利润的一定比例进行交纳；二是要加强安全教育，提升施工人员的专业技能。提升施工人员的安全意识是降低成本支出的重要举措，为此施工企业要定期对施工人员开展技能培训，及时组织他们进行安全预警演练，最大程度降低安全事故的发生。

　　(2)要利用挣值法综合控制项目的成本和进度。根据调查在施工阶段影响施工成本的因素比较多，例如自然环境、政策、项目管理水平等都会造成施工成本发生变化，因此通过传统的成本计划管理并不能及时研判项目管理的进度以及实际成本的发展变化。所以利用挣值法对项目进展和资源消耗的计划值和实际值进行偏差分析，全局地把握项目的实施情况，并采取相应措施保证项目的进度和成本等控制在计划范围之内。例如在某冶金工业排污设施建设中，土方工程计划10天内完成，每天需要挖方500m，预算单价为50元/m，预算金额为25万元。但是33总承包管理人员在第7天对实际工程量进行计算得知：已完挖方2500m3，支付给承包单位进度款累计达16万元。项目管理人员立即对该土方工程进行了挣值法分析。通过计算可见，CPI和SPI都小于1，因此项目施工进度要落后于项目施工计划，表明项目施工中存在不合理的问题。因此总承包商及时调整施工进度，有效保障了项目施工进度，有效降低了成本支出。

　　(3)加强对施工物资的管控力度，优化资源配置。在施工环节必须要加强对各种施工材料的管理力度，防止出现资源浪费现象：一是施工管理企业要加强对各种施工材料的管理水平，严格控制施工材料使用量。根据调查在项目施工管理中，部分分包商认为施工材料属于总承包提供的，因此其不注重对施工材料的合理控制，结果导致施工材料存在浪费的现象。为了解决上述问题，施工企业必须要建立严格的用量管控制度，采取限额领料和计量监督的方式对施工材料的使用情况进行监督。例如每次签发领料单，规定超领的材料，要按照实际采购价格乘以大于1的超额领取的罚则系数扣款；二是要加强对机械费用的管理力度，通过采取科学的管理手段优化资源配置。在项目施工管理中需要使用大量的机械设备，尤其是在冶金建筑施工中，需要使用各种型号的大型机械设备。因此为了避免机械设备配置不均问题的发生，在项目施工管理中需要严格控制机械数量及台班数量。例如在项目总承包合同中要对机械费进行明确的规定，明确列明机械类别、名称、数量、使用时间、价格、采购方式、控制目标等内容。尤其是要细化机械费用的控制范围，例如属于租赁的大型设备要严格按照施工进度进场，合理制定大型机械设备的使用周期，以此避免出现窝工或者闲置造成的成本支出过高的问题。
 

　　3　提升工程总承包项目成本管理的保障措施

　　为了提升工程总承包项目成本管理的质量，我们需要做好以下保障措施。

　　3.1建立成本预警体系，实现动态化管理模式

　　工程总承包项目成本管理属于动态化的过程，在项目成本管理中会出现各种不确定的因素，因此作为项目管理方必须要建立完善的成本预警管理体系：一是项目管理企业要建立成本预警体系，及时发现成本管理问题。成本预警体系的最终目标就是根据项目成本支出情况而发现成本管理的缺陷问题。为此项目企业要建立三级预警体系，一级预警指标是项目当本月实际成本支出高于目标成本5%。二级预警则是当月成本支出高于目标成本的5%、低于10%左右。三级预警则是当月成本支出高于目标成本的10%。项目部要及时对成本预警进行分析，并且根据成本预警做出相应的相应机制，例如当发生一级预警后，项目部要针对预警体系进行分析，找出导致超成本支出的原因，实行限期整改。如果出现二级预警，项目部则要启动严管程序，立即对超成本原因进行分析，实行持续跟踪分析，直到预警指标解除；二是要建立动态化的成本预警管理模式，注重对问题的整改工作。项目总承包企业要高度重视项目成本的变动信息，及时对成本变动信息进行管理，尤其是相关人员要做好成本管理的分析工作，找出导致成本支出较高的原因，以此及时采取有效的措施改进。例如在项目成本管理过程中如果经常出现触发成本预警指标现象，工程管理人员需要认真梳理项目成本管理工作，找出导致成本费用支出较高的因素，并且第一时间制定改进措施，避免出现各种超预算行为的发展。当然项目总承包企业还要建立完善的绩效考核制度，定期对成本管理工作进行考核，对于问题整改不到位或者不整改的行为要给予其必要的处罚，将个人薪酬待遇与成本管理成效相结合。

　　3.2提升财务人员专业技能，树立项目全过程成本控制意识

　　基于项目总承包管理模式的要求，项目成本管理工作不仅关系到项目承包单位的切实利益，而且还直接影响业主的权益。作为项目成本管理人员必须要树立精细化成本管理意识，将成本管理融入到工作的全过程：一是项目财务人员要加强学习，掌握与工程总承包成本管理相适应的业务能力。在项目总承包管理上，由于需要工程管理人员结合不同的环境做好相关工作，尤其是在当前环境下，会受到诸多外界因素影响而导致项目施工成本发生变化。例如受不可抗力影响，导致工程不仅存在延期交付的可能，而且还会增加施工过程中应用于疫情防控的费用，因此需要项目财务管理人员要及时针对相应的环境变化而主动做好各方面的学习工作，以此具备相应的岗位技能。例如基于大数据技术在成本管理中的应用，作为项目成本管理人员必须要及时学习财务信息化操作技能，以此增强个人的工作能力；二是要树立风险管控意识，提升成本管理工作的水平。在项目成本管理中必然会面临诸多风险，而提升成本管理能力的关键就是要准确识别各种风险，所以作为财务管理人员要具备风险防范的意识，能够在平时的工作中主动识别财务风险并且第一时间采取相应的防范措施。项目总承包管理需要管理人员要具备识别风险控制风险的能力。例如在冶金环保总承包项目管理上，如果在施工环节发生安全事故则会给项目总承包企业带来巨大经济损失，因此作为项目财务管理人员必须要加强安全意识，主动识别施工过程中的各种风险问题，做好各项安全管理工作。

　　3.3建立完善的成本管理制度，强化绩效考核体系

　　为了最大程度提升项目成本管理水平，工程项目企业要优化成本管理制度，强化绩效考核体系：一是项目企业要建立完善的成本管理制度，做好各项工程的核算工作。推进项目材差、变更和结算，加强运维管理，确保运维绩效考核顺利通过，及时回笼资金费用成本核算是施工管理最根本的标志和主要内容，要在项目中强化，需要明确各岗位的职责，使岗位责任化、具体化，同时，在岗位责任制中加入经济控制，使岗位核算精细化，明确各项费用的控制点，这样才能保证盈利目标的实现；二是要建立完善的成本考核体系。成本考核的目的就是要调动职工的积极性，将项目经济效益与管理者密切挂钩。工程总承包项目成本考核主要包括两方面内容，一方面是对已经完成情况的考核管理。由于总承包项目成本是按照项目部职能分解的，因此在成本考核中需要采取项目总体责任成本考核体系，由总承包项目经理对项目部各个职能组进行成本考核。另一方面对超额完成成本指标的考核管理，对于此种情况，企业要采取上不封顶的激励措施。当然为了提升项目成本绩效考核的效果，工程项目企业要建立定量与定性相结合的绩效考核体系。

　　除上述举措之外，项目总承包企业还要构建智慧化综合管理平台，实现成本管理信息化。基于计算机技术的发展，在项目总承包成本管理上，相关部门要借助SAAS服务模式、互联网、云计算、移动大数据等技术，打造了集“施工、管理、决策”于一体的综合管理平台，实现工程项目从立项、设计、施工到验收等全过程管理，减少过程中的耗时以及资金成本等，提升各部门协同、工作效率和执行能力，为项目规划及成本管控提供科学决策支撑。例如通过多维度的资金管理，“系统＋企业”双校验体系、超值预警、合同付款、保证金、报销、借款等实现线上管理，管理有依据，复查可追溯。

　　总之，加强成本管理工作是工程项目管理的重要内容，是确保项目工程效益最大化的重要手段。鉴于总承包工程的市场竞争压力不断增大，工程项目管理企业必须要高度重视成本管理工作，从工程设计到工程竣工融入成本管理理念，构建全生命周期的成本管理模式，以此提升工程总承包企业的经济效益。